以預(yù)見創(chuàng)造未來

前言

　　作者序　　教授是這樣一種人，他在別人的睡眠中演說?！　．H．奧登　　我以個(gè)人的介紹來開頭吧。 　　目前我是第三輪在哈佛商學(xué)院擔(dān)任教授。在學(xué)院工作的間隙，我曾在各種各樣的企業(yè)中工作過——從中等規(guī)模的紙業(yè)公司到投資管理公司；我曾在幾十家公司的董事會(huì)中服務(wù)；我獨(dú)自或與人合作寫過大約200個(gè)左右公司案例。最近幾年，我一直對(duì)“企業(yè)家”這個(gè)困難的領(lǐng)域感到迷惑。我試圖和我的幾個(gè)學(xué)術(shù)同事一起，從這個(gè)難以控制的高度個(gè)人化的領(lǐng)域中理出一些頭緒（我認(rèn)為有了一些成績）?！　⊥ㄟ^我不規(guī)則的生涯，我一直在尋求一種有效的方法，以便來說明、解釋在各式各樣的背景中我所了解到的所有各不相同的事物。我越來越堅(jiān)信，確有一種形式，它可以超越不同的界限，使許多人類組織中的大量行為一致起來。在這些人類組織中，我發(fā)現(xiàn)自己有這方面或那方面的能力。　　我在“可預(yù)見性”的主張中找到了這種形式。讀者也許要問：“那又怎樣？”我可以給出幾個(gè)不完整的回答，促使你繼續(xù)讀下去。當(dāng)然，我寫這本書部分原因是為了描述我對(duì)一些有趣事物的觀察結(jié)果（美國人常常這樣做）。但是我寫這本書有兩個(gè)更重要的目的。　　第一個(gè)目的是給人們提供一個(gè)有用的透鏡，讓人們了解他們自己的生活。預(yù)見是一個(gè)有力的武器，而可預(yù)見性是一個(gè)有力的標(biāo)志。但是把握和應(yīng)用預(yù)見的藝術(shù)和變成一個(gè)可預(yù)見的實(shí)體，都不是容易的事情。我有一些關(guān)于如何做這些事的主意，將在本書后面的幾章中和大家共同探討。　　第二個(gè)目的，坦率地說，是敲響警鐘。我在我們的社會(huì)中——特別是企業(yè)組織中——看見了一些傾向，這使我十分憂慮。這些傾向愈演愈烈，我的憂慮也越來越重。為了幫助帶來我們期望的前景，我們創(chuàng)建了許多像樣的公司。然而這些公司現(xiàn)在的行為方式卻在破壞這一重要目標(biāo)。他們正在砍去內(nèi)涵和價(jià)值——這些不可或缺的可預(yù)見性的基礎(chǔ)支柱。企業(yè)經(jīng)理為他們的行為辯解，聲稱他們專橫地解雇那些尚有能力的長期服務(wù)的員工是為了改進(jìn)短期的第一線工作。我聽到這種遁詞時(shí)感到發(fā)抖，不僅因?yàn)檫@種行為非人道，同時(shí)也因?yàn)樗亩桃?。?dāng)人們說私利（或言“貪婪”）是決策的最好準(zhǔn)則時(shí)，我又發(fā)抖了，不僅因?yàn)檫@種世界流行觀點(diǎn)赤裸裸地不道德，而且也因?yàn)樗f的關(guān)系到我們正確地行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)重要目標(biāo)的能力問題?！　∥业淖x者應(yīng)該理解，我是一個(gè)毫不羞愧的、熱情的、終身的資本主義者。我戴著資本主義者的帽子為自己和其他人掙了很多錢。但是我無法忍受和一些公司在一起，他們自覺或不自覺地采取一些破壞自身合法性的政策。我非常害怕動(dòng)亂——社會(huì)的、政治的和經(jīng)濟(jì)的。然而，當(dāng)大多數(shù)人得出結(jié)論：我們創(chuàng)建的、用來改善生活的公司和其他機(jī)構(gòu)事實(shí)上是把事情弄得更糟——這時(shí)，動(dòng)亂便肯定會(huì)發(fā)生。　　最近幾年，企業(yè)往往偏好短期利潤而勝過長期的可預(yù)見性。政治家們樂于采用短期的、表面感覺好的方法，而不是艱苦的思考和投入。在本書中，我提議把望遠(yuǎn)鏡轉(zhuǎn)一下，從它的另一端看過去。

內(nèi)容概要

　　作者史蒂文森既是哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授、企業(yè)管理部部長、又是知名企業(yè)的創(chuàng)建人、董事長和總裁，并出席25家以上公司的董事會(huì)，在研究200多個(gè)公司案例的過程中，他發(fā)現(xiàn)了“預(yù)見”對(duì)許多人類組織（包括企業(yè)）的行為的重要性，那就是：透明的、對(duì)共同一致性的追求，對(duì)合法性準(zhǔn)則和政策的追求。因此，“可預(yù)見性”并不僅僅是注重你企業(yè)的未來利潤，而是更關(guān)心企業(yè)中人的利益，企業(yè)更長期的發(fā)展——這才是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。　　你將吃到午餐？還是將成為別人的午餐？你的預(yù)見性決定你的未來。

作者簡介

　　史蒂文森，既是哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授、企業(yè)管理部部長，又是知名企業(yè)的創(chuàng)建人、董事長和總裁，并出席25家以上公司的董事會(huì)，在研究200多個(gè)公司案例的過程中，他發(fā)現(xiàn)了“預(yù)見”對(duì)許多人類組織（包括企業(yè)）的行為的重要性，那就是：透明的、對(duì)共同一致性的追求，對(duì)合法性準(zhǔn)則和政策的追求，因此，“可預(yù)見性”并不僅僅是注重你企業(yè)的未來利潤，而是更關(guān)心企業(yè)中人的利益，企業(yè)更長期的發(fā)展——這才是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。

書籍目錄

導(dǎo)言第一章 可預(yù)見性：好的、壞的和丑的企業(yè)管理中好的行為方式企業(yè)管理中錯(cuò)誤的做法不出乎意料的重要性第二章 可預(yù)見性重要嗎？誰來確定？繼續(xù)考慮問題無種境遇尋求可預(yù)見性為什么可預(yù)見性如此重要？第三章 預(yù)見和可預(yù)見性所在之處生物學(xué)和可預(yù)見性社交和可預(yù)見性哲學(xué)、心理學(xué)和可預(yù)見性躲避汽車，還是不躲？時(shí)間的彈性和長度向前看第四章 變化與可預(yù)見性魔術(shù)與幽默協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)有關(guān)地圖文化的重要作用第五章 過去的可預(yù)見性狩獵、采集和猜測(cè)宗教增強(qiáng)了預(yù)見民事職權(quán)增強(qiáng)了預(yù)見科學(xué)增強(qiáng)了預(yù)見第六章頃見有多難？復(fù)雜的程度緬因州海岸的麻煩還有更多的麻煩市政會(huì)議第七章用行動(dòng)實(shí)現(xiàn)未來為了預(yù)見的觀察為了預(yù)見的計(jì)算為預(yù)見而行動(dòng)為婁叔叔唱贊歌采取行動(dòng)——并使之延續(xù)做到有效推測(cè)群體思考的優(yōu)勢(shì)……

章節(jié)摘錄

　　各種文化遲早會(huì)拼命地呼喚這樣一種人：他能對(duì)現(xiàn)狀提出疑問；他用不同的方法觀察世界，而不像其他所有人那樣，看到同樣的因果關(guān)系。那種罕見的例外（我甚至說是虛構(gòu)的）可能存在于一個(gè)悠閑的海島上，是一種處于絕對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中的文化。但即使處于這種環(huán)境中，會(huì)發(fā)生什么？或遲或早，要發(fā)生一些變化。當(dāng)?shù)氐幕鹕奖l(fā)了，或者從太陽升起的地方駛來一些大船，或者庫存的魚神秘地減少了。這時(shí)候就需要思想怪異的人了。如果在真空中，皇帝實(shí)際上是否穿了衣服無關(guān)緊要。但是在關(guān)鍵的時(shí)刻，我們需要那個(gè)眼尖的小男孩，他嘲笑了赤身裸體的皇帝。有些文化尊敬他們成員中的思維怪杰，認(rèn)為他們是寶貴的資源，認(rèn)為這些神秘人物和預(yù)言家有一種啟迪樸素智慧的特殊能力。如同諺語所說，在盲人的領(lǐng)地內(nèi)，一只眼睛的人就是國王?！　〉纫粫?huì)兒。不是還有一種相反的壓力嗎?當(dāng)有人出來吹口哨吋。我們沒有人喜歡這些反對(duì)者，我們內(nèi)心存有疑慮。這些自我辯解的不合群的人，逆社會(huì)潮流而動(dòng)，的確有些不按規(guī)則辦事。如果有人到各處去找碴兒較真，會(huì)打亂秩序，甚至動(dòng)搖社會(huì)。當(dāng)然我們有拉爾夫·納德（Ralph Nader）來消滅危險(xiǎn)汽車使用的高速公路，來把高傲的公司裁小，是一件好事。但是我們真的想讓拉爾夫．納德來當(dāng)總統(tǒng)嗎？他知道如何建設(shè)嗎？　　當(dāng)我們掩蓋了自己的懷疑時(shí)，皇帝非常贊賞。然而假如我們對(duì)自己完全誠實(shí)，承認(rèn)自己喜歡使皇帝高興，或者至少我們喜歡當(dāng)皇帝高興時(shí)給自己帶來的事情。我們獲得了可預(yù)見力。那個(gè)赤裸裸的卻自以為穿了衣服的皇帝可以領(lǐng)導(dǎo)我們，如果我們安排他這樣做。相反，有時(shí)我們采取步驟來堅(jiān)決把那些制造麻煩的公司（不包括通用汽車公司）裁小。這是因?yàn)槲覀儾幌胧刮覀兊念A(yù)見模型被無端地?fù)p毀。“Charlie引擎”公司的威爾遜告訴我們對(duì)GM有好處的事對(duì)美國也有益。撤銷決策的規(guī)則而沒有替換的辦法，對(duì)我們來說就像是破壞。因此，在盲人的領(lǐng)地上，有時(shí)一只眼睛的人給動(dòng)物園帶來一片紅火。或者在其他地方更糟糕。　　所以讓我們來贊同對(duì)變化的需要吧——在個(gè)人的、種群的和文化的層次上。變化提供了改良的內(nèi)容和行動(dòng)的本領(lǐng)。而我們已經(jīng)認(rèn)同了對(duì)可預(yù)見性的需要，這給了我們一個(gè)改良和行動(dòng)能夠發(fā)生的環(huán)境。這好像句子一類的東西。我們都同意句法的規(guī)則就是句子的結(jié)構(gòu)，因此我們可以被人理解（可預(yù)見性）。并且我們互相允許盡可能創(chuàng)造性地變換句子的內(nèi)容（變化）?！　∥覀冃枰M可能有效地連續(xù)地作決策，推進(jìn)工作。在個(gè)人層次上，這意味著采取行動(dòng)來滿足我們心理上的需要，和調(diào)理由于自然進(jìn)程而造成的混亂。在社會(huì)層次上，我們?cè)诟笠?guī)模上做同一類的事情。我們保衛(wèi)國界，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)，建設(shè)和重建城市，編寫法律，制定道德法典，準(zhǔn)備戰(zhàn)爭或者和平——所有的事都以改善我們命運(yùn)的名義來進(jìn)行?！　『喲灾?，我們知道未來將會(huì)來到，并且知道在那個(gè)未來里我們有個(gè)人的和集體的責(zé)任。在各種情況下，我們都需要在當(dāng)前采取行動(dòng)，而當(dāng)前正是以我們所認(rèn)為的未來會(huì)帶給我們的事物為基礎(chǔ)的。我們的悖論出現(xiàn)了。為了作出好的預(yù)見，我們需要有一個(gè)可預(yù)見性存在的背景。這意味著有一個(gè)世界的模型，其中x導(dǎo)致Y，而且x，導(dǎo)致Y，而不是那種x可以任意導(dǎo)致Y．Y．或者z中的仟何一個(gè)。但是為了確保我們有足夠的好的刈。象來從中選擇，耶為了使我們免受時(shí)間的愚弄（時(shí)間幾乎不可避免地影響我們的偏好），我們需要變化，我們必須有一種辦法能把變化的動(dòng)因表面化，并且形成一個(gè)可預(yù)見性存在的背景，因而使變化能夠被識(shí)別、被預(yù)告和被適應(yīng)?！　、崮g(shù)和幽默　　我在第二章的開頭曾保證在本書中講述的各類預(yù)見不涉及魔術(shù)。但是讓我們使用魔術(shù)領(lǐng)域里的一個(gè)例子來考察一下變化與可預(yù)見性之間的緊張關(guān)系，并目開始挖掘共同經(jīng)驗(yàn)與共同參考框架的重要性。我巳表示過，當(dāng)預(yù)見和評(píng)估由不止一人作出時(shí)，共同的經(jīng)驗(yàn)和共同的框架有重要的啟示。大多數(shù)是生活中的重要決策。　　我們來想象一個(gè)大名鼎鼎的大衛(wèi)·科波菲爾（David coppe-field），正在拉斯維加斯的大舞臺(tái)上。在成千上萬的觀眾面前，他聲明要把這枚便士變沒有了!就在他的兩個(gè)手指之間，就在我們的眼前!隨著一陣咚咚的鼓聲和一股煙霧，科波菲爾向外伸展胳膊，他的手是空的，他等待著熱烈的掌聲來贊美他?！　∪欢孤实卣f，我們并沒有感到有什么了不起。這有什么神奇的?我自己興許也能做。很有把握可以預(yù)見（從不利的意義上來說）?！　『?，讓我們來想象科波菲爾做其他類似的事情，但是這次是一架飛機(jī)，在一陣煙霧中消失了。這回我們感受深刻了。這回新鮮別致，有滋味。這次并不是完全沒有預(yù)期。實(shí)際上，他告訴了我們他打算這樣做。但是這喚起了我們先前的生活經(jīng)驗(yàn)（我們知道飛機(jī)是很重的，而且不容易藏起來!），給我們發(fā)了一個(gè)旋轉(zhuǎn)球。我們作了預(yù)先猜測(cè)：他沒有辦法使這些數(shù)噸的金屬和塑料無影無蹤。當(dāng)他這樣做到了，我們很開心?！　∥覀円灿幸稽c(diǎn)兒放心。我們的另外一種預(yù)計(jì)是他的這個(gè)詭計(jì)有可能成功。（否則，為什么他要在所有這些人面前表演呢?）他能努力做好嗎?他做成了!在嚴(yán)格界定的范圍內(nèi)。這是一種變化和不可預(yù)見性。這是可以預(yù)見的，但是在預(yù)期之外?？戳怂晒Φ谋硌葜?，你會(huì)很愉快?！　∽詈笠粋€(gè)例子在同一個(gè)背景和場(chǎng)所：科波菲爾聲明他要把一塊材料弄皺。他把一塊難以描述的東西放在桌子上。然后揮動(dòng)他的魔杖。那塊東西的邊上有了一點(diǎn)兒變動(dòng)，可能發(fā)出了點(diǎn)兒輕微的聲音?？撇ǚ茽栍謩倮厣煺沽怂谋郯?。如同在便士的那個(gè)情景中一樣，我們沒有什么非常好的反應(yīng)，雖然這次原因有所不同。那兒到底發(fā)生了什么?里面有多大的魔術(shù)?我們沒有評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，而且我們沒有感到驚訝。也許那塊東西一感受到運(yùn)動(dòng)就會(huì)起皺。另外。如同在便十的情景中一樣，這似乎沒有太大的意義。誰會(huì)來指責(zé)什么?　　幽默具有相同的質(zhì)地和內(nèi)在的界限。幽默是在一個(gè)可接受范圍之內(nèi)的驚訝。成功的笑話的作者和表演者是依規(guī)則行事的。其中最重要的是：妙語必須要似是而非，而且必須產(chǎn)生在聽眾經(jīng)驗(yàn)的范圍之內(nèi)。換句話說，我們想要“帶有曲折的可預(yù)見性”?！　?hellip;…

編輯推薦

　  無論是在企業(yè)的管理經(jīng)營中，還是在生活的其他方面，對(duì)于未來的預(yù)期一般是選擇一個(gè)概率高的預(yù)計(jì)后果，賦予最大的希望。但如何提高你預(yù)測(cè)的概率值呢？哈佛大學(xué)著名教授史蒂文森的這本《以預(yù)見創(chuàng)造未來：企業(yè)生存之道》將教你預(yù)測(cè)未來的方法，鍛煉你預(yù)見的能力。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    以預(yù)見創(chuàng)造未來 PDF格式下載

---