發(fā)跡

前言

本書是我們第二部關(guān)于企業(yè)發(fā)跡史的書稿。第一部書稿的內(nèi)容全部是關(guān)于新近創(chuàng)辦的一些英國企業(yè)的發(fā)展歷程的，該書頗為暢銷，直接引發(fā)了讀者們對其姊妹篇——一部關(guān)注于世界頂尖全球品牌的創(chuàng)業(yè)故事的著作——問世的廣泛呼吁。    許多人都非常想了解那些通常已經(jīng)被理所當然地視為我們生活中一部分的企業(yè)到底是如何起家的。因為第一本書而與我們建立聯(lián)系的部分人本身就是事業(yè)處于不同階段的企業(yè)家，但絕非所有人都是。還有一些人，他們對商業(yè)略知一二，但還未開始嘗試創(chuàng)業(yè)。而另外許多人，由于那個頗受歡迎的電視節(jié)目《當學徒還是步人虎穴》，而希望進一步了解究竟如何才能白手起家，創(chuàng)辦一家企業(yè)。他們渴望知道他們是否本應(yīng)該追求自己的夢想，他們是否天生就適合去做一位企業(yè)家，對于本書所激發(fā)的一些靈感他們感到無比興奮。    實事求是地講，閱讀本書確實會激發(fā)一些靈感。能夠了解被我們想當然的一些產(chǎn)品事實上究竟是如何橫空出世的，的確很吸引人。僅僅了解這些產(chǎn)品在多大程度上是人們精心策劃的結(jié)果，又在多大程度上純粹是偶發(fā)事件的產(chǎn)物，就夠引人人勝的了。想一想吧，如果沒有那些命運的翻手云覆手雨，事情將會發(fā)生怎樣的變化，這些無不妙趣橫生?；蛘呤欠裰灰闵詣幽X筋，一個嶄新的全球品牌就觸手可及？我本人就曾經(jīng)成功地創(chuàng)辦過一些企業(yè)，但在讀畢這些商業(yè)奇才的創(chuàng)業(yè)故事時仍會覺得興奮不已；我是否還可以再創(chuàng)立另外一個如此成功的偉大企業(yè)呢？    讓人更覺得匪夷所思的是，某些企業(yè)的成長速度驚人。谷歌和Beb0就是本書中最為明顯的兩個案例。十年前，二者都沒有任何客戶，然而今天它們已經(jīng)有了上千萬或者上億的固定客戶群。我確信，十年后，將會有更多今天尚未誕生的企業(yè)與谷歌一樣聞名于世。這就是我們所居住的這個世界所具有的特質(zhì)：技術(shù)的迅猛發(fā)展會催生企業(yè)以更快的步伐成長。在那些新創(chuàng)的企業(yè)當中，會有你的一席之地嗎？    無論你閱讀本書的原因何在，我都希望能如你所愿。如果它能促使你繼續(xù)發(fā)展或新創(chuàng)自己的企業(yè)，那最好不過了——你已經(jīng)選擇了一個充滿挑戰(zhàn)但也收益頗豐的道路。但如果本書使你放棄了創(chuàng)業(yè)的夢想，因為它讓你意識到自己并不適合做個企業(yè)家，也不錯。當然并不是每個人都適合成為企業(yè)家。我最近讀過的一份資料顯示：每20個人中大約只有一個人具備成為企業(yè)家的素質(zhì)，這個比率只多不少。    如此說來，從本書所提到的創(chuàng)業(yè)故事中的人物來看，到底具備怎樣的素質(zhì)才能成為一個企業(yè)家呢？兩個最為顯著的特質(zhì)可能會凸顯出來：其一是創(chuàng)業(yè)的激情；其二是無論遇到怎樣的難題都要有戰(zhàn)勝困難、渡過難關(guān)的決心和意志力。年齡、經(jīng)驗、家庭背景和初始資本都不是必不可少的條件——無論你目前的經(jīng)濟狀況如何，年齡多大，學歷高低，都完全有可能創(chuàng)建起一個偉大的企業(yè)。情形本該如此。    我們查詢了諸多類型的企業(yè)，主要集中于那些絕大多數(shù)人認為可以進行創(chuàng)業(yè)的類型，換句話說，我們盡量避免那些不切實際的想法，諸如采礦業(yè)或者金融機構(gòu)?；诖?，我們嚴格遵循了三條標準：    最重要的一條標準是，我們所涉及的每一家企業(yè)都是由那些有好點    子的個人或小團隊所創(chuàng)辦。    我們在此所談及的每一個企業(yè)都是成功的。本書中所收錄的企業(yè)的分布狀況非常相似。同樣，十年后的新版《發(fā)跡》中，鑒于全球經(jīng)濟的本質(zhì)及其發(fā)展速度之快，將會以更多的亞洲公司為主，其中一兩個來自于俄羅斯或中歐，也可能有一兩個來自于巴西。    他們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)？    創(chuàng)業(yè)者的動機和目標常常對企業(yè)后續(xù)的成功(或失敗)發(fā)揮著極其重要的作用。尤其是，如果一個創(chuàng)業(yè)者僅僅出于想要成為富翁的激情而去創(chuàng)立一個企業(yè)，那么這個企業(yè)是很難成功的。我們在此所推介的企業(yè)也可以證明這一點一本書中沒有一個企業(yè)是由那些只熱衷于賺大錢的人創(chuàng)立的。大部分企業(yè)都是由那些十分熱衷于其產(chǎn)品的人創(chuàng)立的——不管他們是想對產(chǎn)品作出根本性改良，如谷歌或戴森；抑或僅僅是由于創(chuàng)業(yè)者對其所從事的領(lǐng)域無比熱衷，他們樂于在該領(lǐng)域有所建樹，如索尼或云霧之灣。有趣的是，在所有這些情形之下，對產(chǎn)品或服務(wù)的熱情都與一種清晰的信念結(jié)合在一起，即堅信新企業(yè)一定會賺足夠的錢讓自己存活下來，這絕不是那種毫不考慮商業(yè)現(xiàn)實的瘋狂的科學家的熱情。    除此之外，有些企業(yè)的創(chuàng)建僅僅是由于創(chuàng)業(yè)者要維持生計。我尤為喜歡必勝客的起家’，其創(chuàng)業(yè)者僅僅是想要為其大學生涯埋單。同位于斯堪的納維亞半島的企業(yè)沃爾沃和諾基亞，其創(chuàng)建是為了給創(chuàng)建者的母國生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是引進一種流程。任天堂的創(chuàng)業(yè)者與所有這些人都有所不同：山內(nèi)溥(Hiroshi Yamauehi)在戰(zhàn)后的日本繼承了一個很小的家族企業(yè)，即便是在他同意接管領(lǐng)導(dǎo)者的角色之前，他就已經(jīng)下定決心要按照自己的想法來經(jīng)營公司。當時他并不知道電腦游戲?qū)⒊蔀楣疚磥淼闹鳂I(yè)，他似乎僅僅是由一種根深蒂固的雄心抱負驅(qū)動著，他要關(guān)照這個托付于己的家族企業(yè)并使其更加繁榮昌盛。我猜想，他的家族對于這位繼承者所取得的成就會無比欣慰。    這些企業(yè)在世界各地也都家喻戶曉。    總而言之，我們想要表明的是，好的點子如何由個人或一個小團隊轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ钠髽I(yè)，又在過去一百年間發(fā)展成為全球聞名的大公司，并且勢頭不減、一如既往。    只要有可能，我們都盡量與這些創(chuàng)業(yè)者直接進行交談；然而不可避免的是，由于我們涉及的一些企業(yè)發(fā)展歷史較長，有些創(chuàng)業(yè)者已然辭世，因而我們也依據(jù)企業(yè)檔案和另外一些了解該企業(yè)的人來獲得信息。    這些企業(yè)的創(chuàng)建者中極少有女性，這一點是事實，也令人頗感遺憾。最為接近這·點的是Bebo，由西奧琪·伯奇與他人聯(lián)合創(chuàng)建；格林一布萊克公司，由約瑟芬·費爾利與他人聯(lián)合創(chuàng)建；孤獨星球，由莫琳·惠勒創(chuàng)建；eBay，其CEO是一位女性一梅格·惠特曼，她帶領(lǐng)eBay實現(xiàn)了大幅度增長。同樣令人遺憾的是創(chuàng)業(yè)者在種族上的分布——絕大多數(shù)都是白人。出現(xiàn)以上兩種情況的原因都與這些企業(yè)所創(chuàng)辦的時代有關(guān)，因為我們試圖涵蓋一些主要的品牌，而這些主要的品牌就創(chuàng)立于那樣一個時代，所以性別和種族問題不可避免。我們所談及的企業(yè)中大約有一半都創(chuàng)立于“二戰(zhàn)”之前，絕大部分企業(yè)在“二戰(zhàn)”結(jié)束后的二十年間創(chuàng)立，但直到20世紀70年代之后，女性和非白種人團體才開始雄心勃勃創(chuàng)立企業(yè)，這個趨勢對于許多人來說都可謂姍姍來遲、進展緩慢。我渴望在十年后能再編排一部新版的關(guān)于企業(yè)發(fā)跡史的書，并期望那時能夠看到不同類型的創(chuàng)業(yè)者被收錄其中。    盡管這些創(chuàng)業(yè)者中的絕大多數(shù)年齡在25—40歲之間，但也有些例外，這一點也證明了年齡對于創(chuàng)業(yè)者來說并不是一個障礙。必勝客就是由大學生創(chuàng)立的，相反它的快餐同胞肯德基卻是由哈蘭·桑德斯在56歲才創(chuàng)辦起來的。    我們開始著手去尋找一些在世界各地建立_的公司。當然，我們不可避免地會更傾向于一些較為發(fā)達的西方國家，因為這些國家中的企業(yè)比亞洲甚至東歐的企業(yè)起步更早。而現(xiàn)實世界中最大的全球性公司的分布情況與    他們?nèi)绾螢槠髽I(yè)成長融資？    所有這些企業(yè)的初始資本都來源于創(chuàng)業(yè)者本人，除了兩個例外(沃爾沃和任天堂)。盡管如此，他們中的很多都非?？焖俚卣业搅速澲嘶蛘呷诘搅孙L險投資，超過一半的企業(yè)通過股票交易為企業(yè)的可持續(xù)成長籌集了更多的資金。金融市場為這些企業(yè)提供了很多便利和好處。    可口可樂公司發(fā)明了一種新的融資方法，為其早期的快速發(fā)展提供了資金——將公司的產(chǎn)品通過特許加盟的方式提供給各地的瓶裝飲料生產(chǎn)商。之后，必勝客和肯德基也都利用了類似的方法，開創(chuàng)了特許經(jīng)營系統(tǒng)的先河——這種方式使得成千上萬的企業(yè)通過運用其他人的錢、努力和激情來實現(xiàn)自己的發(fā)展。    在我們所提及的所有企業(yè)當中，戴森是最為奮力拼搏去融資的一個企業(yè)。然而，你也可以理解那些曾拒絕借錢給它的人——誰愿意去資助一個初出茅廬，卻想對抗那些立足已久的全球巨頭的瘋狂發(fā)明家呢？風險資本家們自然喜歡支持那些成長型行業(yè)，而在戴森之前，真空吸塵器市場被認為已經(jīng)幾近成熟了。    宜家，由于其始終堅定不移地保持私人所有的決心而與眾不同，并且該公司認為這樣對它的發(fā)展和成功有著至關(guān)重要的作用。有趣的是，這一點與本書所提及的其他企業(yè)案例截然不同，形成了鮮明的對比。    在國際舞臺上制勝的法寶是什么？    在任何一個國家締造一個成功的企業(yè)都是一項巨大盼成就。有數(shù)不勝數(shù)的商業(yè)傳奇，它們在其本土發(fā)展得相當成功，但擴張到海外市場時卻遇到災(zāi)難性的后果。就在本書成稿的過程中，各大商業(yè)媒體對于英國超市樂購(Tesco)拓展美國市場能否取得成功仍抱有較強的懷疑態(tài)度。成功的企業(yè)進軍海外并不順利，也是常有的事。那么，本書所介紹的這些企業(yè)究竟做了哪些正確的抉擇而使得自己區(qū)別于蕓蕓眾生呢？    所有這些企業(yè)都集中關(guān)注自己的國際市場。對于那些在小的經(jīng)濟體(包括索尼和任天堂創(chuàng)建之時的日本)創(chuàng)建起來的企業(yè)來說，出口在企業(yè)成長的初期就被視為企業(yè)中長期生存發(fā)展的重要方式。成功企業(yè)的締造者們會竭盡所能來維持自己公司的生存發(fā)展。對許多企業(yè)來說，這就意味著必須贏得跨國經(jīng)營的成功。    在每個案例中，產(chǎn)品要么在最初就是根據(jù)特定出?？谑袌鏊O(shè)計的，要么就是根據(jù)對當?shù)厝说牧私舛右哉{(diào)整以適應(yīng)每個國家的具體情況。成功的方法似乎很簡單，但是在大多數(shù)案例中實施這些方法卻絕非易事：需要對本土需求加以調(diào)研，然后推出一款適合當。地市場需求的新產(chǎn)品，并為新產(chǎn)品的投放調(diào)撥合適的資源。    先發(fā)優(yōu)勢    人們通常認為，市場的領(lǐng)先進人者具有巨大的優(yōu)勢，能夠在沒有激烈市場競爭的情況下獲得市場份額并構(gòu)建品牌忠誠度。有意思的是，我們所收錄的企業(yè)中大概有1／3是市場的領(lǐng)先進入者，如可口可樂，必勝客和Billabong。但是另外2／3的企業(yè)并不屬于領(lǐng)先進入者。盡管面對大量的競爭對手，Bebo和谷歌卻發(fā)展得極為迅速，兩者都憑借著更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品快速地戰(zhàn)勝了對手。戴森也許是領(lǐng)先進人者中最好的一個例子了，這家企業(yè)憑借著一種清晰的產(chǎn)品優(yōu)勢而怡然自得，讓那些年輕的新興企業(yè)無從人手，從而在多個國家占據(jù)著市場的領(lǐng)先地位。    由此，我們能學到什么東西呢？市場上的先行者可能擁有巨大的優(yōu)勢，但是能夠做得更好比搶先一步更加重要。在全世界獲得商業(yè)的成功事實上似乎都可以歸結(jié)為一點，就是為顧客提供他們想要的東西，不僅僅在最初創(chuàng)業(yè)的時候要做到這一點，在其后的日子里都必須始終如此。    戴維·萊斯特    2008年9月

內(nèi)容概要

　　如何將一個好點子轉(zhuǎn)變?yōu)橐患胰蛐云髽I(yè)呢？很多人都擁有自認為可以造就偉大企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)意，然而大多數(shù)人并沒有圍繞這些創(chuàng)意有任何作為。這可能是由于我們不知道該從何著手。但如果我們走出了第一步會怎樣呢？下一步又該如何去走？
　　本書講述了21家企業(yè)的故事，這些企業(yè)都是由圍繞著自己的創(chuàng)意展開行動并決心要創(chuàng)立一家企業(yè)的人所創(chuàng)辦的。這些企業(yè)在后來都獲得了巨大的成功，舉世聞名。
　　本書將向您展示世界上最為著名的品牌背后的成功故事，包括：最初的點子從何而來；品牌標識如何選?。灰栽鯓拥姆绞?、在何時創(chuàng)立企業(yè)；賺取第一個百萬收入耗時多久；創(chuàng)業(yè)者所面臨的挑戰(zhàn)；每一個品牌成功的秘密。

作者簡介

作者:(英)萊斯特克里姆森出版社是英國克里姆森商業(yè)公司的一個分支機構(gòu)

書籍目錄

導(dǎo)言
服裝與消費類品牌
阿迪達斯(德國)
Billabong(澳大利亞)
食品與飲料
云霧之灣(新西蘭)
可口可樂公司(美國)
格林一布萊克(英國)
肯德基(美國)
必勝客(美國)
制造業(yè)
戴森(英國)
沃爾沃(瑞典)
傳媒
Dorling KindersIey(英國)
孤獨星球(澳大利亞)
服務(wù)與零售
希爾頓酒店(美國)
宜家(瑞典)
科技
蘋果(美國)
黑莓(RIM公司)(加拿大)
任天堂(日本)
諾基亞(芬蘭)
索尼(日本)
網(wǎng)站
Bebo(英國)
eBay(美國)
谷歌(美國)

章節(jié)摘錄

大概同一時間，阿迪和挪威的一個制鞋廠簽署了第一個許可合同，這就確保了阿迪達斯在邁向全球擴張的道路上不斷前進?；羲固貙緲I(yè)務(wù)的參與不斷增多，并在三年后的1959年，在法國開發(fā)建設(shè)了一個新的生產(chǎn)基地(同年，他還在德國另建了一個工廠)?；厥走^去，將產(chǎn)品帶到墨爾本的賽場上供運動員們使用確實是非常精明的舉措——1960年在羅馬舉行的比賽中，有高達75％的田徑運動員都穿著阿迪達斯的運動鞋。    由于阿迪達斯始終不移地推廣創(chuàng)新領(lǐng)域，因此其全球擴張的過程也伴隨著新的生產(chǎn)線的產(chǎn)生。20。世紀60年代中期，阿迪和凱瑟決定挺進休閑運動和制衣兩個部門，為比賽和訓練生產(chǎn)服裝。印有三條斜紋標志的田徑運動服也首次于1962年問世，球類產(chǎn)品的生產(chǎn)也于1963年正式啟動。名人的推廣也始終是公司l的優(yōu)勢之一。在1971年的一場被稱為“世紀之戰(zhàn)”的拳擊比賽中，穆罕默德·阿里和喬·弗雷澤兩位拳擊選手就都穿著阿迪專門設(shè)計的拳擊運動鞋。一年之后，三條斜紋標志被修改成一個三葉草的形狀。    20世紀60年代到70年代早期，創(chuàng)新是時代的主題。然而，1978年阿迪的辭世卻使70年代的后幾年籠罩著一層陰影。魯?shù)婪蛞苍缭谒哪昵叭ナ懒?，兩人之間的分歧也因而沒有得到調(diào)和。截至阿迪去世，該企業(yè)已經(jīng)擁有了700個專利權(quán)和其他的工業(yè)知識產(chǎn)權(quán)，這也證明了阿迪對于制造完美運動鞋的永恒追求。凱瑟繼續(xù)經(jīng)營著這家公司，并且保持著每年生產(chǎn)大概4500萬雙鞋的紀錄。    六年后凱瑟也去世了，她的兒子霍斯特在1985年接管了公司的控制權(quán)。但不久后，他就犯了一個致命的錯誤：1984年，公司謝絕了一位年輕的運動員邁克爾·喬丹對商品的推廣計劃?；羲固仉m然心懷非常宏偉的重組公司全球結(jié)構(gòu)的計劃，但不幸的是，三年后，還未將其設(shè)想付諸行動，年僅51歲的他就因癌癥離世。由于沒有領(lǐng)導(dǎo)者，阿迪達斯公司前途未卜。由于阿迪的四個女兒對于公司未來各執(zhí)己見，早期影響企業(yè)發(fā)展的家庭紛爭又一次上演了，阿迪達斯迷失了方向，市場份額也大幅度縮水。    競爭不斷加劇，廣告大戰(zhàn)中表現(xiàn)不力，也導(dǎo)致了阿迪達斯的衰落。耐克和其他同類品牌爭相涌人運動鞋市場，一次又一次地重刨了阿迪達斯，也越來越多地占據(jù)了北美的市場份額。1989年，阿迪的四個女兒以3．2億英鎊(5．12億美元)將公司賣給法國商人伯納德·塔皮(Bernard Tapie，一位專門整治困境中的企業(yè)的商人)后，作為家族企業(yè)的阿迪達斯突然走到了盡頭。這個價格在當時是一個便宜的價格，大致相當于今天的5．73億英鎊(10億美元)。后來成為法國城市事務(wù)部長的塔皮，為公司引人了一些變化，諸如設(shè)備的購置以及一系列以成績?yōu)閷?dǎo)向和功能性的足球鞋和服裝的生產(chǎn)。生產(chǎn)也向亞洲轉(zhuǎn)移，旨在削減成本。但是由于財務(wù)上的困境，塔皮也無法扭轉(zhuǎn)阿迪達斯的命運。幾年后，他因政治和金融丑聞而卸職。    1992年，法國里昂信貸銀行為阿迪達斯選定了另外一個買家。當時，該公司每年虧損超過5 600萬英鎊(1億美元)，面臨著破產(chǎn)的境地，其市場份額勉強維持在3％左右。這個新買家羅伯特·路易斯·德萊弗斯(Robert Louis Dreyfus)是哈佛大學MBA畢業(yè)，對于扭轉(zhuǎn)企業(yè)命運有著驕人的業(yè)績記錄。他于1993年接管了該公司，并且與另外一個商業(yè)伙伴聯(lián)合購買了阿迪達斯15％的股份——據(jù)說兩個投資者每人支付了6 000英鎊(1萬美元)，其余資本則由銀行和其他投資者注入。    不過，達斯勒家族與制鞋之間酌關(guān)系并沒有走到盡頭，阿迪·達斯勒的孫子(跟阿迪同名)于1992年建立了制鞋公司AD One——這是一家專門針對戶外冒險活動和郊游的制鞋公司，這一點也證明了制鞋是這個家族中血脈相傳的東西。    德萊弗斯立即著手治理公司。在阿迪達斯，他清楚地認識到，這家公司完全有能力生產(chǎn)出超棒的鞋子，但是缺乏銷售的技巧。他再次強調(diào)，公司的根基就是一家運動類產(chǎn)品制造商，并開始將市場定位于年輕人。同時，他也解雇了大量上了年紀的管理者。為了進一步削減成本，他叉將生產(chǎn)部門外包出去，而在市場營銷方面卻始終加大投資力度。    收購也是阿迪達斯復(fù)興計劃的一個重要組成部分。在德萊弗斯接手公司的同年，該公司購買了一家美國體育營銷公司——運動有限公司(SportsInc．)，并將其重新命名為阿迪達斯(美國)，并聘請了兩位耐克的前高管來負責管理。這暗示著阿迪達斯已經(jīng)做好準備，要從內(nèi)部開始好好跟耐克一決高低了。同時，公司也利用反潮流模式，重新啟用了一些頗有名望的老運動員，結(jié)果立即獲得了成功，對于當時致力于高科技創(chuàng)新的耐克發(fā)起了攻勢和挑戰(zhàn)。    1995年，由德萊弗斯策劃的上市融資活動在德國和法國證券交易所引起了廣泛關(guān)注，進一步的收購方案也緊隨其后。阿迪達斯甚至被搬上了音樂舞臺：當時的搖滾樂隊Run DMC于1996年寫了一首歌叫《我的阿迪達斯》，這首歌后來變成了公司的宣傳歌曲之一。1997年，阿迪達斯收購了法國的專業(yè)滑雪裝飾公司——所羅門集團及其子公司TalorMade高爾夫公司，這兩起收購使得公司業(yè)務(wù)拓展到了運動裝備領(lǐng)域。公司也將名稱更改為阿迪達斯一所羅門，并在俄勒岡州的波特蘭設(shè)立了第一家零售專賣店。P13-15

編輯推薦

蘋果、谷歌、索尼、諾基亞、可口可樂、宜家、必勝客、沃爾沃…    友情提示：相信《發(fā)跡(21個全球頂級品牌成長歷程揭秘)》(作者戴維·萊斯特)會成為將創(chuàng)業(yè)人士送上青云的好風，但我們無法確保有穩(wěn)定工作的您讀過本書中激動人心的創(chuàng)業(yè)故事后沒有辭職的沖動。請謹慎閱讀！

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