擊敗低價(jià)對手

前言

　　在很多行業(yè)中，低價(jià)競爭的戰(zhàn)鼓正越擂越響。歐洲、北美和亞洲發(fā)達(dá)國家的眾多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人面臨著來自低價(jià)競爭對手越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。地區(qū)性航空公司，例如瑞安航空，西南航空和亞洲航空正在挑戰(zhàn)世界老牌的航空企業(yè)。食品雜貨零售業(yè)巨人，例如樂購（Tesco）和家樂福也正在承受著發(fā)展迅猛的，例如阿爾迪和利德爾這類硬折扣商（harddiscounter）咄咄逼人的強(qiáng)大攻勢。在風(fēng)力發(fā)電市場，一流的世界性公司，例如維斯塔斯（Vestas）、GE、歌美薩公司（Gamesa），正在遭受印度蘇斯蘭公司（Suzlon）和中國華瑞風(fēng)電（Goldmidandsinovel）的擠壓。印度和中國的汽車制造商開始走出國門，并將很快在高端產(chǎn)品區(qū)域?qū)κ澜缰髽I(yè)形成高壓態(tài)勢。從婚紗到重型建筑設(shè)備，似乎每一個(gè)行業(yè)都面臨著來自低價(jià)競爭對手的步步緊逼，無一幸免。　　事實(shí)上，低價(jià)競爭是一直存在的，但是現(xiàn)在它在新行業(yè)和新產(chǎn)品領(lǐng)域的發(fā)展比以往卻更加快速，更為迅猛。新生的低價(jià)競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量似乎很快達(dá)到了“夠用就好”的水平，滿足了整個(gè)市場中相當(dāng)一部分消費(fèi)者的需求。

內(nèi)容概要

如今，許多公司都面臨著日益嚴(yán)峻的、來自于低價(jià)競爭對手的挑戰(zhàn)——他們能夠提供“足夠好”的產(chǎn)品和服務(wù)。但價(jià)格卻絕對低廉誘人。    本書將幫助優(yōu)質(zhì)品牌公司高管制定應(yīng)對低價(jià)威脅的必贏戰(zhàn)略。通過對世界各地各行各業(yè)的廣泛調(diào)查研究。作者提供了大量生動(dòng)詳實(shí)的例子，來說明處在不同行業(yè)、不同類型的公司如何應(yīng)對低價(jià)競爭對手的挑戰(zhàn)，并對其戰(zhàn)略手段的有效性進(jìn)行了分析。同時(shí)他也對許多公司在應(yīng)對低價(jià)競爭者挑戰(zhàn)過程中所必須面對的、來自領(lǐng)導(dǎo)力和文化上的挑戰(zhàn)進(jìn)行了討論。    通過借鑒B2B和B2C企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，本書能夠幫助公司高管：深入理解為何要把低價(jià)競爭威脅提上高級(jí)管理層議程；了解傳統(tǒng)公司為應(yīng)對競爭威脅選取的“3個(gè)基本選擇”的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，抓住新的發(fā)展機(jī)遇；學(xué)習(xí)低價(jià)競爭者的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，可以納為己用來提高其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競爭力；了解一些領(lǐng)先公司在應(yīng)對低價(jià)競爭者威脅中，如何克服領(lǐng)導(dǎo)力和文化上的挑戰(zhàn)。    最終，您從本書中獲取的見解將利于您做出更加有利可圖的商業(yè)決策。

作者簡介

Adrian Ryans在瑞士洛桑全球領(lǐng)先的商業(yè)學(xué)校IMD，擔(dān)任營銷學(xué)和戰(zhàn)略學(xué)教授。同時(shí)，他還在一些全球領(lǐng)先的跨國公司內(nèi)擔(dān)任顧問。他曾在北美、歐洲、澳洲以及亞洲設(shè)計(jì)并主講關(guān)于組織執(zhí)行的課程，接受過其培訓(xùn)的用戶包括：通用電氣、蒙特利爾銀行、美敦力公司、德勤、北歐化工、

書籍目錄

第一章  來自低價(jià)競爭對手日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)　挑戰(zhàn)切實(shí)存在，無所不在　零售業(yè)　航空業(yè)　銀行業(yè)　快速消費(fèi)品　電子消費(fèi)品　B2B產(chǎn)品與服務(wù)　在眾多行業(yè)中，威脅主要來自亞洲　許多消費(fèi)者喜歡購買中等質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)　低價(jià)競爭并非完全是壞事　理解和應(yīng)對低價(jià)競爭所帶來的挑戰(zhàn)第二章  為什么來自低價(jià)競爭對手的威脅日益嚴(yán)峻　價(jià)值定位策略的三個(gè)核心要素　性能價(jià)值　價(jià)格價(jià)值　關(guān)系價(jià)值　企業(yè)通常強(qiáng)調(diào)一個(gè)核心價(jià)值定位　不同價(jià)值定位的相對規(guī)模會(huì)隨時(shí)間變化　產(chǎn)品類別的生命周期日益縮短　傳統(tǒng)整合經(jīng)營模式正在消亡　支撐企業(yè)的三個(gè)核心業(yè)務(wù)　均衡關(guān)注三個(gè)核心業(yè)務(wù)會(huì)引起沖突　企業(yè)利用專業(yè)機(jī)構(gòu)的杠桿作用　在很多行業(yè)中，采取重點(diǎn)經(jīng)營模式的企業(yè)扮演著日益重　要的角色　越來越多的企業(yè)正在放開自己的經(jīng)營模式　過分依賴戰(zhàn)略合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)巨大　整體方案協(xié)作方正在幫助企業(yè)有效利用網(wǎng)絡(luò)資源　低價(jià)競爭者正在獲得越來越多的支持　有時(shí)新生低價(jià)企業(yè)擁有十分強(qiáng)大的支持者　客戶越來越愿意購買低價(jià)競爭企業(yè)的產(chǎn)品　挑戰(zhàn)性問題第三章  了解低價(jià)競爭對手的游戲方式　瑞安航空公司　長期持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績　公開透明的價(jià)值定位　革新和有側(cè)重性的經(jīng)營模式　極端重視成本控制　建立良性循環(huán)　到目前為止，一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好　ING DIRECT美國　滿懷驕傲的借貸　引人注目的價(jià)值定位　早期的成功　出現(xiàn)競爭，ING DIRECT進(jìn)一步加大投資　向低價(jià)競爭對手學(xué)習(xí)　質(zhì)疑傳統(tǒng)經(jīng)營模式的每一個(gè)要素　極為簡單直接的價(jià)值定位　不惜代價(jià)，避免復(fù)雜化　克服溝通障礙　成為成本創(chuàng)新者　牢記：客戶并非永遠(yuǎn)正確　面對競爭，有膽量大幅降價(jià)　傳統(tǒng)企業(yè)可以向低價(jià)競爭企業(yè)學(xué)習(xí)　挑戰(zhàn)性問題第四章  對威脅的現(xiàn)實(shí)評估　某些行業(yè)不易遭受低價(jià)競爭威脅　為什么某些企業(yè)不能及時(shí)應(yīng)對低價(jià)競爭威脅　低價(jià)競爭的威脅被低估　低價(jià)威脅常需要一定時(shí)間才能產(chǎn)生顯著影響　有時(shí)二級(jí)效應(yīng)產(chǎn)生的影響最大　對威脅和機(jī)遇的實(shí)際評估　“擊敗我的企業(yè)”也是企業(yè)發(fā)展的有利工具　確定現(xiàn)有和潛在低價(jià)競爭對手是關(guān)鍵　了解低價(jià)競爭策略的動(dòng)因　核心能力、獨(dú)特的資源和主要差距是低價(jià)競爭策略的關(guān)鍵動(dòng)因　低價(jià)競爭對手可以創(chuàng)造性地克服重大差距　低價(jià)競爭對手如何有效鞏固自己的地位　低價(jià)競爭對手通常采取類似的策略改善自己的地位　預(yù)測非傳統(tǒng)競爭對手的動(dòng)向是一種挑戰(zhàn)　大多數(shù)經(jīng)營模式都有局限性　制定應(yīng)對最糟糕局面的方案可以提供一個(gè)“火熱的　平臺(tái)”以兩種未來對比為框架進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的重要意義　挑戰(zhàn)問題第五章  在市場價(jià)格價(jià)值區(qū)域與低價(jià)競爭對手競爭　在市場各個(gè)層面進(jìn)行競爭往往是不必要的　應(yīng)對挑戰(zhàn)的決策需要考慮眾多因素　支持進(jìn)入價(jià)格價(jià)值市場的觀點(diǎn)　中等質(zhì)量的產(chǎn)品可以滿足市場的真實(shí)需求　贏得價(jià)格價(jià)值客戶，制造滿足其需求的更佳方案的機(jī)遇　隨戰(zhàn)略發(fā)展與客戶共同成長的機(jī)遇　為“升級(jí)銷售”提供機(jī)會(huì)　業(yè)務(wù)協(xié)同的機(jī)會(huì)　使傳統(tǒng)企業(yè)對低價(jià)競爭對手具有一定的“控制”優(yōu)勢　反對進(jìn)入價(jià)格價(jià)值市場的觀點(diǎn)　與企業(yè)傳統(tǒng)價(jià)值策略沖突　鼓勵(lì)高端產(chǎn)品自相殘殺　缺乏成功競爭所需要的資源和能力　價(jià)值鏈成員能夠影響經(jīng)營決策　向市場提供價(jià)格價(jià)值方案的一個(gè)新途徑　及時(shí)制定決策　價(jià)格價(jià)值經(jīng)營模式是否應(yīng)該獨(dú)立　整合模式的幾個(gè)潛在優(yōu)勢　獨(dú)立優(yōu)勢通常大于整合優(yōu)勢　主要的策略性決策　制造與購買　品牌選擇是一個(gè)關(guān)鍵決策　開發(fā)新的銷售和配送渠道十分有必要　及時(shí)調(diào)整銷售渠道　諾基亞確立入門級(jí)移動(dòng)電話業(yè)務(wù)強(qiáng)有力的市場地位　中國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)快速涌現(xiàn)　諾基亞應(yīng)對威脅快速做出反應(yīng)　至今諾基亞在入門級(jí)業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)相當(dāng)優(yōu)秀　道康寧公司積極應(yīng)對低價(jià)客戶　2000年道康寧面臨極為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)　道康寧成立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)部門　經(jīng)營策略運(yùn)轉(zhuǎn)良好　愛爾蘭航空公司在不同市場實(shí)施價(jià)格價(jià)值策略　參與瑞安航空公司的國內(nèi)計(jì)亍場競爭　削減成本和差異化之間的艱難平衡　初步成功是否可以持續(xù)下去　挑戰(zhàn)性問題第六章  采取不同策略，避免產(chǎn)生與低價(jià)競爭對手針鋒相對的局面　強(qiáng)化性能價(jià)值　伊萊克斯針對新興市場失敗的戰(zhàn)略定位　伊萊克斯多路出擊應(yīng)對挑戰(zhàn)　雖然伊萊克斯取得了一些成績，但是挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻　保持性能領(lǐng)導(dǎo)地位是今天的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)　成本上升和窗口縮小是一個(gè)重要問題　采取開放的經(jīng)營模式是一種有益的做法　保持性能價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)地位要求企業(yè)不斷創(chuàng)新　超越戰(zhàn)略極點(diǎn)可以創(chuàng)造真正的競爭優(yōu)勢　強(qiáng)調(diào)關(guān)系價(jià)值　歐瑞卡面臨著核心產(chǎn)品全部商品化的挑戰(zhàn)　歐瑞卡著于為客戶提供方案　歐瑞卡利用自己的全球領(lǐng)導(dǎo)地位保持領(lǐng)先優(yōu)勢　樂購在大眾市場建立關(guān)系價(jià)值　樂購?fù)ㄟ^創(chuàng)建客戶價(jià)值應(yīng)對硬折扣商的挑戰(zhàn)　樂購也非常有效地管理自己的成本　樂購在英國取得了絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，并積極拓展新市場　挑戰(zhàn)性問題第七章  對領(lǐng)導(dǎo)地位的挑戰(zhàn)　康柏未能成功轉(zhuǎn)型　應(yīng)對低價(jià)競爭挑戰(zhàn)通常需要企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型　數(shù)據(jù)可以支持轉(zhuǎn)型的必要性　創(chuàng)建和管理一個(gè)成功的價(jià)格價(jià)值企業(yè)　產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)　市場開發(fā)、銷售和配送的挑戰(zhàn)　成本控制的挑戰(zhàn)　創(chuàng)建和管理一個(gè)關(guān)系價(jià)值企業(yè)　設(shè)計(jì)一個(gè)促進(jìn)關(guān)系價(jià)值建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)　開發(fā)利用深層次的客戶與市場知識(shí)　在組織內(nèi)部培養(yǎng)以客戶為中心的文化　建設(shè)關(guān)系價(jià)值并不是一個(gè)立竿見影的方法　挑戰(zhàn)性問題第八章  更具挑戰(zhàn)性的未來　成本創(chuàng)新必須在企業(yè)所有員工中達(dá)成共識(shí)　低價(jià)競爭威脅將愈演愈烈　傳統(tǒng)企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)資源保持領(lǐng)先地位　低價(jià)競爭企業(yè)也面臨著挑戰(zhàn)　預(yù)測未來競爭動(dòng)向，采取必要的預(yù)防措施　反思傳統(tǒng)經(jīng)營中的可取之處　將客戶放在舞臺(tái)中心參考資料

章節(jié)摘錄

　　企業(yè)通常強(qiáng)調(diào)一個(gè)核心價(jià)值定位　　當(dāng)然，在購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，大多數(shù)客戶希望獲得盡可能多的性能、關(guān)系價(jià)值和低廉的價(jià)格。但是，在大多數(shù)情況下，他們都不得不作出妥協(xié)。在競爭激烈的行業(yè)中，一個(gè)供應(yīng)商不可能同時(shí)在三個(gè)核心價(jià)值層面都達(dá)到最佳程度。對于某個(gè)具體的產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)，客戶常常根據(jù)三個(gè)核心價(jià)值策略其中的一個(gè)實(shí)施購買行為。正如我們前面所指出的，在這些豐富多樣的市場領(lǐng)域內(nèi)，很有可能存在著更多的次級(jí)區(qū)域。不同行業(yè)的企業(yè)在滿足這些次級(jí)市場時(shí)對成功程度的評判或多或少地會(huì)有一些區(qū)別?！　≡谑袌鲋校髽I(yè)通常希望在三個(gè)價(jià)值定位中的某一個(gè)方面實(shí)現(xiàn)領(lǐng)’先，并且讓目標(biāo)客戶覺得，在其他兩個(gè)價(jià)值定位上也能達(dá)到其可以接受的水平。例如，一個(gè)重視關(guān)系價(jià)值的公司就會(huì)努力實(shí)現(xiàn)在這個(gè)方面的領(lǐng)先，但是同時(shí)又會(huì)確保在性能價(jià)值方面與市場領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距保持在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，并能使目標(biāo)客戶滿意。如果這個(gè)企業(yè)本身沒有合適的產(chǎn)品或服務(wù)，它就會(huì)借助于競爭對手提供同類最好的產(chǎn)品。此外，價(jià)格應(yīng)該與價(jià)格價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的價(jià)格保持在一個(gè)合理的對應(yīng)關(guān)系范圍內(nèi)，尤其當(dāng)它的產(chǎn)品或服務(wù)無異于競爭對手，而且客戶也很容易在價(jià)格和價(jià)值上進(jìn)行比較時(shí)，更應(yīng)如此。例如，一個(gè)重視頭等服務(wù)質(zhì)量或企業(yè)級(jí)客戶關(guān)系價(jià)值的載旗航運(yùn)公司（flag carrier）在與一個(gè)低價(jià)航運(yùn)公司直接競爭的航線上，它可能在運(yùn)費(fèi)方面提供經(jīng)濟(jì)合理的價(jià)格。在這條航線上，它的服務(wù)水平可能與一家低價(jià)航空公司沒有太大的差距，所以它不想讓客戶覺得價(jià)格難以接受。但是，在那些與同是載旗航運(yùn)公司的競爭的航線上，例如亞歐航線，它的價(jià)格壓力可能就小一些。然而，一家向客戶提供周到和個(gè)性化服務(wù)的私有銀行可能比一個(gè)普通銀行的私有金融業(yè)務(wù)部門的收費(fèi)高得多，或許有些客戶已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了兩者之間的明顯差別。顯然，當(dāng)價(jià)值定位策略的重要因素是建立在款式、品牌形象和其他更多情感因素基礎(chǔ)上時(shí)，與價(jià)格價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)相比，這些公司的價(jià)格就會(huì)高出一些。在某些情況下，正像書中稍后要提到的，企業(yè)會(huì)向不同市場次級(jí)客戶提供不同的核心價(jià)值定位，這些不同的價(jià)值策略可能由不同的企業(yè)部門提供?！　‘?dāng)然，今天可以被客戶接受的東西，可能明天會(huì)完全不適用。企業(yè)必須一直更新調(diào)整自己的價(jià)值策略，與市場不斷變化的需求保持一致。所以，在大多數(shù)行業(yè)中，無論一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)經(jīng)營單位采取了什么樣的核心價(jià)值定位，長期來說，它必須同時(shí)改進(jìn)所有的三個(gè)核心價(jià)值因素。可以接受的性能、可以接受的關(guān)系價(jià)值和可以接受的價(jià)格（至少從實(shí)際情況來看，價(jià)格會(huì)隨著時(shí)間不斷下降）都很有可能發(fā)生變化?！　〔煌瑑r(jià)值定位的相對規(guī)模會(huì)隨時(shí)間變化　　產(chǎn)品和服務(wù)類別都要經(jīng)歷推介、成長、成熟和衰落的生命周期。在一個(gè)新產(chǎn)品和新服務(wù)類別的早期階段，最大的客戶分組常常重視性能價(jià)值。為什么？因?yàn)榭蛻舳枷Ｍ@得較好的性能價(jià)值，而在新產(chǎn)品和服務(wù)的早期，性能通常不盡如人意。例如，在移動(dòng)電話和筆記本電腦的發(fā)展初期，產(chǎn)品在很多方面都不盡如人意。它們又大又笨重，性能也很糟糕，電池壽命短，外觀粗糙，用戶界面也很原始。因此，自然地，很多用戶或者潛在用戶將注意力集中在了產(chǎn)品性能價(jià)值上。很多客戶都急切地盼望著新一代產(chǎn)品的問世，因?yàn)樗麄冎?，一旦產(chǎn)品更新?lián)Q代，至少在一些關(guān)鍵屬性上產(chǎn)品的性能會(huì)發(fā)生飛躍性改進(jìn)。而且，不同的銷售商可能被認(rèn)為在不同層面屬于性能上的領(lǐng)導(dǎo)者。在個(gè)人計(jì)算機(jī)發(fā)展初期，很多企業(yè)都從幾家不同的供應(yīng)商處購買產(chǎn)品。從事圖文設(shè)計(jì)工作的人可能喜歡蘋果公司的產(chǎn)品，而經(jīng)常出差旅行的人可能偏愛東芝筆記本，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為東芝產(chǎn)品更為結(jié)實(shí)耐用。但是，對于大多數(shù)企業(yè)員工來說，他們使用的可能都是IBM、康柏或惠普的產(chǎn)品。　　毫無疑問，市場上一直存在著更加看重價(jià)格價(jià)值或關(guān)系價(jià)值的客戶群體，但是在產(chǎn)品生命周期開始階段，這些群體通常相對較小。　　在一個(gè)新產(chǎn)品類別的發(fā)展初期，性能的升級(jí)換代通常非常頻繁。然而，隨著產(chǎn)品類別的成熟，實(shí)質(zhì)性的性能改進(jìn)已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)，而且實(shí)現(xiàn)這些實(shí)質(zhì)性性能改進(jìn)的成本也大大提高，有時(shí)甚至是呈幾何指數(shù)增加。如圖2.2所示，在t5和t6之間實(shí)現(xiàn)的性能改善比在t1和t2之間實(shí)現(xiàn)的改善要，少得多。另外，還有很多大幅降價(jià)的重要機(jī)會(huì)（價(jià)格價(jià)值的增加），‘而且在后期，關(guān)系價(jià)值的改善也變得顯著起來?！　‰S著產(chǎn)品或服務(wù)類別的成熟，客戶將會(huì)對價(jià)值策略中性能價(jià)值外的另外兩個(gè)策略有所偏重。通常，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的性能達(dá)到了足夠高的水準(zhǔn)，越來越多的潛在客戶認(rèn)為性能已經(jīng)很好，這些客戶已經(jīng)不在特別地希望性能進(jìn)一步提高。此時(shí)，他們的注意力會(huì)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)核心價(jià)值層面。有些客戶特別注重價(jià)格價(jià)值，他們會(huì)選擇那些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。另外一些客戶可能更重視被供應(yīng)商“關(guān)心”的感覺，希望對方提供高水平的關(guān)系價(jià)值。他們可能仍然希望得到相對高性能的產(chǎn)品和服務(wù)，但是為了獲得更好的關(guān)系價(jià)值，他們很有可能會(huì)放棄性能價(jià)值。讓我們再看看個(gè)人電腦這個(gè)實(shí)例，公司可能認(rèn)為所有著名品牌的性能都差不多，于是決定只和一個(gè)供應(yīng)商建立重點(diǎn)合作關(guān)系。例如，一家公司可能選擇戴爾（Dell）做自己的供貨商，因?yàn)樗J(rèn)為這樣可以為所有員工提供合理的設(shè)備安排，戴爾提供的服務(wù)也可以讓這家企業(yè)以更低的成本管理自己的計(jì)算機(jī)?！　‘?dāng)豐田將雷克薩斯車型（Lexus）投入北美市場時(shí)，由于豐田極高的性能，有些客戶可能放棄從一個(gè)歐洲著名汽車制造商手中購買，轉(zhuǎn)而追求豐田提供的極好性能、優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和較高的關(guān)系價(jià)值?！　‰S著市場成熟，我們常常發(fā)現(xiàn)對價(jià)格價(jià)值和關(guān)系價(jià)值因素的要求會(huì)相對增加，而性能價(jià)值因素相對減小。然而，隨著市場成熟階段的到來，在不同的市場，三個(gè)核心因素的相對大小存在著明顯的差別。在某些市場，不同的產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)，以及客戶的需求，可能意味著客戶并不重視關(guān)系價(jià)值?！　≡谀承┊a(chǎn)品類別中，由于商業(yè)環(huán)境的變化引發(fā)了產(chǎn)品的嚴(yán)重?cái)鄼n，這些變化主要包括技術(shù)進(jìn)步、法律法規(guī)的變更等等。例如，在電視業(yè)發(fā)展的大部分時(shí)間里，其核心技術(shù)一直都是使用陰極射線管。多年來，依靠單槍三束彩色顯像陰極射線管技術(shù)的豐富變化，索尼一直視為業(yè)界領(lǐng)袖。然而當(dāng)其他公司追趕上了索尼的圖像質(zhì)量，大多數(shù)客戶已經(jīng)不太注意企業(yè)之間的性能差距和每年的性能改善。但是，隨著20世紀(jì)90年代電視市場新顯像技術(shù)的出現(xiàn)，例如液晶電視（LCD）和等離子電視（Plasma）技術(shù)，這一競爭宣告結(jié)束。在這兩個(gè)新技術(shù)發(fā)展過程中，又出現(xiàn)了新的業(yè)界領(lǐng)袖，客戶也很重視不同企業(yè)之間的性能差別。重視性能價(jià)值的客戶數(shù)量不斷增加，電視產(chǎn)品類別開始進(jìn)入一個(gè)新的生命周期。

媒體關(guān)注與評論

　　“指導(dǎo)管理層在低價(jià)競爭戰(zhàn)斗中制定自己的策略以贏得勝利的一本十分有效的階梯式方法集。”　　——Yves Serra，瑞士沙夫豪森，Georg Fischer公司總裁&CEO　　“低價(jià)競爭已經(jīng)從一個(gè)外部的現(xiàn)有概念變成了企業(yè)必須要面對的現(xiàn)實(shí)。這本書中的見解與各行各業(yè)的每位經(jīng)理人都息息相關(guān)。Adrian Ryans搜集的令人信服的故事，是想要在明天的市場競爭中取得勝利的領(lǐng)導(dǎo)者的必讀材料。”　　——Arkadi Kuhlmann。美國特拉華州威爾明頓，ING Direct CEO　　“在低價(jià)的競爭環(huán)境下，跨國企業(yè)所面臨的最大競爭威脅。并不來自于低價(jià)競爭對手，而是取決于你的公司能否充分把握巨大威脅來臨前的時(shí)間并了解如何成功地處理這一問題。本書是你應(yīng)對低價(jià)競爭對手的生存指南，將使你理解并制定一項(xiàng)側(cè)重執(zhí)行力的戰(zhàn)略。以戰(zhàn)勝你所面對的競爭的挑戰(zhàn)。請確認(rèn)您的CEO和管理人員一字一句地閱讀本書?！薄　　狶ars A.Andersen，中國北京，Vestas China總裁

編輯推薦

　　《擊敗低價(jià)對手：優(yōu)質(zhì)品牌如何應(yīng)對低價(jià)競爭者》通篇圍繞及時(shí)正確決策的重要意義展開論述。很多情況下，不少傳統(tǒng)企業(yè)總是不能及時(shí)地對低價(jià)競爭對手的挑戰(zhàn)加以應(yīng)對，有時(shí)甚至發(fā)展到了為時(shí)已晚、無可挽回的地步?！　?yōu)質(zhì)品牌應(yīng)對低價(jià)對手的生存指南，低價(jià)公司反其道而行之的必勝寶典。以瑞安航空、ING DIRECT銀行為實(shí)例透析低價(jià)競爭企業(yè)的成功秘訣；以伊萊克斯、樂購為實(shí)例指導(dǎo)傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)品牌企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢。

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