帶隊伍

前言

某網(wǎng)站曾做過一個“員工對直接上級的信任程度”的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明，80％的員工不信任領(lǐng)導(dǎo)，60％的員工不相信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所描繪的前景，40％的員工隨時準(zhǔn)備離開，20％的員工對自己的直接上級不信任。對領(lǐng)導(dǎo)層缺乏信任，員工行為就會短期化——缺勤增加，拖延工作，準(zhǔn)備后路，把建立對外關(guān)系看得比公司利益更重，要求短期現(xiàn)金報酬……這些短期行為都會直接影響到團隊績效和部門效益。    在企業(yè)中，老板不信任自己精挑細選的員工，所以安裝了電子眼，監(jiān)視那些為他賣力工作的員工；領(lǐng)導(dǎo)不信任下屬，害怕他們越級告狀，所以給了他們煩瑣的工作，讓他們無暇顧及其他事情。常聽企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部鳴冤：自己苦口婆心，仁至義盡，得到的卻是狗咬呂洞賓，不識好人心；基層員工抱怨：領(lǐng)導(dǎo)站著說話不腰疼，飽漢子不知餓漢子饑……認為領(lǐng)導(dǎo)高高在上，與職工隔心隔肺。我們從這些牢騷中不難看出，上下級之間隔膜太深，缺少了解和理解，這就是我們所謂的企業(yè)內(nèi)部信任危機。    北京某知名企業(yè)的員工劉先生說：我想談?wù)勛约旱那猩眢w會。作為一個企業(yè)的員工，我堅信員工應(yīng)該對企業(yè)忠誠，盡職盡責(zé)，可是作為企業(yè)本身又給予了我們怎樣的感受呢?我自認自己不是個要求很高的職員，我的職業(yè)信條是作為我的領(lǐng)導(dǎo)，你可以不重用我，但是你不可以不信任我；否則我為你工作的意義何在?難道只是為了那點收入?聽說外國人曾經(jīng)在中國上當(dāng)很慘，所以對中國人很不信任，經(jīng)常會用種族歧視的口氣說話，說我們國人習(xí)慣惡劣。工作時會像個監(jiān)工似的趁你不注意忽然走到你的身邊，無奈只能忍!原本已經(jīng)安排好的工作他要打亂秩序。原本定好送你去參加認證培訓(xùn)，回來更利于工作的，可是最后也還是夭折了，原因居然是“他還不能真正算是我們公司的職員，我們沒有理由出錢讓他去培訓(xùn)?！蔽抑挥X得自己心里有種受打擊的感覺，不知道其他同仁聽了是何感受，那一瞬間我忽然明白了公司日漸消沉的原因——信任危機。    職業(yè)經(jīng)理人市場是一個特殊的人力資本市場，這是一個“職業(yè)”企業(yè)家的雇傭市場，涉及企業(yè)家精神的甄別和激發(fā)，以及企業(yè)剩余權(quán)利的重新分配。職業(yè)經(jīng)理人是相對于企業(yè)的股東或老板而言的，他們是借助其所受的專業(yè)訓(xùn)練或擁有的專業(yè)技能而走上管理崗位的人。股東或老板的職能是提供資本，而職業(yè)經(jīng)理人的職能是運營資本。職業(yè)經(jīng)理人是管理分工的結(jié)果，所以股東或老板與職業(yè)經(jīng)理人之間存在天然的矛盾，即委托與代理的矛盾。家族企業(yè)的高速發(fā)展帶來對職業(yè)經(jīng)理人需求的增長，但是在缺乏信任的情況下引入職業(yè)經(jīng)理人是不會成功的。    很多企業(yè)并沒有協(xié)調(diào)好老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，沒有處理好二者之間的矛盾，最終給企業(yè)帶來了巨大損失。近年來，市場上頻繁發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人與老板摩擦出火的事件。無論是老板還是職業(yè)經(jīng)理人，都存在很多問題。    信任是人與人之間一種最可貴的感情，信任員工就是尊重他的人格，沒有這種信任，就不可能使其自尊、自重和自愛，也就不可能使員工在工作中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性。老板與員工是戰(zhàn)友，必須要團結(jié)一致，才會產(chǎn)生力量。換言之，老板和員工在互信的基礎(chǔ)上密切地結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生巨大的力量；否則彼此的力量不但會相互抵消，而且還會產(chǎn)生反作用，形成四分五裂的局面。    不信任確實是企業(yè)的一種危機。在不信任之中，企業(yè)會變得沒有競爭力，老板與下屬矛盾多發(fā)。上、下級間的猜忌有時就像野草一樣，一旦有了生存的空間，就會肆意瘋長。而實際上許多“不信任”是因為溝通不暢而產(chǎn)生的隔膜。    本書采用真實案例加上深入淺出的理論分析，讓所有的企業(yè)老板和經(jīng)理都明白作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，必須氣度恢弘，要大膽放開你的手腳，敞開你的胸懷。特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)該懂得信任和放手的道理，清楚哪些事應(yīng)該自己親自去做，哪些事應(yīng)該交給下屬或員工去做。對自己應(yīng)管的事要管好，而對那些應(yīng)該由下屬做的事，要選賢任能，大膽放手。這樣才能做到用人不疑，才能用好那些超過自己的能人。

內(nèi)容概要

《帶隊伍:中基層管理者統(tǒng)馭力法則》內(nèi)容簡介：如何統(tǒng)馭下屬、管理公司，是中基層管理者面臨的重大問題。《帶隊伍:中基層管理者統(tǒng)馭力法則》從“信任”這一管理學(xué)的關(guān)鍵詞入手，詳盡剖析了統(tǒng)馭下屬、管理公司的各個要點，提出“做員工信任的領(lǐng)帶，做員工信任的公司，營造相互信任的企業(yè)文化”的管理概念，為中國當(dāng)下的管理實踐注入了新的活力。

作者簡介

鄭一群，資深職場發(fā)展評論員，暢銷書作者。具有多年職場從業(yè)經(jīng)驗和企業(yè)管理經(jīng)驗，對企業(yè)管理和員工培訓(xùn)有獨到見解。先后出版《你缺的是人才》、《關(guān)鍵在于結(jié)果》、《盡職盡責(zé)——如何成為企業(yè)不可或缺的金牌員工》、《做最好的副手》等書，所著多部作品被企事業(yè)單位列為培訓(xùn)教材，受到讀者的廣泛認可，其中《盡職盡責(zé)——如何成為企業(yè)不可或缺的金牌員工》一書被評為“2010年十大團購（員工培訓(xùn)）圖書”。

書籍目錄

第一章 信任是統(tǒng)馭力的關(guān)鍵 當(dāng)企業(yè)遭遇信任危機時 是誰讓企業(yè)在刀刃上跳舞 信任危機：隨時可能爆發(fā)的火山 由信任危機引發(fā)的“疑神疑鬼”癥最忌諱的是心胸狹隘 企業(yè)內(nèi)部信任危機的表現(xiàn) 如何讓員工充滿信心 企業(yè)內(nèi)部信任度有多高 以人為本的管理 第二章 專權(quán)的老板是失敗的老板 獨斷專行 信任不足的困擾 指手畫腳直接指揮下屬 老板也有病 老板為何犯錯誤 誰為老板的錯誤埋單 老板如何少犯錯誤 溝通就是雙贏 你是員工信任的領(lǐng)導(dǎo)嗎 第三章 信任危機導(dǎo)致統(tǒng)馭失效 權(quán)力斗爭惹的禍 公司派系是這樣形成的 不守承諾的惡果 不善于理解他人會怎樣 與員工爭功諉過 開誠布公有多難 第五章 有信任才有管理 誰是值得信任的老板 職業(yè)經(jīng)理人如何才能生存下去 以誠相待 我就要信任他的能力 不要傷害員工的心 獲得員工的信任 給員工一定的決策權(quán) 做好企業(yè)的根本保證 用人要做到信任 第六章 請把員工當(dāng)回事 不要粉飾自己的過失 失敗的真正原因 最可怕的是沒有反省 用我的愛心換你的真心 把員工當(dāng)做好友 把握好權(quán)威的度 情感管理的對與錯 掐掉信任危機的苗頭 把員工當(dāng)回事 情感可以形成凝聚力 第七章 放手讓員工發(fā)揮才干 給他一個舞臺 放下不該管的事 放手使用新人 徹底放權(quán) 要用“心”用人 充分信任員工 用人的關(guān)鍵在于信賴 給職業(yè)經(jīng)理人多大的權(quán)力 給經(jīng)理人一定的決策權(quán) 第八章 建立企業(yè)內(nèi)部的信心和信任 舉賢應(yīng)當(dāng)避親 唯才是舉 把員工當(dāng)成真正意義上的人 知人善任 贏得員工的信任 培養(yǎng)下屬 揚長避短，用人所長 授人以魚不如授人以漁 靠制度來優(yōu)化管理 敢于使用年輕人

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   誰在影響中層管理者 在企業(yè)中，最能對中層管理者的成長造成影響的往往并不是老板。老板和副總因各自身份的差異，與中層管理者工作和生活接觸深度的不同，特別是在諸如放權(quán)和與中層管理者關(guān)系的親疏等諸多方面，一般都是副總與中層管理者接觸更多。正是因為他們與中層管理者靠得較近，故其一言一行都可能對中層產(chǎn)生影響。而在家族企業(yè)中，副總與老板的親情及友情關(guān)系，更在其職務(wù)身份之外為這種影響增加了更多的可能。 副總并不擁有老板的“天然權(quán)威”，與中層管理者難以在身份距離上劃出鴻溝。所以中層管理者可能會潛意識地抱有“副總都……樣”的想法，并以副總馬首是瞻。不過，那些以身作則意識不強的副總需要注意，不要讓中層管理者好的沒學(xué)到，卻學(xué)了自己的缺點。如副總因為應(yīng)酬或貪睡常常上班遲到，中層管理者就可能瞅準(zhǔn)這個習(xí)慣，只比副總早來幾分鐘，跟著遲到。又如，副總工作比較拖拉，中層管理者們就可能逮著這個弱點，手上的任務(wù)能拖就拖，結(jié)果企業(yè)上下拖延成風(fēng)。 盡管有一些中層管理者受副總的直接領(lǐng)導(dǎo)，但副總并非在每個中層管理者所負責(zé)的業(yè)務(wù)上都很在行。在這種情形下，受身份決定，副總不得不比老板更關(guān)注過程，如果在鑒別能力上再有所欠缺的話，那些有袒護下屬習(xí)慣的中層管理者，就可能和下屬一起抱著“無所謂”的心態(tài)做事。在這樣的情況下，中層管理者就難以在工作上再信任公司了。 比如，某公司企劃部向主管營銷的副總上報了一些平面宣傳計劃，而副總會不自覺地以自己的偏好做出判斷。因此為了提高通過率，企劃部主管上報的設(shè)計稿，注重的可能更多的是如何迎合直管副總的喜好，而非消費者的喜好。 副總以為自己有能力實現(xiàn)向中層管理者許下的承諾，但在事實上，當(dāng)副總將承諾通氣給老總，并希望他能夠做肯定回答時，得到的卻是“否”。如此一來，副總的失信就可能打擊中層管理者的工作積極性與創(chuàng)造性，從而影響他們對企業(yè)的信任。 身為某公司股東的周副總的經(jīng)歷就是這樣一個例子，他在聘入市場部經(jīng)理小武時，曾對小武拍著胸脯說過：“在我們公司，員工待遇是很豐厚的，除了底薪三干元，還有每季度銷售回款的干分之一作為提成?！?小劉進入公司工作后，將周副總的話當(dāng)了真。不計報酬、加班加點地努力工作，以便從周副總的承諾中分到一塊更大的奶酪。然而小劉的奉獻精神、積極負責(zé)的工作態(tài)度和對下屬一絲不茍的嚴格要求，很快發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變，他甚至還帶著下屬在外面干起了私活。原因就是小劉進公司半年以來，公司對那干分之一的提成絲毫沒有兌現(xiàn)的意思。 再后來，經(jīng)向周副總求證，小劉才知道公司老板已經(jīng)不再同意每季度按干分之一的比例發(fā)放提成了。周副總之所以沒有將這個消息及時告知給大家，也是怕尷尬，能拖則拖。不過，周副總又給出了一個發(fā)放提成的新期限：“再等半年一定兌現(xiàn)。如果公司不發(fā)，我私人兌現(xiàn)給你們?！钡切⒓翱头拷?jīng)理等中層管理者已經(jīng)對此不抱多大希望，只能得過且過，挨到半年后看結(jié)果了。 如果副總不是公司股東，也沒有和老板沾親帶故，就常會認為自己也面臨著很大的競爭威脅。為此，副總?cè)缏谋”踔吝€會發(fā)生同中層管理者們搶功勞的事情。這樣一來，副總手下的中層管理者要么不再積極做事，要么就對副總樹起一道“戒心屏障”。事實上，和自己的下屬搶功是一件愚蠢的行為，一個出色的高級管理者應(yīng)該是一個永遠都能為下級著想，甚至幫助下級“出頭出位”的領(lǐng)導(dǎo)者。副總將轄屬的每位中層管理者都帶成一名出色的管理者加一名完成乃至超越利潤指標(biāo)的員工，才是最大的成功。 副總在工作中的表現(xiàn)可能無可挑剔，但千萬不要大意自己在工作時間之外的一言一行。因為這不僅可能會使中層管理者對自己不再信服，還可能抑制和打擊中層管理者的信心。

媒體關(guān)注與評論

◎最好的CE0是構(gòu)建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊友來一起打比賽。    ——通用電話電子公司董事長查爾斯·李    ◎成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手。    ——管理專家彼特·史坦普    ◎真正要想一個公司治理成功，是要真正解決企業(yè)的各個利益階層都能共享、受益和認同的文化內(nèi)涵問題。    ——中坤投資集團董事長黃怒波    ◎最成功的領(lǐng)導(dǎo)一定是個會滿足手下人心理需求的人。    ——奧美廣告創(chuàng)始人大衛(wèi)·奧格威    ◎只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。    ——華為總裁任正非

編輯推薦

《帶隊伍:中基層管理者統(tǒng)馭力法則》編輯推薦：沒有統(tǒng)馭力，就沒有管理！為中基層管理者量身打造的管理中國式管理法寶，幫助管理者帶出員工的主動性，帶出團隊的積極性，帶出正能量的企業(yè)！

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