重塑創(chuàng)業(yè)精神

前言

　　在與我合作過的幾家大型企業(yè)中，有幾個(gè)人脫穎而出。他們常常被認(rèn)為是做了一些不同尋常的事，推動(dòng)了企業(yè)前進(jìn)，改變了其發(fā)展方向，更重要的是，他們使企業(yè)或某一重要部門走上了新的增長之路、煥發(fā)了活力，并贏得了利潤?！　∮械臅r(shí)候，他們能夠戰(zhàn)勝其任期內(nèi)出現(xiàn)的混亂和創(chuàng)造性破壞而取得成功，但有時(shí)候不能。人們在談到他們時(shí)總是帶著尊重甚至是敬畏，因?yàn)樗麄兣c一般的經(jīng)理或組織領(lǐng)導(dǎo)者不同。這類人在大型企業(yè)中為數(shù)不多，但就是這些為數(shù)不多的人證明了，如果擁有強(qiáng)烈的激情、聰明的頭腦、繞開官僚主義的技巧、決斷力，有時(shí)候還需要一兩位導(dǎo)師的幫助，他們就可以為組織帶來顯著的價(jià)值——不僅僅通過他們激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的能力，更重要的是因?yàn)樗麄兪怯行У男聝r(jià)值創(chuàng)造者——他們是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者。　　本書講述的就是那些創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者：他們是誰？他們做些什么？通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和支持這些新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，大企業(yè)能夠獲得哪些顯著收益？創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者與新公司的創(chuàng)業(yè)者具有很多相似之處，但他們是不同的。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者要在一個(gè)已經(jīng)存在的公司中耕耘他們的事業(yè)。與從零開始不同，他們更偏好于獲得某種“領(lǐng)先優(yōu)勢”。他們能夠以與新企業(yè)創(chuàng)業(yè)者類似的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)，但還具有我所謂的“公司雷達(dá)”的額外才能。通常，他們比同類人能夠更好地面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而且他們還知道如何在官僚主義的條條框框中完成工作。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者很少走出公司去創(chuàng)辦一家全新的企業(yè)。他們不喜歡單槍匹馬，而更喜歡推動(dòng)他們現(xiàn)有的企業(yè)采取行動(dòng)，通常是沿著一條不同的道路前進(jìn)?！　∮捎趧?chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者的驅(qū)動(dòng)力和精力集中于識(shí)別、開發(fā)和抓住新的商業(yè)機(jī)會(huì)，因此他們能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。有時(shí)候他們的精力集中于外部，關(guān)注市場機(jī)會(huì)，而有時(shí)候他們集中于內(nèi)部，進(jìn)行創(chuàng)造性的資產(chǎn)管理（這反過來會(huì)帶來增長和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值）。他們具有創(chuàng)造性——常常能夠從事或發(fā)現(xiàn)一些人們忽視的事情?！　∠駝?chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)不需要天賦或與生俱來的基因。大多數(shù)希望更具創(chuàng)業(yè)精神的管理者能夠通過學(xué)習(xí)獲得這種技能。這里的關(guān)鍵詞是“希望”。沒有這種愿望，像創(chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)就是一句空話。但如果具有這種愿望，創(chuàng)業(yè)思維就能夠在企業(yè)環(huán)境中學(xué)習(xí)并加以應(yīng)用。本書考察了那些具有像創(chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在傾向的人，以及那些體內(nèi)沒有天生的創(chuàng)業(yè)基因但被培養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者的人?！　〔还苓@些才能是天生的還是習(xí)得的，組織在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和支持這類領(lǐng)導(dǎo)行為中獲得了巨大利益，因?yàn)樗苯佑绊懼M織生存、繁榮和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。隨著公司規(guī)模越來越大，它們常常會(huì)遺忘公司最初是如何創(chuàng)業(yè)的，而受到自己的過程和程序的限制。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者是治療這類組織停滯不前的良方，因?yàn)樗麄兙哂兴械慕M織都希望其管理人員具備的特征——勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、打破官僚主義、關(guān)注機(jī)會(huì)、有掙錢的愿望?！　∮幸恍┙M織的員工曾說過：“算了吧，這種事不會(huì)在我們這里發(fā)生?！北緯枋龅膫€(gè)人特征會(huì)給這些人帶來希望。是人而不是組織讓這些事情變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者讓一些意義重大的事情成為現(xiàn)實(shí)。如果你是一位CEO，你應(yīng)該尋找并培養(yǎng)更多的能夠像創(chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)的人?！　」芾碚咭斡洠涸陂喿x這本書時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多依靠智慧克服官僚主義障礙的方法。你不必緊握雙拳，也不必詛咒上帝，或者譴責(zé)高級(jí)管理人員。本書將向你展示成功的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者游刃于各種障礙中的實(shí)例與技巧。聰明也是一個(gè)關(guān)鍵的創(chuàng)業(yè)者特征，你會(huì)在我舉的例子中看到這一點(diǎn)?！　〗逃軌驇砗艽蟮牟町悺Ｔ诒緯?，你會(huì)看到一筆在創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力方面200萬美元的投資在第一年的新業(yè)務(wù)中收回2．5億美元的例子——這是一個(gè)不錯(cuò)的投資回報(bào)率。你還會(huì)看到百森商學(xué)院（Babson‘s School）圍繞著新業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)開發(fā)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目的一些實(shí)例。它是圍繞著教授管理者成為創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者而設(shè)計(jì)的，并已經(jīng)取得了一些顯著的成績?！　∵@些項(xiàng)目不僅展示了公司管理人員要學(xué)到哪些創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力，還顯示出當(dāng)教育與認(rèn)識(shí)和追尋真正的機(jī)會(huì)整合在一起時(shí)，組織和個(gè)人會(huì)得到多大的收益。如果這類行為得到支持，就會(huì)最大限度地克服組織的懶散與停滯，從而最終防止組織的衰落。

內(nèi)容概要

　　《重塑企業(yè)精神：像創(chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)成熟企業(yè)》講述的就是那些創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者：他們是誰？他們做些什么？通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和支持這些新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，大企業(yè)能夠獲得哪些顯著收益？創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者與新公司的創(chuàng)業(yè)者具有很多相似之處，但他們是不同的。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者要在一個(gè)已經(jīng)存在的公司中耕耘他們的事業(yè)。與從零開始不同，他們更偏好于獲得某種“領(lǐng)先優(yōu)勢”。他們能夠以與新企業(yè)創(chuàng)業(yè)者類似的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)，但還具有我所謂的“公司雷達(dá)”的額外才能。通常，他們比同類人能夠更好地面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而且他們還知道如何在官僚主義的條條框框中完成工作。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者很少走出公司去創(chuàng)辦一家全新的企業(yè)。他們不喜歡單槍匹馬，而更喜歡推動(dòng)他們現(xiàn)有的企業(yè)采取行動(dòng)，通常是沿著一條不同的道路前進(jìn)。

作者簡介

　　尼爾?桑伯里獲得了組織心理學(xué)博士學(xué)位，是百森商學(xué)院（Babson Coffege）領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目的主任。在過去11年《美國新聞與世界報(bào)道》（U．S．News ＆ World Report）的評比中，百森商學(xué)院MBA項(xiàng)目始終排在創(chuàng)業(yè)教育的第一名。百森商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)分部被《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）評為全球最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之一?！　∩２锝淌谶€為雅詩蘭黛、西門子、史克必成、家得寶、戴姆勒克萊斯勒、SAP、通用電氣、福特汽車、索迪斯（Sodexho）、法國電信、ADP等公司提供培訓(xùn)和咨詢。他是Impact Strategies咨詢公司的創(chuàng)立者和主席，該公司主要提供組織變革、戰(zhàn)略執(zhí)行以及在組織環(huán)境中培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者方面的咨詢服務(wù)。

書籍目錄

導(dǎo)言致謝第1章尋找創(chuàng)業(yè)精神企業(yè)惰性癥候創(chuàng)業(yè)精神的喪失成本削減的成本動(dòng)蕩環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素EVA戰(zhàn)略規(guī)劃還是戰(zhàn)略桎梏？小結(jié)第2章被遺忘的事實(shí)領(lǐng)導(dǎo)與管理創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向——失去的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)力理論：特質(zhì)論行為領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)共性與區(qū)別小差別帶來大不同小結(jié)第3章破解創(chuàng)業(yè)者密碼理解范圍對機(jī)會(huì)的關(guān)注好創(chuàng)意還是好機(jī)會(huì)？創(chuàng)造運(yùn)氣創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)需要更深入的平衡措施創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者的“地盤”創(chuàng)業(yè)思維內(nèi)控型容忍不確定性愿意雇用比自己聰明的人激情緊迫感毅力開朗樂觀關(guān)于自身的幽默感先天的特質(zhì)還是習(xí)得的行為？小結(jié)第4章引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)激光行動(dòng)主義導(dǎo)向催化導(dǎo)向許可和承諾小結(jié)第5章探索者：關(guān)注市場的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者探索者：關(guān)注市場的領(lǐng)導(dǎo)商業(yè)計(jì)劃導(dǎo)向有理想的叛逆者探索者的競技場探索者概述1：約翰?科庫倫，IDG Books出版公司探索者概述2：3M公司的比爾?艾薩克森探索者概述3：西門子德馬泰克公司的沙洛姆?齊亞尼小結(jié)第6章挖掘者：關(guān)注運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者宜家：在重新配置價(jià)值鏈中掘金更便宜，更優(yōu)質(zhì)挖掘者資料：VariTrust公司的約翰?凱利VariTrust年金服務(wù)中心成本削減要求結(jié)構(gòu)、過程和作業(yè)流程管理變革凱利的初步措施（引入創(chuàng)業(yè)思維）創(chuàng)業(yè)才能創(chuàng)造性地毀滅宣布初步反應(yīng)創(chuàng)造性地重建從那里到這里小心！喚醒組織的“回報(bào)”小結(jié)第7章加速者：關(guān)注單位的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者聰明地工作，而非努力工作加速者概述：阿爾弗雷德?韋希塞爾鮑姆，西門子醫(yī)療系統(tǒng)西門子超聲波分部背景3i項(xiàng)目3i項(xiàng)目在USD西門子公司3i項(xiàng)目模板結(jié)構(gòu)3i的推出收獲利益獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新項(xiàng)目的維持小結(jié)第8章整合者：關(guān)注企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者建立創(chuàng)業(yè)組織整合者概述1：丹尼斯?普林斯，Geisinger風(fēng)險(xiǎn)投資部Geisinger醫(yī)療系統(tǒng)公司更新規(guī)則有效利用資產(chǎn)Geisinger公司風(fēng)險(xiǎn)投資部的成立意圖、使命和團(tuán)隊(duì)尋找第一筆交易下一筆交易整合者概述2：小唐?科蒂，IBM生命科學(xué)IBM生命科學(xué)背景轉(zhuǎn)投IBM生命科學(xué)EBQ挑戰(zhàn)生命科學(xué)項(xiàng)目之后的生活小結(jié)第9章聘用還是培養(yǎng)？高潛質(zhì)人才：反創(chuàng)業(yè)者？打開瓶蓋教育的重要性創(chuàng)業(yè)熔爐Mott’s模式：在行動(dòng)中訓(xùn)練創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力制定模板改過不嫌晚——迪特的故事創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)可以習(xí)得但是這能夠帶來不同嗎？小結(jié)第10章文化變革中的問題以機(jī)會(huì)為出發(fā)點(diǎn)兩種變革模式——自上而下與機(jī)會(huì)認(rèn)真評估自身小結(jié)第11章建設(shè)創(chuàng)業(yè)型組織下賭注抗體和解藥愛麗絲：選擇哪一條路并不重要5C病毒：檢查者檢查檢查者的檢查者信件綜合癥（Mail syndmme）中的支票同事恐懼傳染用藥過量強(qiáng)化注射小結(jié)第12章組織準(zhǔn)備水平創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向調(diào)查（EOS）創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的7F使用EOS估計(jì)公司準(zhǔn)備水平EOS示例EOS蛛網(wǎng)輸出信息示例創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)問卷（ELQ）小結(jié)附錄A 創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目模板附錄B 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向調(diào)查附錄C 創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問卷

章節(jié)摘錄

　　為了理解創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力一面，我們有必要了解一點(diǎn)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力方面的核心研究成果。無論是書店里、網(wǎng)絡(luò)上，還是機(jī)場，到處都是推銷最新領(lǐng)導(dǎo)力書籍的廣告。領(lǐng)導(dǎo)力方面的專家們也在推銷自己和自己的理論的過程中獲取了不菲的收入，人們一直在探尋杰克?韋爾奇那樣的傳奇人物的領(lǐng)導(dǎo)力奧秘。盡管存在夸張的成分，但顯然這些書籍的讀者（主要是管理人員和專業(yè)業(yè)務(wù)人員）是在誠心地尋求幫助。這些讀者中間有很多人都身處領(lǐng)導(dǎo)崗位，都在尋找一份行動(dòng)手冊。這是一個(gè)相當(dāng)令人困惑的過程?！　∽稍冾檰枴⑸虒W(xué)院教授、培訓(xùn)和發(fā)展專家、人力資源經(jīng)理都樂意在這個(gè)過程中提供幫助。他們的幫助通常以某種類型的領(lǐng)導(dǎo)力組合或模型的形式出現(xiàn)，管理者可以根據(jù)這些組合或模型進(jìn)行自我評估，然后制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃來提高自身的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司愿意在發(fā)展一系列這樣的能力上投入大筆的資金，因?yàn)樗鼈兿Ｍ约旱墓芾碚吣軌蝮w現(xiàn)這種能力?！　〈蟛糠诌@類方法都能夠向個(gè)人和組織提供有用的反饋和開發(fā)信息。不幸的是，這些模型中的大部分都強(qiáng)調(diào)管理者與其直接下屬的內(nèi)部互動(dòng)，而很少能夠反饋該管理者在為公司創(chuàng)造價(jià)值的過程中的智慧、創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)。　　迄今我還沒有見過任何關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值創(chuàng)造能力的360度調(diào)查項(xiàng)目，而任何業(yè)務(wù)的目的都在于為所有者創(chuàng)造價(jià)值（更進(jìn)一步，為社會(huì)整體創(chuàng)造價(jià)值）。這是一種嚴(yán)重的疏忽。創(chuàng)業(yè)思維，或者是你渴望的創(chuàng)業(yè)能力，在組織的建設(shè)過程中廣泛存在，但是在現(xiàn)在卻被忽視了。　　一家著名大型電信公司新成立的企業(yè)曾經(jīng)請我?guī)推溟_發(fā)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)訓(xùn)項(xiàng)目。我與人力資源總監(jiān)和他手下的幾位員工見了面，討論合作的可能性。他們從母公司帶來了一個(gè)精心設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目——當(dāng)然，他們的母公司和許多大公司一樣，官僚主義盛行。和你能想到的一樣，他們的領(lǐng)導(dǎo)力模型體現(xiàn)了母公司的大公司導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)遵守規(guī)則、監(jiān)管和程序。毋須多言，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新、主人翁精神、鼓勵(lì)員工思考完成工作的新方法都不在該計(jì)劃范圍之內(nèi)。并且，這些人力資源部的員工堅(jiān)持要求在新公司中應(yīng)用這一大公司能力模型。　　我告訴他們，該能力模型對于試圖在競爭激烈、環(huán)境動(dòng)蕩的IT行業(yè)立足的新創(chuàng)企業(yè)來說完全不適用。我也懷疑這個(gè)模型是母公司優(yōu)先選擇建立新企業(yè)的原因之一——只有在母公司的官僚主義結(jié)構(gòu)和程序之外才能有機(jī)會(huì)生存下去。建立新企業(yè)的戰(zhàn)略是個(gè)好主意，但是來自于母公司的人力資源經(jīng)理們卻要將從母公司帶來的舊領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)加給新的子公司?！　∽詈?，我被要求離開該項(xiàng)目，因?yàn)槲揖尤欢纺戀|(zhì)疑母公司模型的合理性和適用性。人力資源部的員工私下里告訴我，我的意見是正確的，但是他們擔(dān)心與上司意見不一致。這恰好是非創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)的完美例證。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)現(xiàn)更好的方式，所以他們質(zhì)疑現(xiàn)狀，經(jīng)常跳出體系之外。并且，他們愿意為自己的觀點(diǎn)付出努力。具有諷刺意味的是，在這個(gè)例子里，盡管這種類型的領(lǐng)導(dǎo)能力對他們的未來極度重要，但是既沒有包括在公司的領(lǐng)導(dǎo)能力列表中，也沒有體現(xiàn)在新公司員工的行為中。

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