我是中小企業(yè)掌門人

前言

前言現(xiàn)在正是最大的危機(jī)    我進(jìn)入鈴木公司已經(jīng)50年，擔(dān)任社長(zhǎng)、董事長(zhǎng)也有30年了。就任社長(zhǎng)的1978年（昭和53年）鈴木的集團(tuán)銷售額是3232億日元，現(xiàn)在超過了3兆億日元，增長(zhǎng)了差不多10倍。再來看看事業(yè)疆土，過去以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為中心，向國(guó)外出口摩托車，現(xiàn)在鈴木的觸角已經(jīng)伸入了印度、巴基斯坦、印度尼西亞等亞洲各地，在匈牙利也設(shè)置了摩托車、汽車生產(chǎn)基地。從銷售額的構(gòu)成來看，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占23%國(guó)外市場(chǎng)的占到77%。并不是說鈴木成為了國(guó)際化大集團(tuán)，這一點(diǎn)一點(diǎn)的成績(jī)都是用每一滴汗水，在建設(shè)工廠、建立銷售網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)開發(fā)的過程中凝結(jié)而成的。    回頭看看，28年前的1981年，世界能源危機(jī)背景下，小排量汽車的開發(fā)得到廣泛關(guān)注，美國(guó)通用汽車公司（GM）提出與鈴木合作共同開發(fā)的合作請(qǐng)求。那一年我成為社長(zhǎng)剛剛3年。但是決意合作的記者發(fā)布會(huì)，我現(xiàn)在仍記憶猶新。    很多記者問我“你不擔(dān)心鈴木被GM吞并嗎”。確實(shí)如此，企業(yè)規(guī)模的懸殊實(shí)在太大了。這場(chǎng)合作就是世界上排名第一名的汽車企業(yè)跟日本倒數(shù)第一名企業(yè)之間的合作。人們都在議論，這場(chǎng)合作會(huì)不會(huì)成為鈴木的死亡之旅。    對(duì)這些疑問，我是這么回答的。    “GM是大鯨魚不假。鈴木確實(shí)比將科小魚還小的小蚊子。將科小魚可能會(huì)被鯨魚吃掉，小蚊子卻不會(huì)，一旦遇見險(xiǎn)情，小蚊子就扇扇翅膀飛走了”。    難道是一語(yǔ)成憿。    在資本、業(yè)務(wù)上擁有20年合作情誼的GM卻在今年陷入了資金的泥淖。2008年11月，鈴木接受GM的請(qǐng)求，收購(gòu)回了GM所持有的鈴木股份。    這樣的事情真是任誰也無法預(yù)料。被稱為“世界的GM”的大企業(yè)，卻以20年、30年為單位，陷入了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。美國(guó)汽車量產(chǎn)大約有1個(gè)世紀(jì)的時(shí)間。20世紀(jì)也被稱為“汽車的時(shí)機(jī)”。誰想進(jìn)入21世紀(jì)還沒到10個(gè)年頭，就發(fā)生了如此劇烈的變化。下面還會(huì)發(fā)生什么誰也無從知曉。這世間的變化和企業(yè)的榮枯盛衰是誰也不能預(yù)料的。陶醉于“現(xiàn)在的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，可以放寬心了”、“市場(chǎng)占有率很高嘛”等現(xiàn)狀不思進(jìn)取的話，不管多大的企業(yè)都得迎接衰亡的命運(yùn)。危機(jī)每隔25年來訪        關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，我一直相信一點(diǎn)。企業(yè)一時(shí)的好景氣，不意味著時(shí)時(shí)順風(fēng)順?biāo)?。每隔一定時(shí)間都會(huì)迎來屬于自己的危機(jī)，不能克服就意味著波止人亡，只有不斷克服才能增強(qiáng)實(shí)力。這個(gè)時(shí)間的間隔大約25年。1/4世紀(jì)。危機(jī)來臨，企業(yè)風(fēng)雨飄搖之時(shí)，也是磨練真功的時(shí)刻。    我之所以這么肯定，是與鈴木得法真理是息息相關(guān)的。鈴木公司就是每隔25年就會(huì)有危機(jī)造訪。最早的危機(jī)出現(xiàn)在1950年，戰(zhàn)爭(zhēng)剛剛結(jié)束。我那時(shí)還是學(xué)生，還與鈴木沒有任何關(guān)系。那時(shí)國(guó)內(nèi)發(fā)生了一起最大級(jí)別的勞動(dòng)紛爭(zhēng)。公司幾乎面臨破產(chǎn)邊緣。    第二次危機(jī)發(fā)生在25年后的1975年。那時(shí)我還不是公司的全盤領(lǐng)導(dǎo)者，作為專務(wù)只擔(dān)當(dāng)一部分的業(yè)務(wù)。    經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)帶動(dòng)了汽車的銷售，這是好事。反過來，汽車尾氣造成的大氣污染也成為嚴(yán)重的社會(huì)問題。政府迫于輿論壓力，推行了排氣規(guī)則的改革。    于是每個(gè)汽車廠家都投入技術(shù)力量，研制開發(fā)適應(yīng)新排氣規(guī)則的發(fā)動(dòng)機(jī)。鈴木在新發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)中失敗了。最悲慘的是，這個(gè)失敗是在身為公關(guān)宣傳的我，已經(jīng)發(fā)布了“新發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)成功”的消息之后印證的。    我簡(jiǎn)直無地自容，滿臉羞愧。光是這樣還不算。問題的根本還是沒能解決。新規(guī)則是不會(huì)為鈴木留出時(shí)間的。等到新規(guī)則上臺(tái)，如果沒有研制出適用的發(fā)動(dòng)機(jī)，鈴木將面臨無法生產(chǎn)的命運(yùn)。等待我們的，將是賣掉工廠，甚至破產(chǎn)。    窮途末路之時(shí)，豐田汽車向我們伸出了援手?！靶乱?guī)則是關(guān)系到汽車行業(yè)全體的大事，我只幫助你們這一次。趕緊開發(fā)出適用的發(fā)動(dòng)機(jī)，獨(dú)立起來吧”。就這樣，將他們的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)分給了我們。那一刻我終生難忘。同時(shí)下定決心，決不再為其他公司增添麻煩，也決不能再接受別人的無私援助。杉木易斷，青竹難折    現(xiàn)在，我經(jīng)常對(duì)身邊的人說，“鈴木就要迎接第三次危機(jī)了”。“根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，第二次危機(jī)過去25年后（2000年），第三次危機(jī)也將到來”。雖然遲了幾年，但終究還是來了。    如前所述，過去30年間，鈴木的銷售額增長(zhǎng)了10倍。最初的增長(zhǎng)是緩慢的，從剛當(dāng)上社長(zhǎng)時(shí)，銷售額3232億日元到1兆日元，用了12年，下面從1兆日元增長(zhǎng)到2兆日元也用了差不多12個(gè)年頭。以平均年增長(zhǎng)600億-800億的規(guī)模上升。但是從2兆日元-3兆日元，卻只用了4年時(shí)間。2002年銷售額是2兆日元，2006年就突破3兆日元了。年平均漲幅為2500億日元。    在我來看，這就是超過了自身能力的增長(zhǎng)。鈴木并不是在公司的規(guī)模擴(kuò)大以后再增強(qiáng)內(nèi)部實(shí)力的。公司內(nèi)部的實(shí)力還沒有十分健全的情況下，公司一下子擴(kuò)大了銷售規(guī)模，這其實(shí)是很危險(xiǎn)的。    我出身與飛彈山中叫做“下呂”的溫泉小村。山上下雪時(shí)，常?？梢月牭缴寄菊蹟嗟穆曇?。杉木的生長(zhǎng)太快了，內(nèi)在還沒有長(zhǎng)實(shí)，禁不住大雪的重壓，所以容易折斷。但是擁有竹節(jié)的竹子卻不易折斷。依然挺立在雪中，這就是由于每個(gè)竹節(jié)為竹身提供了有力支撐的原因。    企業(yè)也是這個(gè)道理。每年增長(zhǎng)數(shù)百億日元的情況下，竹節(jié)就能夠長(zhǎng)實(shí)，可以經(jīng)受嚴(yán)酷條件的考驗(yàn)。但是如果增長(zhǎng)過快，節(jié)與節(jié)之間沒能成長(zhǎng)完全的話，竹子也會(huì)折的。臨逆境，斗志昂揚(yáng)    最大的問題是，人才不足。    我們公司，簡(jiǎn)單說來就是一個(gè)勁地向前奔跑。就是這么一個(gè)公司。濱松的人都是農(nóng)民，對(duì)我言聽計(jì)從，“挺修君的話沒錯(cuò)，跟著修君前進(jìn)！”，于是氣喘吁吁地緊跟在我身后。我領(lǐng)頭跑，不時(shí)回頭看看，“噢，全都跟上來了，好極了”。就是這樣一種簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方式，大家跟著我能順利跑到今天真不容易啊。    還是需要盡早培育具有獨(dú)立性的人才的。一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，走出校園到能夠獨(dú)當(dāng)一面需要12-15年的時(shí)間。銷售額達(dá)到1兆日元的時(shí)候，如果能為了下一步公司的發(fā)展培養(yǎng)一批員工的話，那現(xiàn)在他們正好是公司的頂梁柱。但那個(gè)時(shí)候，我這真沒想到公司能發(fā)展到這么大的規(guī)模，總是想著現(xiàn)有的陣容應(yīng)該足夠應(yīng)付。所以我現(xiàn)在也經(jīng)常在反省，自己作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所不夠深謀遠(yuǎn)慮之處。    形勢(shì)變化之快，難以言表。美國(guó)次貸危機(jī)最終引發(fā)了金融海嘯。我提筆寫這本書的時(shí)候，這場(chǎng)危機(jī)已經(jīng)席卷全世界，甚至影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)。景氣的回復(fù)有說需要3年，還有說需要5年。鈴木也遭受了巨大的打擊，只有采取減產(chǎn)以應(yīng)對(duì)。    問題是，這次危機(jī)光顧的時(shí)候，經(jīng)歷過前次危機(jī)的社員基本都不在了?，F(xiàn)在的高級(jí)管理人員，當(dāng)時(shí)還是新人。那之后，經(jīng)營(yíng)一路順風(fēng)順?biāo)瑯I(yè)績(jī)直線上揚(yáng)，從來沒有下降過。他們還是第一次知道什么是“減產(chǎn)”?？梢韵胂笏麄儍?nèi)心的慌張。    對(duì)策上比如說，這個(gè)時(shí)候，就要特別對(duì)下面的采購(gòu)公司強(qiáng)調(diào)削減成本的必要性。減少生產(chǎn)。齊心協(xié)力，努力節(jié)省成本。在不影響性能的情況下更換材料，降低不合格率。不著急的設(shè)備投資就中止，取消沒有意義的加班，停止彩色打印?？傊仨毎压?jié)省成本的精神在整個(gè)公司徹底貫徹執(zhí)行。    危機(jī)總是潛伏在企業(yè)內(nèi)的。而這樣的時(shí)候也往往是成長(zhǎng)的機(jī)遇。臨逆境，則斗志昂揚(yáng)。以我豐富的失敗經(jīng)驗(yàn)和全公司員工一心與危機(jī)對(duì)抗的搏擊精神，一定可以度過這次難關(guān)。                                                                   2009年2月                                                                      鈴木修

內(nèi)容概要

　　本書是鈴木汽車的領(lǐng)導(dǎo)者鈴木修的自傳。在書中他講述道：“我進(jìn)入鈴木公司已經(jīng)50年，擔(dān)任社長(zhǎng)、董事長(zhǎng)也有30年了。就任社長(zhǎng)的1978年鈴木的集團(tuán)銷售額是3232億日元，現(xiàn)在超過了3兆億日元，增長(zhǎng)了差不多10倍。再來看看事業(yè)疆土，過去以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為中心，向國(guó)外出口摩托車，現(xiàn)在鈴木的觸角已經(jīng)伸入了印度、巴基斯坦、印度尼西亞等亞洲各地，在匈牙利也設(shè)置了摩托車、汽車生產(chǎn)基地。從銷售額的構(gòu)成來看，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占23％國(guó)外市場(chǎng)的占到77％。　　“所有這些，并不是說鈴木成為了國(guó)際化大集團(tuán)，這一點(diǎn)一點(diǎn)的成績(jī)都是用每一滴汗水，在建設(shè)工廠、建立銷售網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)開發(fā)的過程中凝結(jié)而成的?！?/pre>


作者簡(jiǎn)介
鈴木修 鈴木株式會(huì)社董事局主席兼社長(zhǎng)
　　1930年1月30日，出生在岐阜縣益田郡下呂町（現(xiàn)在下呂市）。日本中央大學(xué)法學(xué)部畢業(yè)以后，進(jìn)入銀行工作。后于1958年4月進(jìn)入鈴木自動(dòng)車工業(yè)（現(xiàn)在的鈴木）就職。成為第二代社長(zhǎng)鈴木俊三的女婿。1963年11月就任董事，1967年12月任常務(wù)，1973年11月任專務(wù)，1978年6月成為社長(zhǎng)，2000年6月任董事長(zhǎng)。
　　他是堅(jiān)持貫徹一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重要性的領(lǐng)導(dǎo)者，就任社長(zhǎng)時(shí)鈴木的銷售額是3232億日元，30年間，將鈴木培育成銷售額3兆億日元的實(shí)力企業(yè)。期間，在鞏固自身微型汽車市場(chǎng)第1位的同時(shí)，也在印度、匈牙利開展當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，并與美國(guó)通用汽車進(jìn)行合作，打入美國(guó)市場(chǎng)。


書籍目錄
前言第一章　從谷底迎來轉(zhuǎn)機(jī)第二章　從劣勢(shì)中崛起第三章　說起制造，工廠即全部第四章　逆境中積蓄力量第五章　從上到下降低成本第六章　不計(jì)市場(chǎng)大小，勇奪占有率NO.1 第七章　鈴木依舊是個(gè)中小企業(yè)


章節(jié)摘錄
終生難忘的一款汽車對(duì)于一個(gè)汽車制造廠商而言，最重要的就是汽車了。聽起來似乎理所當(dāng)然，事實(shí)上也是如此。不管這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的性格，有什么樣的個(gè)人號(hào)召力，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品不具備市場(chǎng)魅力，不被社會(huì)所認(rèn)可，那么這個(gè)公司就沒法好好地生存下去。不論是汽車制造商也好，什么別的廠家也罷，對(duì)于制造類企業(yè)而言，“產(chǎn)品就意味著一切”。各種各樣的道理啊，說辭啊統(tǒng)統(tǒng)放一邊，研制的新產(chǎn)品不能得到消費(fèi)者的支持就是不行?；仡欌從酒嚨陌l(fā)展，有的車型受到追捧，有的車型則受到冷遇，也是一部曲折跌宕的歷史啊。從這個(gè)角度來說，有一款車型我終身難忘，那就是1979年（昭和54年）上市的微型汽車“奧拓”。這也是我，1978年擔(dān)任社長(zhǎng)后推出的第一款汽車。非常幸運(yùn)的是，奧拓一上市就得到了市場(chǎng)的一致認(rèn)可。受歡迎程度可非曇花一現(xiàn)，經(jīng)歷了5次全面改良、在30年后的今天依然銷售強(qiáng)勁。累計(jì)銷售已達(dá)477萬輛。2008年，奧拓僅在日本國(guó)內(nèi)的銷售，就取得了8萬5119輛的驕人成績(jī)。對(duì)于汽車業(yè)以外的人士來說可能對(duì)這個(gè)數(shù)字沒有概念，我來簡(jiǎn)單解釋一下。在汽車銷售慘淡的時(shí)候達(dá)到年銷售8萬輛以上的車種是少之又少。即使是在很受歡迎的小排量車型當(dāng)中，日本國(guó)內(nèi)能夠達(dá)到年銷售8萬輛的汽車，在2008年也只有3個(gè)車型?，F(xiàn)在你清楚奧拓的實(shí)力了吧。而且，在我們公司占據(jù)最大市場(chǎng)份額的印度市場(chǎng)賣得最出色的也是奧拓。我們專門搭載了800cc和1100cc發(fā)動(dòng)機(jī)，每年銷售34萬輛。在印度市場(chǎng)卓越的銷售業(yè)績(jī)也刺激了我們公司的成長(zhǎng)。如此，“一個(gè)汽車品種改變了一個(gè)汽車生產(chǎn)企業(yè)的面貌”——這就是奧拓帶給我的啟發(fā)。延期一年的發(fā)售轉(zhuǎn)回到奧拓發(fā)售當(dāng)時(shí)的情況，當(dāng)時(shí)的鈴木汽車，可以說正是遭遇打擊，垂頭喪氣的時(shí)候。為對(duì)應(yīng)汽車排氣規(guī)則進(jìn)行的新型發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)失敗了，自信心幾乎喪失殆盡。而且，1977年，也是我永生難忘的年份。6月，公司的第二代社長(zhǎng)，也是我的岳丈去世，10月11月，公司的創(chuàng)辦者、以及現(xiàn)任社長(zhǎng)相繼病倒，作為這個(gè)家族的女婿，所有的擔(dān)子都落到了我的肩頭。就是從那一年起，鈴木公司的軸心發(fā)生了轉(zhuǎn)變。第二年，也就是1978年，我上任為社長(zhǎng)，開始從公司內(nèi)部，廣泛提拔鈴木家族以外的人才。其實(shí)那個(gè)時(shí)候，奧拓的開發(fā)也已進(jìn)行了不少時(shí)日，正打算年內(nèi)發(fā)售。但是那個(gè)時(shí)候的奧拓，怎么看都沒一點(diǎn)與眾不同之處，可以說是相當(dāng)大眾的一款車。我時(shí)年初任社長(zhǎng)，還有一個(gè)問題也是讓我異常焦慮。那就是，當(dāng)時(shí)微型汽車這個(gè)車型的市場(chǎng)相當(dāng)疲軟。如果奧拓不能卡住微型汽車衰退的市場(chǎng)車輪，帶起新一波銷售勢(shì)頭的話，鈴木公司本身就有破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)?；诜N種考慮，我決定將奧拓的發(fā)售延期一年，請(qǐng)當(dāng)時(shí)公司內(nèi)的最高技術(shù)責(zé)任者稻川誠(chéng)一常務(wù)（原鈴木董事長(zhǎng)）對(duì)奧拓進(jìn)行重新調(diào)整。微型汽車比較便宜，在日本還很貧窮的60年代銷路一直很好，但是進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的70年代，就開始呈現(xiàn)出衰態(tài)。1970年，微型汽車的銷售為125萬輛，占新車銷售的30%，5年以后跌至58萬輛。在這5年間，汽車市場(chǎng)整體卻在大踏步地前進(jìn)，微型汽車所占比率一下子跌至13%（請(qǐng)參考后面的資料）。1976年，根據(jù)汽車排氣規(guī)則，出臺(tái)了微型汽車的規(guī)格改動(dòng)意見，馬達(dá)排量從原來的最高360cc擴(kuò)大到550cc。但在我的記憶里，當(dāng)時(shí)沒有一間工廠生產(chǎn)出了符合新標(biāo)準(zhǔn)的汽車。通常，規(guī)格的變更恰好是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的契機(jī)，各個(gè)工廠都應(yīng)當(dāng)開足馬力投入對(duì)新車的研發(fā)，可當(dāng)時(shí)的新規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)太過緊急，各工廠都沒能反應(yīng)過來。鈴木也是倉(cāng)促之下將既有的發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行改良以緩解一時(shí)之需。將原來的360cc發(fā)動(dòng)機(jī)硬是擴(kuò)大到了450cc。我心里還在想，借著這個(gè)機(jī)會(huì)可以重新迎來微型汽車的春天吧，但市場(chǎng)的觀點(diǎn)卻十分冷淡，多數(shù)人都認(rèn)為微型汽車的時(shí)代已行將終結(jié)了。相信很多人還記得有一種三輪摩托車。輪子只有3個(gè)，速度也不快。農(nóng)村或者小商店常常使用這種小車。這種三輪摩托車在昭和30年代是十分便宜的，因此十分暢銷。與四輪汽車相比，三輪摩托車拙劣的性能以及隨時(shí)可能翻車的特點(diǎn)，使三輪摩托車逐漸退出了歷史舞臺(tái)。現(xiàn)在一些發(fā)展中國(guó)家還能看見他們的身影，但在日本這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)徹底走出人們的視線了。當(dāng)時(shí)微型汽車就面臨著與摩托三輪車相同的命運(yùn)。業(yè)界當(dāng)中，原本就是微型汽車廠商的本田公司也開始進(jìn)行其他車型的研發(fā)，推出了新車型“思域”，幾乎徹底放棄了微型汽車市場(chǎng)。這個(gè)局勢(shì)就成為鈴木大大的轉(zhuǎn)機(jī)。鈴木公司就此開始了微型汽車四輪事業(yè)的時(shí)代。但如果微型汽車市場(chǎng)萎縮至消失的話，公司利潤(rùn)的大半也就隨之蒸發(fā)。雖說公司加大了研發(fā)投入，但在技術(shù)人員陣容以及銷售渠道商依然不能與豐田、日產(chǎn)相抗衡。




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