我的零售人生

出版時間：2010-10 出版社：中信出版社作者：鈴木敏文頁數(shù)：237 譯者：袁淼
Tag標簽：無

內(nèi)容概要

這本書，是以《日本經(jīng)濟新聞》報2007年4月連載的《我的履歷書》專欄內(nèi)容為基礎(chǔ)，加入了那些曾經(jīng)受篇幅限制沒辦法多寫的事情深入寫作而成?！　√貏e在經(jīng)營方式與工作推進環(huán)節(jié)，特將自己的思考方法全部用事實加以說明，希望讀者們通過閱讀實例獲得較大的啟發(fā)。

作者簡介

鈴木敏文，日本著名企業(yè)家，日本7&I控股公司、伊藤洋華堂、日本7—11等公司的董事長與CEO，曾任日本中央大學(xué)的理事長。
    鈴木敏文30歲時進入伊藤洋華堂，1971年伊藤洋華堂面臨大型超市與地方小商店的沖擊，發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，為求突破赴美國考察時發(fā)現(xiàn)便利店這樣的業(yè)種，認為此行業(yè)可以在日本發(fā)展，因而與美國南方公司洽談合作，于1973年在總部不看好的情形下，自行籌集一半的資金，召集了15名完全沒有經(jīng)驗的新手成立了日本7—11，翌年5月于東京都江東區(qū)開了第一家店，兩年內(nèi)便開設(shè)了100家店。之后因為其獨到的經(jīng)營思路，日本7—11取得空前的成功，成為世界最大的單一便利店體系，1991年買下當(dāng)時破產(chǎn)的美國南方公司，其成功的經(jīng)驗成為許多大學(xué)研究的案例。
    他創(chuàng)造了單品管理(指將經(jīng)營的焦點深入每一個單一的商品品項)這個獨有的管理名詞，單品管理的方法也是7—11最重要的經(jīng)營精神。

書籍目錄

第一章　工作從打破“常識”開始　在東販改革《新刊新聞》　拼命學(xué)習(xí)統(tǒng)計學(xué)和心理學(xué)　嚴母的言傳身教　家中總是名士云集　因面試失敗小升初考落榜　報考志愿由?？茖W(xué)校改為中央大學(xué)　懷抱著政治家的志向三天兩頭往國會跑　在5所大學(xué)接受鍛煉第二章　每天都向“應(yīng)該做的事”發(fā)起挑戰(zhàn)　打著籌備獨立項目的算盤進入洋華堂　到全國的高中巡回宣講　無一人傷亡，獲報紙稱贊　成立工會　對成長絕對重要的上市提議第三章　改變?nèi)毡玖魍I(yè)的7一11創(chuàng)業(yè)　邂逅7—11　與美國南方公司之間艱難的合作談判　7—11一號店開業(yè)　說服供應(yīng)商　向買方市場轉(zhuǎn)變　經(jīng)營飯團和便當(dāng)，遭到反對　單品管理，引進POS系統(tǒng)　成立6年，創(chuàng)最短上市紀錄第四章　應(yīng)對市場變化，伊藤洋華堂大變革　在伊藤洋華堂進行業(yè)務(wù)改革　堅決進行涉及4500人的人事大變革　徹底清除滯銷品　“日美逆轉(zhuǎn)”，支援美國南方公司　“假設(shè)—驗證”的單品管理在美國獲得認可第五章　向不可能發(fā)起挑戰(zhàn)　伊藤洋華堂總會屋事件　顛覆業(yè)界常識的商品開發(fā)小組　追求地道的“食物品質(zhì)”　成立新銀行的構(gòu)想　柒銀行起航　進入中國市場，變不可能為可能　……第六章　邁向流通業(yè)的新時代年表

章節(jié)摘錄

　　第一章　工作從打破“常識”開始　　在東販改革《新刊新聞》　　和文豪在一起的日子　　1962年夏日的一天，歌舞伎座附近的銀座東急酒店的一個房間里，大作家谷崎潤一郎先生、著名女演員淡路惠子女士和我正談笑風(fēng)生?！　‘?dāng)時29歲的我供職于圖書出版發(fā)行業(yè)巨頭東京出版販賣公司（簡稱東販）的媒體公關(guān)部，從事企業(yè)宣傳雜志《新刊新聞》的編輯工作，主要職責(zé)是借助公司的影響力，通過出版社邀請作家和文化界人士接受采訪或是為雜志撰寫文章。　　谷崎先生很少在公眾媒體上露面，面對經(jīng)中央公論社介紹登門拜訪的我，先生提出，想與馬稻子、岡田茉莉子、淡路惠子三人中的任何一人進行對話。這三人在當(dāng)時可都是炙手可熱的女演員?！　∮谑?，我立刻去拜訪了淡路惠子女士，正好她檔期合適，就在第一時間商定了此事?！　‘?dāng)天的對話主要圍繞谷崎先生晚年的代表作，以描寫老年人的性心理為主要內(nèi)容的小說《瘋癲老人日記》展開。面對心儀的女演員，谷崎先生談興甚濃，整個談話過程十分順利?！　〈藭r，《新刊新聞》雜志的總發(fā)行量已達到13萬冊。而此前一年，雜志的實際發(fā)行量只有區(qū)區(qū)5000冊。過去，雖然雜志也會刊登一些作家的來稿，但這本雜志主要還是作為“面向大量購書的愛書人的宣傳品”，故其側(cè)重點在于介紹新出版的各類圖書，類似于一本新書目錄。　　所以，曾有一段時間，我每天所做的工作就是逐一瀏覽近期出版的幾十種圖書，并撰寫、編輯簡單的書評。為了提高雜志的影響力，我曾提出增加雜志的發(fā)行期數(shù)，但公關(guān)部部長卻以“宣傳費用不足”為由回絕了我。當(dāng)時，《新刊新聞》在書店免費發(fā)放，其成本費用由東販公司和各大書店平攤?！　∥矣悬c不甘心，又想嘗試通過增加雜志的可讀性，采取收費發(fā)行的方式。一個人再怎么愛讀書，也不可能終日面對“青燈古卷”，他們也需要一本可以輕松閱讀的雜志來緩解大腦的疲勞。

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評論、評分、閱讀與下載

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用戶評論 (總計5條)

還沒看，但肯定是正版
不錯的書，很好看！?。。?！
　　說句實話，7-11和伊藤洋華堂的靈魂人物鈴木敏文的自傳《我的零售人生》是一本摻了不少水分的書，盡管它薄薄的不到250頁。
　　
　　不過有水分并不意味著沒真貨，如果簡化甚至去掉前面講述求學(xué)和早期工作經(jīng)歷的部分，后面的內(nèi)容也再精煉一下，整體的篇幅壓縮到現(xiàn)在的一半，這本小書或許就將成為又一本必讀的商業(yè)經(jīng)典。
　　
　　和鈴木先生從事的零售行業(yè)一樣，這本書里面闡述的管理思想不新奇，也沒有什么花哨的東西，他的經(jīng)驗無非是適應(yīng)變化、做好基本、不懈創(chuàng)新而已，但這些看似尋常的東西，真正做起來，往往又是知易行難。
　　
　　拿適應(yīng)變化來說，先不提怎么適應(yīng)，能否發(fā)現(xiàn)變化就已經(jīng)是一件相當(dāng)困難的事情了。
　　
　　在這本自傳里面，鈴木先生談到日本經(jīng)濟在70年代一個最主要的變化就是從戰(zhàn)后物資匱乏供不應(yīng)求的賣方市場向物資豐富供過于求的買方市場轉(zhuǎn)變。但并不是所有公司都意識到了這個轉(zhuǎn)變，他們?nèi)耘f按照賣方市場的運作方式進行運作，這里面甚至包括了7-11的母公司伊藤洋華堂。直到1982年，已經(jīng)成為日本利潤最高的零售企業(yè)的伊藤洋華堂發(fā)生了創(chuàng)立以來第一次的利潤下滑，但在當(dāng)時公司內(nèi)部的不少人還是把利潤下滑的原因歸結(jié)為石油危機、天氣反常等客觀原因，經(jīng)過非常激烈的爭論，鈴木先生的意見才被廣泛的接納，但因為認識變化遲緩，為適應(yīng)變化付出的代價就沉痛，畢竟徹底的業(yè)務(wù)重組特別是涉及4500人的人事大調(diào)整對任何一家公司而言，都是極其艱難的歷程。
　　
　　鈴木先生打過一個形象的比方“釣魚的人眼睛緊緊盯著垂線，一有動靜馬上就會提起魚竿”。他對變化的研究也是極其實在而且深入的，他不斷地告誡公司上下“新的需求不在店內(nèi)”，要求所有人把思考的角度從“為了顧客”調(diào)整為“站在顧客的立場”，以盡可能真實的條件來進行假設(shè)和驗證。一個可以佐證的例子是，在他的另一本書《7-11經(jīng)營之道》里面他曾經(jīng)寫到，由于天氣對零售業(yè)影響巨大，必須要更確實的了解天氣，而不能只依靠天氣預(yù)報，他每天都會到?jīng)]有空調(diào)的室外站幾分鐘，通過皮膚感受真實的溫度、濕度、風(fēng)向，以此做出的判斷才會可靠。
　　
　　關(guān)于適應(yīng)變化，鈴木敏文還有一句名言“零售企業(yè)需要足夠的靈活，朝令夕改不是問題”，但他另一句更有名的話卻說“現(xiàn)在是一個變化劇烈的時代，我們常常會不自覺地將所有焦點都放在適應(yīng)變化上，但經(jīng)營的原點，在于徹底地做好基本的工作，唯有確實做好基本工作，才有可能應(yīng)對變化”，這也牽出了鈴木敏文管理思想里面最核心也最有價值的部分——做好基本。
　　
　　在有關(guān)經(jīng)營的任何問題上，他都在強調(diào)“做好基本”的重要，比如他在評論很多零售業(yè)從業(yè)者都很熱衷的打折促銷時，便曾說，在買方市場，消費者不會因為便宜就選擇他不需要或者認為不合格的商品，就算買了一次，第二次也很可能不再買了，因為他們很可能會懷疑商品的品質(zhì)是否會下降，也可能會等待更低的價格，更可能已經(jīng)選擇了別的品質(zhì)更高也更符合其需求的商品，所以以其把大把的精力花在研究如何打折上面，不如集中精力做好零售業(yè)最基本的事情——單品管理，用優(yōu)質(zhì)又體現(xiàn)了顧客價值的商品與顧客形成良好的互動。
　　
　　但做好基本決不意味著墨守成規(guī)，鈴木先生曾經(jīng)硬邦邦的說過一句“模仿即落后”，在他的眼里，做好基本與創(chuàng)新是一體的，只有通過不斷創(chuàng)新才能讓“基本”做的更好，甚至可以說如果離開了創(chuàng)新，也根本不可能做好基本。因此盡管在這本自傳里面幾乎找不到創(chuàng)新這個詞（我覺得這可能是為了強調(diào)做好基本的重要，畢竟比起創(chuàng)新的炫目，做好基本還是有些灰頭土臉），但他列出的多數(shù)案例卻都與圍繞做好基本的創(chuàng)新有關(guān)。
　　
　　比如著名的共同配送：早先日本的牛奶廠商都是獨立進行配送，鈴木敏文觀察到各廠家配送時都是把自己的牛奶放在第一排，而把其他廠商的牛奶放到后排，以為這樣可以打壓競爭對手提升銷量，鈴木先生觀察的結(jié)果是這樣做并沒有提升牛奶的銷量，因為這樣做等于變相剝奪了消費者的選擇權(quán)，而在買方市場，消費者往往是十分看重對比選擇的；獨立配送的第二個問題是，由于牛奶是對新鮮要求很高的產(chǎn)品，而有些店鋪的路程比較遠，不及時的配送往往影響到牛奶的品質(zhì)；獨立配送的第三個問題就是成本，不用算賬，只要看看每到進貨時間就擠滿商店門口的送貨車輛就可以知道，這不僅花了錢，還直接影響了經(jīng)營。
　　
　　鈴木先生的藥方說起來很簡單，他首先為供應(yīng)商做了一個實驗，他把各廠家的牛奶排成一排，這看起來就如同增加了品種，結(jié)果吸引了非常多的顧客前來購買。在廠家看到銷售結(jié)果之后，他進一步提出了按區(qū)域混合配送的方案，經(jīng)過艱苦的談判，終于在1980年實現(xiàn)了日本流通史上的第一次共同配送，7-11店門前的配送車也一下縮減到了9輛。半年之后，大部分廠商的運費也都節(jié)約了2/3，銷售額卻都獲得了提升。
　　
　　這樣的案例在這本書里面舉不勝舉，大到如7-11的創(chuàng)立、柒銀行的創(chuàng)立，小到一份炒飯、一盒冷面的制作，對零售業(yè)的從業(yè)者來說，這些案例本身就是最好的教材。對其他行業(yè)的人來說，了解一下貫穿在這些案例下面的鈴木先生已成為習(xí)慣的敏銳觀察變化、以做好基本來應(yīng)對變化、以創(chuàng)新來做好基本的工作方法，也仍然是有益的。
　　
　　最后，不得不批評一下這本書糟糕的翻譯，在幾乎所有涉及具體經(jīng)營的部分，都充斥了大量含糊的用詞和語義模糊的句子，而這當(dāng)然不是語言問題，對一個譯者而言，去了解一些所譯書籍涉及到的專業(yè)知識，這幾乎可以算是最低的要求了。
　　
　　
　　原文已發(fā)我的博客武城路下段，原文鏈接為http://dharmasong.net/2011/04/251.html
　　師兄推薦的，自傳形式內(nèi)容有點零碎，可能和我急于學(xué)習(xí)其中商道的心態(tài)有關(guān)，要學(xué)習(xí)商道還是同是關(guān)于7-11的《零售圣經(jīng)》比較好些！
　　縱觀大人物歷史，很多都源于商儒世家，新的歷史呢？
　　書中映像深刻的是鈴木對人事的改革“實施員工自我批判制度和自行申告制度”，再繁重的工作不輕易加人，20世紀日本的強大就是來源于高效且高強度的工作，日本人真的很用心和勤奮，這么簡單的兩點也許就能難倒半數(shù)以上的中國企業(yè)，一時半會確實學(xué)不來，整個民族都要進化才有強大之日！
評價比較中肯~

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