全面利潤預(yù)算

內(nèi)容概要

　　《全面利潤預(yù)算》內(nèi)容涵蓋了制造業(yè)及非制造業(yè)（服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等），填補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算專著只關(guān)注制造業(yè)的缺陷。全書詳細(xì)講解了營業(yè)收入、生產(chǎn)、原料采購與使用、直接人工及各項費(fèi)用的計劃與控制（預(yù)算），覆蓋了企業(yè)管理與經(jīng)營的各個方面。在講解這些具體的計劃與控制方法及策略時，作者強(qiáng)調(diào)了要拋棄傳統(tǒng)的認(rèn)為預(yù)算編制與控制只是財務(wù)人員及會計人員的職責(zé)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)整個企業(yè)范圍內(nèi)的責(zé)任分派，提出各級員工（各級管理者及其下屬）都有制定預(yù)算及為各自的預(yù)算承擔(dān)責(zé)任的職責(zé)，指出企業(yè)目標(biāo)（長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)）的實現(xiàn)有賴全體員工的齊心協(xié)力及企業(yè)上下的協(xié)調(diào)發(fā)展，同時說明了企業(yè)在制定及執(zhí)行計劃與預(yù)算的過程中，良好溝通與全面控制的重要性?！　≈档米⒁獾氖牵緯煌趥鹘y(tǒng)預(yù)算專著過于冗雜的文字?jǐn)⑹黾敖┗恼f教式風(fēng)格，全書包含大量實例、圖表及實際預(yù)算編制表格，以運(yùn)通制造公司預(yù)算編制全過程的案例貫穿全書始末，因此本書的實用性極強(qiáng)。對全面利潤預(yù)算的實例講解，又使讀者極易掌握預(yù)算編制的技巧、裨與應(yīng)注意的地方。　　企業(yè)預(yù)算是對整個企業(yè)的運(yùn)作做一個全盤的計劃，預(yù)算管理是較先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，它同企業(yè)中的每一個人都有著或者直接或者間接的關(guān)系，特別是管理層。本書是“現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理叢書”中的一冊，內(nèi)容涵蓋了制造業(yè)及非制造業(yè)（服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等），填補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算專著只關(guān)注制造業(yè)的缺陷。全書詳細(xì)講解了營業(yè)收入、生產(chǎn)、原料采購與使用、直接人工及各項費(fèi)用的計劃與控制（預(yù)算），覆蓋了企業(yè)管理與經(jīng)營的各個方面。

書籍目錄

第1章 管理流程1．1引言1．2管理角色1．3管理職能及管理流程1．4管理計劃的本質(zhì)1．5關(guān)于管理角色的其他觀點(diǎn)1．6管理控制的本質(zhì)1．7關(guān)于管理流程的行為觀點(diǎn)1．8本章小結(jié)第2章 全面利潤預(yù)算導(dǎo)論2．1引言2．2全面利潤預(yù)算綜述2．3全面利潤預(yù)算的基本概念2．4運(yùn)用全面利潤預(yù)算的管理計劃2．5全面利潤預(yù)算時間維度2．6運(yùn)用全面利潤預(yù)算的管理控制2．7適應(yīng)全面利潤預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)2．8運(yùn)用全面利潤預(yù)算的協(xié)調(diào)2．9正式與非正式預(yù)算2．10全面利潤預(yù)算應(yīng)用的靈活性2．11全面利潤預(yù)算的現(xiàn)實期望：行為問題2．12建立全面利潤預(yù)算的基礎(chǔ)2．13各類企業(yè)的全面利潤預(yù)算應(yīng)用2．14關(guān)于全面利潤預(yù)算的一些爭論2．15本章小結(jié)第3章 實行全面利潤預(yù)算的方法和步驟3．1引言3．2全面利潤預(yù)算的基本步驟3．3計劃流程的時間選擇3．4預(yù)算手冊3．5預(yù)算日程表3．6本章小結(jié)第4章 全面利潤預(yù)算應(yīng)用實例4．1引言4．2案例背景4．3預(yù)算手冊內(nèi)容提要4．4相關(guān)變量評估舉例4．5總體目標(biāo)說明書舉例4．6基本任務(wù)說明書舉例4．7基本戰(zhàn)略說明書舉例4．8計劃前提說明書舉例4．9項目計劃舉例4．10戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)利潤計劃舉例4．11非制造業(yè)的應(yīng)用4．12本章小結(jié)第5章 營業(yè)收入的計劃與控制5．1引言5．2整體銷售計劃5．3銷售計劃與預(yù)測的比較5．4戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)銷售計劃5．5整體銷售計劃的構(gòu)成要素5．6制定整體銷售計劃的步驟5．7制定銷售計劃的其他考慮因素5．8銷售及相關(guān)費(fèi)用的控制5．9非制造業(yè)的銷售計劃5．10銷售計劃舉例5．1l本章小結(jié)第6章 生產(chǎn)的計劃與控制6．1引言6．2生產(chǎn)計劃責(zé)任6．3計劃生產(chǎn)及存貨水平時的考慮事項6．4生產(chǎn)計劃的時間范圍6．5制定生產(chǎn)計劃6．6制定存貨政策6．7生產(chǎn)的穩(wěn)定性6．8合適的制造設(shè)備6．9可用原料及人工6．10生產(chǎn)期間的長度6．11原料需求計劃6．12適時生產(chǎn)6．13生產(chǎn)預(yù)算作為計劃、協(xié)調(diào)及控制工具6．14生產(chǎn)計劃舉例6．15本章小結(jié)第7章 原料采購及使用的計劃與控制7．1引言7．2原料及零部件預(yù)算7．3適時采購7．4估計原料及部件單位成本7．5大宗產(chǎn)品原料及部件成本的計劃7．6耗用原料及部件成本預(yù)算7．7原料與部件預(yù)算的計劃、協(xié)調(diào)及控制7．8非制造業(yè)存貨水平與采購計劃7．9零售業(yè)使用的價格加成及成本乘數(shù)7．10原料預(yù)算舉例7．1l本章小結(jié)第8章 直接人工的計劃與控制8．1引言8．2計劃直接人工成本的幾種方法8．3直接人工時數(shù)計劃8．4學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用8．5工資率的計劃8．6直接人工預(yù)算的結(jié)構(gòu)8．7直接人工預(yù)算的計劃與控制8．8直接人工預(yù)算舉例8．9本章小結(jié)第9章 各項費(fèi)用的計劃與控制9．1引言9．2成本的適當(dāng)區(qū)分9．3各項費(fèi)用計劃9．4間接制造費(fèi)用計劃9．5產(chǎn)品質(zhì)量成本計算9．6分銷費(fèi)用計劃9．7分銷費(fèi)用預(yù)算的編制9．8管理費(fèi)用計劃9．9費(fèi)用預(yù)算舉例9．10非制造業(yè)費(fèi)用計劃9．11本章小結(jié)第10章 彈性費(fèi)用預(yù)算10．1引言10．2彈性費(fèi)用預(yù)算的相關(guān)概念10．3確定成本可變性的方法10．4成本分析中的負(fù)值10．5管理人員參與制定彈性預(yù)算10．6成本一數(shù)量的各種考慮10．7表達(dá)彈性預(yù)算的各種方法10．8彈性預(yù)算的利用10．9彈性預(yù)算制定與運(yùn)用的綜合舉例10．10本章小結(jié)第11章 全面利潤預(yù)算的形成及運(yùn)用11．1引言11．2企業(yè)利潤計劃的形成步驟11．3完成全面利潤預(yù)算的最后責(zé)任11．4制訂利潤計劃的各種備選方案11．5利潤計劃的應(yīng)用11．6利潤計劃用于控制業(yè)務(wù)11．7計劃財務(wù)報告編制實例11．8本章小結(jié)第12章 績效評估與管理報告12．1引言12．2績效報告與意見溝通12．3績效報告的重要特性12．4績效報告的基本形式12．5績效報告要滿足使用者的要求12．6報告要簡明扼要12．7縮短決策與報告間的時間差12．8管理后續(xù)工作12．9控制報告的技術(shù)方面12．10完整的績效報告12．11運(yùn)通制造公司一月份績效報告12．12本章小結(jié)第13章 預(yù)算差異分析13．1引言13．2銷售差異的分析13．3原料差異的分析13．4直接人工差異的分析13．5間接制造費(fèi)用差異的分析13．6差異分析的應(yīng)用13．7差異的調(diào)查13．8本章小結(jié)第14章 利潤預(yù)算成功的關(guān)鍵14．1引言14．2利潤預(yù)算的成功要素．14．3本章小結(jié)譯（編）者后記

章節(jié)摘錄

　　無論是個人還是企業(yè)，無論其空閑還是忙碌，時間對于每個人都是公平的。我們沒有那么多的時間來做我們所想做的事情。這是每個管理者的難題。結(jié)果計劃編制職能往往深受其害。如果計劃編制職能可得以有效執(zhí)行，那么有兩件事在選擇時間維度方面需要格外注意。一是計劃期間；一是計劃活動的時間選擇。在此對二者做一下簡要分析?！　∮媱澠陂g是指管理層計劃編制中所針對的未來時間段。在實際操作中需要許多不同的計劃期間。管理決策的連續(xù)性構(gòu)成了管理計劃的統(tǒng)一性。每個計劃決策反映一個有關(guān)未來事件的計劃，所有決策就組成了企業(yè)整體政策和計劃。決策只能影響未來：下一分鐘、下一日、下一月、下一年或以后的幾年?，F(xiàn)在的決策不可能影響或改變過去。盡管企業(yè)的歷史也許被錯誤地記錄、報告和解釋，但它不可能被改變。所有的管理決策都只對未來有意義，所以每個管理者都必須在計劃和決策制定過程中面對這樣一個基本問題：時間維度。計劃應(yīng)該在未來的多長時間內(nèi)起作用?時間維度決定了決策類型，所以這個問題較為復(fù)雜。例如，一位銷售經(jīng)理由于拖延在最后時刻才做出了一項促銷計劃，剛剛在規(guī)定日期之前提交。相比之下，一位經(jīng)驗老到的銷售經(jīng)理會在規(guī)定日期之前就制定好主要的促銷計劃，以便有足夠的時間再做考慮與磋商。這些簡單的事例主要是為了說明計劃與決策制定需要一種綜合的系統(tǒng)化的方法來解決時間維度方面的問題。無一例外，在最后時刻才做出的決策總是缺少足夠的分析、評估和磋商。全面利潤預(yù)算已經(jīng)發(fā)展成為一種系統(tǒng)化的方法，可以解決計劃和控制流程中的時間維度問題。　　全面利潤預(yù)算的有效實施需要企業(yè)管理層為各種不同決策類型制定明確的時間維度。圖2．4中即是一家知名企業(yè)為其全面利潤預(yù)算計劃制定的時間維度?！　」芾碛媱澲袝r間維度視角需要明確區(qū)分歷史分析和未來分析。過去的決策和決策執(zhí)行成果實際上為未來的決策構(gòu)建了一個平臺。在這方面，圖2．4在項目計劃（Project plans）和定期計劃（Periodic plans）之間做了明確區(qū)分。管理計劃分為項目計劃和周期計劃是考慮到需要在行動之前進(jìn)行決策和制定計劃?！　×硪粋€與時間維度相關(guān)的是項目計劃。管理層需要不斷地制定詳細(xì)的項目計劃。由于這些項目通常在不確定時間廣度中承擔(dān)責(zé)任，所以每個項目有各自獨(dú)立的時間維度。項目計劃制定（Project planning）關(guān)注各個項目。項目可以是預(yù)計要添加一臺新機(jī)器，建立一家新工廠，改進(jìn)、測試一條新生產(chǎn)線，開拓新業(yè)務(wù)，逐步淘汰一種現(xiàn)有產(chǎn)品，到新地方擴(kuò)展市場，在研發(fā)方面有所突破以及與政府簽訂合同。應(yīng)就這些活動和項目的整個生命周期制定計劃，并且應(yīng)將計劃制定視作專門任務(wù)。然而，這些計劃也要與其他活動、項目以及企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行必要的整合?！　　?/pre>








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