統(tǒng)治

前言

　　2008年5月，德為公司的顧問(wèn)考察團(tuán)前往美國(guó)西雅圖，考察微軟、波音公司的管理實(shí)踐?！　≡诳梢匀菁{幾個(gè)迪斯尼樂(lè)園的波音公司廠房——波音787飛機(jī)制造現(xiàn)場(chǎng)，波音公司安排技術(shù)專(zhuān)家steven向考察團(tuán)介紹這種最新型號(hào)的飛機(jī)，他首先自我介紹、派發(fā)名片，然后開(kāi)始了眉飛色舞的講解：“女士們、先生們，你們長(zhǎng)途飛行來(lái)到美國(guó)，乘坐飛機(jī)會(huì)不會(huì)感到很悶？”　　在得到大家肯定的答復(fù)后，他繼續(xù)說(shuō)：“我榮幸地告訴大家，如果您選擇這架飛機(jī)(指旁邊正在組裝的‘787’)，就可以最大程度地減輕這種痛苦的感覺(jué)，因?yàn)椤?87’比其他民航機(jī)擁有更大的窗戶(hù)，你們甚至可以看見(jiàn)地平線上冉冉升起的太陽(yáng)。而且機(jī)艙的明暗可以由窗戶(hù)自動(dòng)調(diào)節(jié)，可以減少窗外射入的強(qiáng)光并維持透明，這將減少你們眼睛的疲勞程度。另外，我們的‘787’機(jī)艙氣壓由空氣壓縮機(jī)自動(dòng)維持，能更好的保持機(jī)艙濕度，讓你們感覺(jué)更舒適……”　　steven繼續(xù)介紹他引以為豪的飛機(jī)，而我卻陷入沉思，如果不是事先拿到他的名片，我真難以相信他是波音公司的技術(shù)專(zhuān)家，因?yàn)檎驹趨⒂^者面前的，活脫脫就是一名舌綻蓮花的推銷(xiāo)員?！　〈藭r(shí)，我又想起了為之服務(wù)七年之久的華為公司，猛然間，我發(fā)現(xiàn)如今華為的技術(shù)專(zhuān)家也有這樣的鮮明特征，他們不會(huì)向客戶(hù)兜售專(zhuān)業(yè)名詞，不會(huì)“拋書(shū)包”來(lái)顯示他們的專(zhuān)業(yè)水平，他們總是從客戶(hù)最關(guān)心的角度和他們進(jìn)行溝通、交流。華為的成功，是靠市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的組織模式，這種模式不只是技術(shù)部門(mén)被動(dòng)響應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的要求，而是要求組織內(nèi)的每一個(gè)細(xì)胞——特別是技術(shù)人員必須具備市場(chǎng)意識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)技能。這正是華為快速成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)的真正秘密?！　≡趶奈餮艌D回程的路上，這種認(rèn)識(shí)愈發(fā)清晰，并且在我的腦海里不停閃爍，無(wú)論是華為、波音還是微軟、IBM，它們的成功都源于企業(yè)里有一大批具備強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)技能的技術(shù)工程師。　　企業(yè)的技術(shù)人員要具備發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值的基因，本書(shū)就是要為中國(guó)的廣大企業(yè)剖析并呈現(xiàn)這種基因?！　∽詈笮枰f(shuō)明的是，本書(shū)遠(yuǎn)非我一個(gè)人的作品，在這里我要感謝謝安、王雷、楊旭東這三位德為管理咨詢(xún)公司顧問(wèn)，你們的辛勤付出居功至偉，在此表示誠(chéng)摯的感謝?！　《故兰t

內(nèi)容概要

作為中國(guó)最有思想力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力的頂級(jí)CEO之一，任正非領(lǐng)導(dǎo)華為成功實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，改變了世界電信業(yè)的格局，成為中國(guó)企業(yè)的榜樣。    任正非說(shuō)：“華為沒(méi)有院士，只有‘院土’(商業(yè)工程師)。要想成為院士，就不要來(lái)華為。”他從創(chuàng)業(yè)之初就明白：只有賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值。賣(mài)不掉的等于廢品！    正因如此。華為的成長(zhǎng)壯大之路就是不斷技術(shù)市場(chǎng)化之路，就是不斷培養(yǎng)技術(shù)商人之路。在未來(lái)，對(duì)科技知識(shí)進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和人才才是真正的統(tǒng)治者！

作者簡(jiǎn)介

豆世紅，清華大學(xué)管理碩士，在華為公司任職期間，曾參與并主持華為產(chǎn)品研發(fā)體系、技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)體系、任職資格體系等重大管理變革，現(xiàn)任德為管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理。
    近幾年來(lái)，豆世紅先生致力于為高科技企業(yè)的管理變革提供咨詢(xún)服務(wù)，咨詢(xún)客戶(hù)有中國(guó)電信、臺(tái)達(dá)電子、美的生活電器、中控集團(tuán)、長(zhǎng)安汽車(chē)等數(shù)百家一流企業(yè)。
    德為管理咨詢(xún)公司顧問(wèn)謝安、王雷、楊旭東也參與了本書(shū)的寫(xiě)作。

書(shū)籍目錄

序一華為成功密碼——打造技術(shù)商人序二發(fā)現(xiàn)統(tǒng)治力DNA第一篇 賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值  第一章 科技是第一生產(chǎn)力，但只重科技最危險(xiǎn)    技術(shù)巨頭為何難逃衰亡厄運(yùn)？    創(chuàng)新的入口是地獄還是天堂？    創(chuàng)新模式，選擇“七傷拳”還是“九陽(yáng)神功”？    附錄：摒棄脫離商業(yè)成功導(dǎo)向的、惟技術(shù)的創(chuàng)新  第二章 技術(shù)市場(chǎng)化，市場(chǎng)技術(shù)化    從比爾·蓋茨的首富之路說(shuō)起    技術(shù)商業(yè)化是科技型企業(yè)的惟一出路    華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力是商業(yè)工程師隊(duì)伍    培訓(xùn)不能改變員工素質(zhì)，但能提升能力    附錄：創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心第二篇 研發(fā)工程師  第三章 市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)：一切以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向    制定市場(chǎng)需求管理流程    客戶(hù)需求收集12法    需求源于顧客的贊賞和抱怨    關(guān)于市場(chǎng)需求管理的”喇叭理論”      讓聽(tīng)得見(jiàn)“炮聲”的人來(lái)決策    附錄：把客戶(hù)需求看做真理  第四章 以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展    清晰的產(chǎn)品規(guī)劃要有計(jì)劃和目的    市場(chǎng)機(jī)會(huì)選擇：“先進(jìn)”還是”先烈”？    從產(chǎn)品線規(guī)劃開(kāi)始提升營(yíng)銷(xiāo)力    產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃是為”搭積木”做準(zhǔn)備    CBB策略與技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃    附錄：建立產(chǎn)品線管理制度第三篇 售前工程師  第五章 從“埋頭搞技術(shù)”到“抬頭看市場(chǎng)”    未來(lái)的銷(xiāo)售是賣(mài)方案    明確定位：售前工程師就是方案銷(xiāo)售人員    優(yōu)秀售前工程師的能力模型    附錄：到市場(chǎng)前線去了解用戶(hù)的需求  第六章 品牌推廣：名牌就是承諾    華為“‘一五一’品牌推廣大廈”      樣板點(diǎn)是打開(kāi)市場(chǎng)之門(mén)的敲門(mén)磚    通過(guò)技術(shù)交流會(huì)打造“忠誠(chéng)顧客生產(chǎn)線”      實(shí)現(xiàn)從支持單元到作戰(zhàn)單元轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目運(yùn)作    附錄：面向客戶(hù)是基礎(chǔ)．面向未來(lái)是方向第四篇 售后工程師  第七章 從“售后服務(wù)”到“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)”    服務(wù)≠售后服務(wù)≠服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)    從被動(dòng)響應(yīng)到主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的售后轉(zhuǎn)型    華為的重要特征就是服務(wù)好    附錄：虔誠(chéng)地服務(wù)客戶(hù)是華為存在的惟一理由  第八章 從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始考慮服務(wù)戰(zhàn)略    打造服務(wù)體系金字塔    服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的六大關(guān)鍵    整體解決方案設(shè)計(jì)是服務(wù)產(chǎn)品化的靈魂    銷(xiāo)售工具包設(shè)計(jì)——讓銷(xiāo)售簡(jiǎn)單化    附錄：從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始就考慮客戶(hù)利益  第九章 贏在交付    無(wú)縫對(duì)接的端到端交付管理    交付在銷(xiāo)售之前完成    制定交付策略和計(jì)劃的關(guān)鍵    附錄：要減少短板，就要認(rèn)同售后服務(wù)體系第五篇 商業(yè)工程師的培養(yǎng)體系  第十章 好人品造就好產(chǎn)品    誰(shuí)是下一位華為商業(yè)工程師？     商業(yè)工程師是怎樣煉成的？      附錄：加強(qiáng)員工培訓(xùn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的艱巨任務(wù)  第十一章 華為商業(yè)工程師的“狼性”    新員工的“超級(jí)魔鬼訓(xùn)練”      末位淘汰和崗位輪換的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制    附錄：與我們一起托起明天的太陽(yáng)

章節(jié)摘錄

　　“感謝TV，感謝所有TV……MTV……”　　這是趙本山在2008年央視春晚小品《火炬手》中的經(jīng)典臺(tái)詞，這句幽默感十足的話一度成為風(fēng)靡一時(shí)的流行語(yǔ)。事實(shí)上，“黑土大叔”并不知道嘴里說(shuō)的這一大堆“TV”到底是什么。在當(dāng)今商界中，很多企業(yè)并不知道真正的“TV”——市場(chǎng)導(dǎo)向是什么，空喊口號(hào)就成了大多數(shù)中國(guó)高科技企業(yè)的通病?！　∵M(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，雖然市場(chǎng)導(dǎo)向已成為絕大多數(shù)企業(yè)尤其是高科技企業(yè)的共識(shí)，但是市場(chǎng)導(dǎo)向并沒(méi)有真正落實(shí)。例如，由于缺乏真正了解市場(chǎng)的職能和手段，無(wú)法找到充分了解市場(chǎng)狀況和客戶(hù)需求的集成的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法。很多企業(yè)只照顧到眼前利益，企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)狀況，客戶(hù)不斷流失，滿(mǎn)意度日益降低，企業(yè)甚至還容易犯方向性錯(cuò)誤?！　∮秩?，隨著企業(yè)不斷成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)的多元化，不可避免地使得產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)模型變得愈加復(fù)雜。這導(dǎo)致很多企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面開(kāi)始變得反應(yīng)遲緩，日益與市場(chǎng)脫節(jié)，運(yùn)作效果和效率明顯降低?！　≡偃?，由于客戶(hù)需要的是一個(gè)系統(tǒng)的解決方案，高科技企業(yè)不可避免的從產(chǎn)品／技術(shù)向服務(wù)轉(zhuǎn)型，中國(guó)很多高科技企業(yè)沒(méi)有及時(shí)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，不得不面臨被整合甚至被淘汰的命運(yùn)?！　∵@些令中國(guó)企業(yè)家們頭痛的問(wèn)題，早在20世紀(jì)90年代就曾折磨過(guò)“科技搖籃”貝爾實(shí)驗(yàn)室和“藍(lán)色巨人”IBM。它們都是曾經(jīng)依靠技術(shù)取得領(lǐng)先的企業(yè)，并試圖繼續(xù)帶著技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入21世紀(jì)，然而，在企業(yè)界不可抗拒的變革洪流中，它們卻幾乎不約而同地步入衰落甚至消亡?！　∝悹枌?shí)驗(yàn)室的名氣無(wú)人不曉，在過(guò)去的近一個(gè)世紀(jì)里，貝爾實(shí)驗(yàn)室有11位科學(xué)家在諾貝爾獎(jiǎng)中榜上有名，其中有位科學(xué)家驗(yàn)證了“宇宙大爆炸”理論。這里是鐳射、光纖、衛(wèi)星通訊、調(diào)制解調(diào)器、太陽(yáng)能電池、電子麥克風(fēng)和數(shù)字式計(jì)算機(jī)等發(fā)明成果的誕生地?！　‰m然貝爾實(shí)驗(yàn)室獲得了無(wú)數(shù)殊榮，但它自身幾乎沒(méi)有將相關(guān)科研成果應(yīng)用到市場(chǎng)上從中獲利。AT&T(美國(guó)電話電報(bào)公司)幾乎壟斷了電話通訊業(yè)務(wù)，因此錢(qián)多得數(shù)不過(guò)來(lái)?！安徊铄X(qián)”的貝爾實(shí)驗(yàn)室經(jīng)理們從來(lái)都沒(méi)有將新技術(shù)商業(yè)化的動(dòng)力，進(jìn)而也失去了這種能力。因此，長(zhǎng)期以來(lái)，貝爾實(shí)驗(yàn)室的科研活動(dòng)沒(méi)有走出實(shí)驗(yàn)室，相關(guān)的科研成果不能及時(shí)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)需要的東西?！　〉牵珹T&T于1984年進(jìn)行了拆分．分拆出一家繼承了母公司名稱(chēng)的新AT&T公司和七家本地電話公司(即“貝爾七兄弟”)。后來(lái)朗訊科技于1996年從AT&T中剝離出去，從此貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)入了動(dòng)蕩時(shí)期。在科技電訊業(yè)泡沫破滅及公司產(chǎn)品需求下降后，朗訊科技削減了對(duì)貝爾實(shí)驗(yàn)室的資助。　　人們理所當(dāng)然地認(rèn)為貝爾實(shí)驗(yàn)室將一如既往地充當(dāng)商業(yè)技術(shù)研究的翹楚，然而隨著母公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的節(jié)節(jié)失利，實(shí)驗(yàn)室慢慢喪失了影響力。研究項(xiàng)目逐項(xiàng)被砍掉，科學(xué)家相繼離去，這個(gè)全球聞名的實(shí)驗(yàn)室人去樓空，“如今，貝爾實(shí)驗(yàn)室的走廊到處都黑乎乎。在走廊里隨便看看，有一大堆的空屋子”，以至于逐漸淪為房地產(chǎn)商收購(gòu)的獵物。　　如果說(shuō)貝爾實(shí)驗(yàn)室代表了技術(shù)導(dǎo)向型頂尖研發(fā)機(jī)構(gòu)的沒(méi)落，那么IBM則代表了技術(shù)導(dǎo)向型領(lǐng)袖企業(yè)的沒(méi)落——它們的經(jīng)歷有著驚人的相似：依靠技術(shù)取得空前的成功；曾經(jīng)非常富有；把技術(shù)的重要性擺在市場(chǎng)前面；缺乏把技術(shù)市場(chǎng)化的動(dòng)力和能力。最終不約而同地步人商業(yè)經(jīng)營(yíng)的黃昏，暮靄沉沉。　　在IBM成立早期，老沃爾森為IBM定下了一個(gè)口號(hào)——“思考”，以此作為IBM的精神。這個(gè)口號(hào)引導(dǎo)了IBM人對(duì)科學(xué)技術(shù)的不懈探索，激起了一代又一代IBM人的技術(shù)熱情?！　е@個(gè)口號(hào)，IBM從20世紀(jì)50年代進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)，并于80年代登上輝煌的頂峰，“藍(lán)色巨人”一路高歌，以潮水之勢(shì)不斷擴(kuò)張壯大，終于壟斷了大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。對(duì)于“IBM永遠(yuǎn)是第一”這句話，IBM入確信不疑。　　IBM在技術(shù)領(lǐng)先的道路上一路狂奔，以至于忘記了市場(chǎng)環(huán)境的變化。它一味地沉迷于大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)所獲得的成功，對(duì)數(shù)據(jù)設(shè)備公司、蘋(píng)果公司進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)的趨勢(shì)視而不見(jiàn)，并且將中央處理芯片OPU交給了英特爾公司，將DOS操作系統(tǒng)交給了微軟，為自己培養(yǎng)了未來(lái)最為強(qiáng)大的敵人。　　將主要精力集中于對(duì)技術(shù)的思考的另一個(gè)后果是，IBM的組織機(jī)構(gòu)逐步地、遠(yuǎn)遠(yuǎn)地脫離了市場(chǎng)，日益變得臃腫、反應(yīng)遲緩、毫無(wú)創(chuàng)新精神?！　〗K于，IBM錯(cuò)失多次良機(jī)，迎來(lái)了接二連三的失敗，到1992年已經(jīng)一發(fā)不可收拾，凈損失49．7億美元，董事長(zhǎng)兼CEO?？怂挂剔o職，大批員工被裁減?！　BM總部的杰克·貝爾如此描述當(dāng)時(shí)的情形：“我們就要從懸崖上墜落，對(duì)此我們卻一無(wú)所知?！钡拇_如此，即使在IBM跌落到最低谷的時(shí)候，IBM人依然是一幫對(duì)技術(shù)充滿(mǎn)了幻想和崇拜的瘋子，對(duì)于早已到來(lái)的外部危機(jī)毫無(wú)感覺(jué)。在一次戰(zhàn)略會(huì)議上，剛剛?cè)胫鱅BM的郭士納發(fā)現(xiàn)，那些高級(jí)經(jīng)理們?cè)跁?huì)議上使用的技術(shù)行話、縮略語(yǔ)以及晦澀的術(shù)語(yǔ)足以讓任何人暈倒，以至于郭士納置身其中的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)身為總裁的自己純屬多余，“我寧可變成墻上的一只蒼蠅”?！　」考{重振IBM的最重要舉措就是改變IBM這種技術(shù)至上的文化，他提出了一個(gè)新的口號(hào)——“服務(wù)”。從“思考”走向“服務(wù)”，代表著IBM從技術(shù)走向市場(chǎng)，從而堅(jiān)定了對(duì)技術(shù)商業(yè)化的決心?！　〔贿^(guò)，比貝爾實(shí)驗(yàn)室幸運(yùn)的是，IBM提前十年采取了行動(dòng)，而韓國(guó)人金鐘勛(JeongKim)接管貝爾實(shí)驗(yàn)室成立“技術(shù)商業(yè)化”小組并提出振興實(shí)驗(yàn)室的計(jì)劃時(shí)，已是2005年?！　∝悹枌?shí)驗(yàn)室和IBM以同樣的方式獲得成功，也以同樣的方式衰落，它們身上濃縮了最近幾十年來(lái)單純依賴(lài)舊的商業(yè)模式(僅僅把成功建立在技術(shù)或產(chǎn)品的基礎(chǔ)上)取得成功并不可避免的進(jìn)入衰敗的一代企業(yè)的經(jīng)歷。列在它們身后的企業(yè)名單還很長(zhǎng)，包括：通用汽車(chē)、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)、中國(guó)巨人電腦、大唐電信……　　迎難而上是企業(yè)家的品質(zhì)，在前人遇到的挫折和困難面前，企業(yè)界進(jìn)行了不停的探索。其中，中國(guó)高科技企業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的標(biāo)桿——華為，率先多年尋求到業(yè)界最佳的業(yè)務(wù)管理模型，就是建立端到端的流程，從了解市場(chǎng)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)再到生命周期管理，流程中的每一步都是由客戶(hù)的輸入牽引著，每一步都直接面對(duì)客戶(hù)?！　∵@種業(yè)務(wù)管理模型的核心就在于它幫助企業(yè)找到了一個(gè)最佳平衡點(diǎn)：既要保持技術(shù)的領(lǐng)先，更要確保技術(shù)在商業(yè)運(yùn)作上的成功，我們稱(chēng)之為技術(shù)商業(yè)化。在這個(gè)大變革、大轉(zhuǎn)型中，華為總裁任正非提出了鮮明的口號(hào)：讓工程師成為商人！

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　本書(shū)通過(guò)對(duì)中外頂尖企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃的分析，彰顯了企業(yè)技術(shù)研發(fā)的真諦。作者從深度參與華為的重大管理變革中獲得豐厚的直接經(jīng)驗(yàn)，又從管理顧問(wèn)的角度抽出有關(guān)技術(shù)研發(fā)管理的普適性思考，給致力于走高技術(shù)路線的企業(yè)奉獻(xiàn)了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?！　　本┐髮W(xué)博士生導(dǎo)師 張志學(xué)　　企業(yè)需要什么類(lèi)型的人才才能確保領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值、巨資研發(fā)的產(chǎn)品獲得市場(chǎng)成功？本書(shū)從對(duì)業(yè)務(wù)的深入分析入手，將企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的能力模型，從而為企業(yè)的商業(yè)成功奠定了人才基礎(chǔ)?！　　A為公司人力資源副總裁 方曉　　當(dāng)華為海外市場(chǎng)在一夜之間發(fā)生井噴式增長(zhǎng)時(shí)，很多人還沒(méi)來(lái)得及思考其成功的原因，很少有人會(huì)關(guān)注到華為悄然派駐海外的一支居功至偉的“偵察隊(duì)伍”，這究竟是一支怎樣的神秘力量？本書(shū)會(huì)為您精彩呈現(xiàn)?！　　A為公司拉美地區(qū)政府關(guān)系與營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān) 孫凱

編輯推薦

　　揭示華為長(zhǎng)盛不衰的秘密。用“技術(shù)華為”“狼性華為”“華為冬天”來(lái)解釋華為的成功是天大的錯(cuò)誤，華為統(tǒng)治國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、決勝海外的秘訣究竟是什么？　　第一部深度剖析微軟、IBM、華為等世界級(jí)企業(yè)統(tǒng)治力DNA之作。首次提出技術(shù)商人概念，洞悉未來(lái)商業(yè)創(chuàng)新大趨勢(shì)！

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