HR轉(zhuǎn)型突破

前言

前言 尋找HR轉(zhuǎn)型的杠桿解    近20年來，HR一直在努力貼近業(yè)務(wù)，以成為“最佳業(yè)務(wù)伙伴”。    然而，在與一位優(yōu)秀的總經(jīng)理溝通時，他略帶神秘地告訴我，其卓有成效的秘訣，在于成功地遠(yuǎn)離HR等集團(tuán)部門。    一個貼近、一個遠(yuǎn)離，冰火兩重天。    努力多年，HR為何依然是業(yè)務(wù)主管要“智取的敵人”？    “為何我們憎恨HR”    1996年，后來擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》總編的托馬斯?斯圖沃特，在《財富》雜志發(fā)表專欄文章，建議企業(yè)“炸掉人力資源部”。    “該部門的管理者無法描述出他們對公司的價值增值所做的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些蒼白無力的語言來為自己辯解……這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的員工的平均薪資水平去年竟然上升了30%……”    在一番冷嘲熱諷之后，斯圖沃特以半開玩笑的口吻說道：“因此我想給你的一個小小建議是：為什么不把你的人力資源部炸掉算了？”    斯圖沃特的話深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波轉(zhuǎn)型（指努力做得更好，而非轉(zhuǎn)行—當(dāng)然也許不少人選擇了后者）的浪潮。    時光荏苒，一晃十年。HR的表現(xiàn)是否有所改善？    2005年，拉斯維加斯。華麗的皇宮酒店熱鬧非凡，數(shù)百位HR精英舉辦盛大聚會。在參加聚會之后，F(xiàn)ast Company雜志副主編基思?哈蒙茲實在按捺不住自己的情緒，以“為何我們憎恨HR”為題，洋洋灑灑寫了一篇長文。    哈蒙茲對HR的嘲諷絲毫不遜于斯圖沃特：    “雖然20年前就有成為企業(yè)‘戰(zhàn)略合作伙伴’并且在企業(yè)做出重大決定時擁有‘一席之地’的美好愿望，但是直到今天，大多數(shù)HR卻并沒有實現(xiàn)這個目標(biāo)。他們在（企業(yè)討論重要問題的）會議室里沒有位置，也沒有打開會議室里桌子抽屜的鑰匙。“我想說的是我討厭HR……HR。一直以來的工作最好地說明了它就是個制造麻煩的部門。說得更糟糕點兒，它就是一股黑暗的官僚勢力，發(fā)布一些毫無意義的規(guī)章制度，抑制創(chuàng)造力，而且抵制富有建設(shè)性的變革?！?   這篇討伐HR的檄文激起了更大的波瀾，直到今天仍然余波未平。管理者點頭稱好，認(rèn)為文章說出了他們的心里話。令人驚奇的是，作為被批評的對象，很多HR竟然也對這篇文章大加贊許！讓HR尷尬的現(xiàn)實    2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛書信一封，希望借鑒IBM的財務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。彼時，華為財務(wù)體系急需告別傳統(tǒng)的核算角色，轉(zhuǎn)而為管理者提供決策支持，成為“最佳業(yè)務(wù)伙伴”，以推動華為告別“野蠻增長”。    項目實施前后，任正非多次與財務(wù)體系員工進(jìn)行對話。2011年，在羅馬尼亞財務(wù)共享中心座談會中，任正非與一名員工有段對話很有意思：    華為員工：我們的服務(wù)水平在全公司排在倒數(shù)第二，大家都很受觸動。    任正非：你們不要對倒數(shù)第二耿耿于懷。倒數(shù)第一的可是人力資源部，他們比你們還要后進(jìn)一些。    在人力資源管理領(lǐng)域，華為已屬標(biāo)桿企業(yè)。中國企業(yè)HR部門的平均表現(xiàn)可想而知。    華為的故事還沒有結(jié)束。為了加速財務(wù)轉(zhuǎn)型，華為從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)員工補充到財務(wù)隊伍中。在隨后開展的人力資源轉(zhuǎn)型中，華為采取了同樣的措施。    這倒是符合了美世咨詢的一項調(diào)研結(jié)果。在有關(guān)人力資源轉(zhuǎn)型的調(diào)研報告中，美世指出：越來越多的公司傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，來組建HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）隊伍。    如果這個消息讓專業(yè)出身的HR開始擔(dān)心自己的職業(yè)未來，那么下面這條結(jié)論則會讓HR有些尷尬：    業(yè)務(wù)出身的員工可以通過培訓(xùn)快速掌握HR專業(yè)知識，這遠(yuǎn)比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度要容易得多。    這個結(jié)論讓HR聽起來尤其別扭。關(guān)于人才選拔，HR最喜歡對管理者講的一句話，就是“與其教火雞上樹，不如找只松鼠”。沒想到，到頭來HR自己成了那只火雞。    另外一項調(diào)研結(jié)果同樣讓HR感到難堪：    美國南加利福尼亞大學(xué)的一個研究團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，在大約1/4的大企業(yè)中，沒有任何HR工作經(jīng)驗的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因為這些人“會使企業(yè)的人力資源管理活動變得更加具有戰(zhàn)略性”！    為何這些沒有任何專業(yè)背景的人，反而能夠輕易地達(dá)到HR專業(yè)人士夢寐以求的境界？    顯然，專業(yè)出身的HR在轉(zhuǎn)型之路上遇到了巨大的挑戰(zhàn)。HR轉(zhuǎn)型杠桿    若論對專業(yè)的熱衷，HR首屈一指。近十幾年來，中國HR的專業(yè)知識和技能得到了長足提升。然而，與之形成鮮明對比的是：更加專業(yè)、試圖創(chuàng)造更大價值的HR部門卻給組織帶來了不少的“副作用”。    很多企業(yè)重建績效考核體系，引進(jìn)強制分布等“最佳實踐”，卻發(fā)現(xiàn)這個被寄予厚望的制度讓原本還能相互配合的部門開始以鄰為壑、自掃門前雪，部門間推諉扯皮的現(xiàn)象更是有增無減。    如果有耐心讀到第5章，你會遇到一位“委屈的董事長”。在他的企業(yè)里，按專業(yè)方法建立起來的薪酬體系，不僅讓他每年多花2 000多萬元，而且員工滿意度還下降了！    這正是當(dāng)下中國企業(yè)中的典型現(xiàn)象：憑借專業(yè)的工具和方法，HR試圖擺脫傳統(tǒng)的事務(wù)型工作，創(chuàng)造更大價值，卻走入了新的誤區(qū)。    關(guān)于HR如何才能創(chuàng)造價值，解決方案層出不窮。    此類方案的弊病之一是過于“高端”。這些來自頂尖公司的最佳實踐如共享中心、專家中心、HR業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu)設(shè)置等，往往可以成為令HR興奮的談資，卻很難落實到日常工作中，“可遠(yuǎn)觀而不可褻玩”。    弊病之二是過于“完美”。針對HR需要具備的新能力，也已經(jīng)有諸多詳細(xì)、完整的清單。這些清單的最大問題是過于冗長。面對多達(dá)數(shù)十項的能力清單，即使是最有學(xué)習(xí)欲的HR也會沮喪不已。    HR轉(zhuǎn)型，需要杠桿解。    基于自己在HR領(lǐng)域的實踐、咨詢和研究經(jīng)驗，更得益于這十幾年中作為專業(yè)人士犯過的種種錯誤，我堅信HR陷入困境的原因不在其他，而在于從事專業(yè)工作所形成的思維方式和工作習(xí)慣。    這既是HR轉(zhuǎn)型和提升的瓶頸，也是杠桿點所在。    HR轉(zhuǎn)型和提升的關(guān)鍵，在于重啟思維、回歸簡單：在組織中找到并回歸正確的定位；在為組織設(shè)計各種解決方案時，從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從成果而非活動出發(fā)、從假設(shè)而非最佳實踐出發(fā)。HR轉(zhuǎn)型杠桿HR需要回歸正確的定位，有所不為    正確的人承擔(dān)正確的責(zé)任，是組織高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任。HR部門在提升專業(yè)能力、擺脫傳統(tǒng)人事管理角色的過程中，最常見也最嚴(yán)重的錯誤，就是忍不住越俎代庖，違背這一最基本的組織管理原則。    人力資源管理的“副作用”，大都源于此。    在大施拳腳之前，HR恰恰需要牢記，制定政策時應(yīng)當(dāng)以管理者為軸，有所不為。把屬于直線經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力還給他們。正如德魯克老先生所言，HR工作的起點必須是對管理者的管理，而不是對普通員工的管理。    萬科人力資源部以“強勢”聞名于業(yè)界。有HR總監(jiān)坦言，老板對其唯一要求就是“造一個萬科那樣的人力資源部”。大部分人都誤解了萬科的人力資源管理實踐。在第2章中，我從責(zé)任的新視角對萬科人力資源管理進(jìn)行了解讀，以幫助你更接近真相。    堅守正確的定位是HR高效工作的基石，但不是全部。對專業(yè)的鉆研有助于HR在組織內(nèi)的地位提升，卻也成為HR創(chuàng)造價值的最大障礙。尤其在今天，熱衷于專業(yè)的HR囿于其中而不自知。    若想創(chuàng)造價值，HR必須跳出專業(yè)的深井。從客戶需求而非專業(yè)職能出發(fā)    1954年德魯克就指出，職能部門非但不能為一線的業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，反而試圖變成他們的主人。他們將專業(yè)的追求當(dāng)作終極目標(biāo)，把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“熱衷于推動他們的套裝計劃”。    6年后，麥格雷戈（Y理論的提出者）提出，職能部門需要為業(yè)務(wù)部門提供協(xié)助，與業(yè)務(wù)部門之間是專家與客戶的關(guān)系。他進(jìn)而指出：“最重要的一點在于：‘協(xié)助’應(yīng)當(dāng)由‘受助者’決定。比如，我們認(rèn)為某項措施‘為有利于對方’，然而除非受助者本人也這樣認(rèn)為，否則該措施只能對他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效?！?   對于職能部門而言，要接受這一點很難?，F(xiàn)實中，HR等專業(yè)人士“最喜歡的‘消遣’之一，便是坐在他們的專業(yè)象牙塔里，為別的部門制訂‘需求’，并針對這些‘需求’設(shè)計各種解決方案?！?   價值是由客戶決定的；沒有需求的解決方案毫無價值。若想創(chuàng)造價值，HR需要找到正確的起點。    壞消息是，很多HR已經(jīng)陷入積重難返的境地，客戶則常常不知道自己想要什么。我在第4章中舉了兩個例子，希望能夠幫助你進(jìn)一步反思。從目標(biāo)成果而非專業(yè)活動出發(fā)    德魯克在《管理的實踐》中講了這樣一個故事：    有人在一個工地看到三個石匠，就分別問他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€石匠邊敲邊回答：    “我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”    “最麻煩的就是第二個石匠”。    讀到這句，仿佛可以看到德魯克寫到此處時，皺了皺眉，輕嘆一口氣。    現(xiàn)實中專業(yè)人士都和第二位石匠一樣，只關(guān)心自己的專業(yè)。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道，“很多工匠或?qū)I(yè)人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”    盡管本書舉了很多有趣的例子，但我最喜歡的是這個：華潤置地甚至不允許培訓(xùn)部門以“梯隊建設(shè)”的名義發(fā)起培訓(xùn)項目。培訓(xùn)部門策劃每一次培訓(xùn)活動時，都必須說明其與具體業(yè)務(wù)問題的關(guān)系，并說明業(yè)績改善的預(yù)期結(jié)果。    多年來，HR與業(yè)務(wù)部門就像強行混合的油和水，看起來貼得很近，實際上從未在一起。唯有將業(yè)務(wù)作為工作的起點，從關(guān)注投入到關(guān)注產(chǎn)出，從關(guān)注專業(yè)活動變成關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，HR才能避免“自娛自樂”。    在第5章中你可以看到，中糧集團(tuán)培訓(xùn)驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、豐田汽車實現(xiàn)人才加速培養(yǎng)，背后都是因為秉持了從目標(biāo)和成果出發(fā)的簡單理念。從假設(shè)而非最佳實踐出發(fā)    活力曲線是源自GE的最佳實踐，卻也讓很多管理者栽了跟頭?！肮巽暋北容^大的，福特公司前任首席執(zhí)行官雅克?納賽爾可算一個。在聽了韋爾奇激情澎湃的演講之后，納賽爾認(rèn)為活力曲線毫無疑問是拯救福特的法寶。結(jié)果這項措施在福特掀起軒然大波，福特公司很快宣布廢除這項政策，納賽爾隨后也黯然離去。    最佳實踐是靠不住的，尤其在人力資源管理領(lǐng)域。在設(shè)計解決方案時，HR切忌生搬硬套，不假思索地借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。這是今天很多企業(yè)中正在發(fā)生的事情。    第6章給出了如何從假設(shè)出發(fā)的對策，在這里我更愿意先與你分享英國新銳管理學(xué)家弗里克?韋穆倫的一段話：    “管理時尚之所以能夠流行開來，很大部分是人們從眾行為的結(jié)果。研究顯示，采用了流行管理技術(shù)的企業(yè)在事后并沒有表現(xiàn)出任何優(yōu)于未采用這些技術(shù)的企業(yè)的績效。    “由于從眾行為，最佳實踐的擴(kuò)散成了一個自我強化的循環(huán)。這讓人想起狂犬病毒的傳播。正如理查德?道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《自私的基因》一書所講的，這種病的一個典型癥狀是染病的狗口吐泡沫，它自然會努力將其甩掉，在此過程中狂犬病毒也隨之甩了出去。就這樣，病毒快速地擴(kuò)散開來。此外，染病的狗還會無休止地游蕩，將病毒擴(kuò)散到更多的地方。    “與此相似，只要形成擴(kuò)散的機制，愚蠢的管理實踐同樣可以快速地流行起來。下一次，當(dāng)你在商業(yè)會議或講座上看到主講人試圖用炫目的PPT描繪他們所使用的這一新管理技術(shù)的迷人之處，而你就快要被打動的時候，請將這位先生想象成一條拖著口水的狗，然后再考慮一下你的想法?！卑嶙咚季S誤區(qū)中的大石頭    這幾個杠桿點顯然不能涵蓋HR轉(zhuǎn)型的全部，但它們是我認(rèn)為的HR轉(zhuǎn)型的杠桿點所在：可以快速改變，而且能夠見到顯著效果。    本書希望推動HR回歸常識。日本改善大師今井正明說，今天的管理者，越來越喜歡用復(fù)雜的工具和方法，來處理原本可以用常識解決的問題。他們必須改正這種崇尚復(fù)雜的習(xí)慣。我深以為然。    本書是為有一定經(jīng)驗的HR和咨詢顧問而寫。我相信HR和咨詢顧問能夠在書中的某個故事里找到自己的影子，我更希望HR和咨詢顧問能夠從中得到啟發(fā)。    本書也是為中小企業(yè)的HR而寫。關(guān)于HR轉(zhuǎn)型的書籍多來自國外，書中案例的主角都是大型跨國公司，對一般企業(yè)而言有些遙不可及。但我希望本書的內(nèi)容能夠更接地氣，更貼合中小企業(yè)的現(xiàn)實。    本書試圖跳出專業(yè)本身，從更開闊的視角來透視HR工作。由于希望能夠?qū)ψx者的思維有所沖擊，盡管試圖做到“形散而神不散”，但在舉例時仍不免有些天馬行空。希望這些精心挑選的內(nèi)容能夠?qū)δ阌兴鶝_擊和觸動。    書中雖然提供了一個簡單的框架，但管理從來沒有簡單的答案，而且對管理的真正理解，只能發(fā)生在實踐中。你自己要全力以赴才能找到答案。希望本書能夠幫助你從全新的角度審視自己的工作，反思習(xí)以為常的觀點。    我一直認(rèn)為，HR的轉(zhuǎn)型和提升，瓶頸在于思維而非技能。本書試圖幫助HR搬走思維誤區(qū)中的大石頭。這一假設(shè)決定了本書的內(nèi)容和風(fēng)格。我希望它至少是部分正確的，祝你能夠在閱讀中有所收獲。    　1 最后要說明的是，書中有大量的 “我”和“你” ，絕非有不恭敬的意思。寫作過程中，我一直想象著自己在與一位朋友交流（顯然我說的太多了點）。斟酌再三沒有改動，希望你能理解。

內(nèi)容概要

HR不斷追逐專業(yè)時尚，以試圖擺脫傳統(tǒng)定位，進(jìn)而轉(zhuǎn)型扮演更重要的角色，但卻往往又走入新的誤區(qū)，甚至在組織中產(chǎn)生很多“副作用”。
轉(zhuǎn)型多年，HR為何依然招人憎恨，被業(yè)務(wù)主管視為需要智取的“敵人”？
本書以德魯克先生的人力資源理念為主線，通過對大師思想的解讀和優(yōu)秀企業(yè)實踐的剖析，提出了中國企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的杠桿解：回歸正確的角色定位、從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從目標(biāo)成果而非專業(yè)活動出發(fā)、從假設(shè)而非最佳實踐出發(fā)。
作者跳出人力資源的專業(yè)局限，從更為寬廣的視角采擷素材，通過大量的經(jīng)典案例，對德魯克近乎常識的理念進(jìn)行了深入淺出的闡釋，脈絡(luò)分明、層層遞進(jìn)、一氣呵成。
德魯克告誡說：“思考是很艱苦的工作，而管理時尚剛好是思考的完美替代品?！迸c熱衷于介紹流行概念的書籍不同，本書試圖厘清中國企業(yè)HR轉(zhuǎn)型之道，強調(diào)回歸管理常識，啟發(fā)讀者的思考。

作者簡介

康志軍深圳賽普咨詢高級合伙人、人才發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理。10年來，賽普咨詢專注于房地產(chǎn)行業(yè)卓越管理，為萬科集團(tuán)、華潤置地、綠地集團(tuán)等超過60%的地產(chǎn)30強提供全過程或?qū)ｍ椬稍兎?wù)。他畢業(yè)于南京大學(xué)商學(xué)院，有13年人力資源實踐與咨詢經(jīng)驗，擅長組織變革、HR轉(zhuǎn)型與提升、人才加速培養(yǎng)體系設(shè)計等。近年來，他專注于房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理實踐研究和咨詢，客戶包括遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、招商地產(chǎn)等數(shù)十家企業(yè)。他立足中國企業(yè)管理實踐現(xiàn)實，熱衷于探索管理門道，傳播管理常識。合著有《人力資源開發(fā)閱讀地圖——如何讓培訓(xùn)更有效》，被權(quán)威媒體評為培訓(xùn)與發(fā)展領(lǐng)域最有價值的圖書之一。未來，他將進(jìn)一步致力于HR轉(zhuǎn)型與提升。

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前　言　尋找HR轉(zhuǎn)型的杠桿解第1章 艱難的回歸幸運的旁觀者  3通用與福特  3“管理”的誕生  5責(zé)任是管理的核心  6“管理者是組織的器官”  6“綜合管理者”  7“人事管理為何宣告失敗”  9“討厭的”幕僚  9誰的人力資源管理  11艱難的回歸  12惠普HR：聰明的定位  13蓋洛普：敬業(yè)的員工最需要什么  14戴維?尤里奇：一道選擇題  15咨詢公司：集體回歸常識  17結(jié)束語：主角只是傳說  18第2章 有所不為人力資源管理：四大主角  21CEO：最大的HR總監(jiān)  21員工：自我發(fā)展  28如何“改造”直線經(jīng)理  29被誤讀的萬科人力資源實踐  30王石：對人永遠(yuǎn)尊重  30人力資源部：最佳戰(zhàn)略伙伴  30直線經(jīng)理：帶隊伍  32員工：我的未來我負(fù)責(zé)  32優(yōu)才計劃的細(xì)節(jié)  32人力資源部：有所不為  34人力資源管理的“副作用”  34“不要用工具取代經(jīng)理”  35“HR工作的起點是管理者”  36以管理者為軸  36結(jié)束語：練臟腑不練四肢  37第3章  專業(yè)的深井向?qū)I(yè)化分工宣戰(zhàn)  41專業(yè)化浪潮：斯密與福特  41化解專業(yè)化的弊端  42流程再造的旋風(fēng)  45人力資源部：像企業(yè)一樣運營  47三角模型  47“危險”的專業(yè)人士  49“最麻煩的就是第二個石匠”  49專業(yè)人士的最大敵人  50熟練的無知  52結(jié)束語：跳出專業(yè)的深井  52第4章  從客戶出發(fā)由外而內(nèi)  57營銷學(xué)的祖師爺  57雷富禮：消費者是老板  58郭士納：拯救IBM  59“協(xié)助應(yīng)當(dāng)由受助者決定”  61職能部門最喜歡的“消遣”  62價值是由接受者而非提供者決定的  63客戶想要什么  64客戶和你想的不一樣  64客戶想要簡單而非復(fù)雜  66客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢  70客戶不想要什么  71知易行難：積重難返的HR  73急需加強培訓(xùn)的背后  73客戶不知道真正想要的  74“跨部門溝通”的難題  74結(jié)束語：椅子上的喬?安妮  76第5章  從成果出發(fā)“目的性極強”  79從后向前看：大野耐一的逆向思維  79斯?。骸安煌哪繕?biāo)、不同的錢包、不同的車型”  82“球隊的目標(biāo)是什么”  83中糧：培訓(xùn)如何驅(qū)動轉(zhuǎn)型  86關(guān)注成果而非活動：HR轉(zhuǎn)型第一波  88戴維?尤里奇：傳承德魯克的衣缽  88人力資源角色與成果模型  89委屈的董事長：薪酬改革為何失敗  90目的的目的  94豐田8D：目標(biāo)的目標(biāo)  94“上海灘第一的哥”：小人物的大智慧  95“工廠的目標(biāo)是什么”  96員工培養(yǎng)：多才多藝vs. 勝任崗位  99從業(yè)務(wù)出發(fā)：HR轉(zhuǎn)型第二波  100一道問答題  101業(yè)務(wù)是HR工作的起點  101偽人力資源轉(zhuǎn)型  104結(jié)束語：HR需要“功利”一些  105第6章  從假設(shè)出發(fā)無處不在的光環(huán)效應(yīng)  109強制分布的爭議  109看似簡單的因果關(guān)系  111霍桑實驗  111改變?nèi)毡镜拇髅? 113隨機性如何愚弄我們  116敬畏因果關(guān)系  118不確定的世界：一切皆為假設(shè)  120從演繹法到歸納法  120波普爾的顛覆  121戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)  122如何從假設(shè)出發(fā)  1247-Eleven：假設(shè)與驗證  124小心假設(shè)，小心求證  125“錘煉”假設(shè)  130結(jié)束語：小心，最佳實踐！  133閱讀地圖艱難的回歸  135斯隆與德魯克  135《管理的實踐》  136《公司的概念》  137《我在通用汽車的歲月》  138《企業(yè)的人性面》  139《首先，打破一切常規(guī)》  140其他  140有所不為  142《惠普方略》  142《一路向前》  143《人力資源管理：從戰(zhàn)略合作的角度》  144《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》  144其他  146專業(yè)的深井  147《企業(yè)再造》  147《無邊界組織》  148其他  149從客戶出發(fā)  150《顧客導(dǎo)向》  150《客戶想讓你知道的事》  150《培訓(xùn)審判：再造職場學(xué)習(xí)，保持與時俱進(jìn)》  151《人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》  152其他  153從成果出發(fā)  154《目標(biāo)》  154《高績效咨詢》  155《人才保衛(wèi)戰(zhàn)》  156Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results  156《點球成金》  157其他  157從假設(shè)出發(fā)  161《光環(huán)效應(yīng)：何以追求卓越，基業(yè)如何長青》  161《戴明論質(zhì)量管理》  162《管理的真相：事實、傳言與胡扯》  162《BCG視野：假說驅(qū)動管理的魅力》  163《學(xué)習(xí)型管理：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的A3管理方法》  164《優(yōu)勢何在》  165其他  166致 謝  171

媒體關(guān)注與評論

人力資源如何才能真正創(chuàng)造價值？作者的觀點振聾發(fā)聵，值得每位HR深思。期待人力資源行業(yè)同仁攜起手來，共同探索中國HR轉(zhuǎn)型之道?！?中人網(wǎng)CEO，何國玉這是一本經(jīng)典理論評述和實戰(zhàn)案例并重的好書，是至軍在多年研究和實踐的基礎(chǔ)上傾心思考的結(jié)晶。對于沒有時間博覽群書的讀者來說，讀這本書，就像經(jīng)歷一場啟蒙運動。我相信，這本書能讓HR少走很多彎路，能讓CEO從更多的角度看管理?！?中國領(lǐng)導(dǎo)力評鑒中心先行者，風(fēng)里（李峰）博士能跳出專業(yè)的深井，方更顯專業(yè)的精深。至軍的這本新書，遍覽經(jīng)典，而不失洞見，殊為可貴。—— 聯(lián)想控股人力資源部常務(wù)副總經(jīng)理，高強本書討論了HR面臨的現(xiàn)實困境，并基于開闊的組織視野提出了HR如何成為業(yè)務(wù)伙伴的解決方案。全書融合了經(jīng)典理論、管理實踐發(fā)展史、中外經(jīng)典案例，寫作風(fēng)格活潑輕松，可讀性很強，相信HR一定能夠從中產(chǎn)生自己的感悟?！?中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院院長助理、教授、博士生導(dǎo)師，劉昕很精彩，很有營養(yǎng)，讀起來很生動。本書將大師理念及經(jīng)典案例融會貫通，形散而神不散，解決了HR轉(zhuǎn)型“道”的問題?！?怡安翰威特中國區(qū)人力資源有效性負(fù)責(zé)人、首席顧問，李曉紅

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一場大師思想的盛宴　一次萬科實踐的新解讀一個HR轉(zhuǎn)型的杠桿解　一張HR經(jīng)典閱讀地圖

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