用最少的人創(chuàng)造最好的業(yè)績

前言

前言過去這幾年，我一直在和我的同事們?yōu)槠髽I(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，內(nèi)容主要涉及兩個方面：一方面，我們幫助企業(yè)量身設(shè)計管理機(jī)制和制度體系；另一方面，我們致力于傳播實用的管理方法與工具，使企業(yè)自身掌握執(zhí)行能力，實現(xiàn)方案落地與自我更新。這兩個方面都對我們的咨詢顧問能力提出了挑戰(zhàn)：既要有很好的悟性和學(xué)習(xí)能力，掌握咨詢的“邏輯”，又要對客戶有很強(qiáng)的把握能力。我們需要時刻反問自己：究竟什么是客戶需要的？我們能為客戶帶來什么價值？對于多數(shù)企業(yè)客戶來說，它們更關(guān)心的不是管理咨詢方案是否完美，是否具有邏輯性，而是能否給自己帶來實效，能否解決問題?；谶@種需要，我們立足于中國企業(yè)的管理實際，提出了“做簡單”的咨詢思路。什么是“做簡單”？就是化繁為簡，把那些很“炫”的咨詢哲學(xué)、工具和方法變成實際可操作的東西，使之符合中國人的思維習(xí)慣和做事方式。因為我們發(fā)現(xiàn)，一些看上去體系很完備的咨詢方案，并沒有多少客戶能夠真正理解，也就談不上強(qiáng)大的執(zhí)行。另外，這些體系完備的咨詢方案常常陷入“見物不見人”的技術(shù)層面，往往忽視了最重要的因素——人。對于更多需要對人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)來說，這豈不是很滑稽的事嗎？所以本書也是順著這個思路，提出了“用最少的人創(chuàng)造最好的業(yè)績”這一主張，希望企業(yè)能夠持續(xù)進(jìn)行機(jī)構(gòu)精簡，不斷提升人均效益，打造組織的整體競爭力。因此，本書從人、組織以及人與組織的協(xié)同三個不同的維度來解讀人力資源所應(yīng)體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)價值。第一，人的維度。強(qiáng)調(diào)對人的績效激勵，發(fā)揮人力資本價值。第二，組織的維度。構(gòu)建適應(yīng)人力資源外部環(huán)境變化的組織模式與崗位體系，從整體上提升人均單位產(chǎn)出。第三，人與組織協(xié)同的維度。進(jìn)行人崗匹配，促使人才成長，支持企業(yè)發(fā)展需要。那么，如何發(fā)揮人力資源三個維度的經(jīng)濟(jì)價值？一方面靠管理，另一方面靠經(jīng)營。管理和經(jīng)營是企業(yè)的兩條腿，二者相互依存、不可偏廢。但在很多時候，我們常常為先邁左腿，還是先邁右腿而苦惱不已。比如，一個企業(yè)能做多大，能否基業(yè)長青，看上去是經(jīng)營問題，但實際上是管理問題?！白龃笞鰪?qiáng)”是企業(yè)為自己設(shè)定的內(nèi)部成長目標(biāo)，客戶沒有義務(wù)為這個目標(biāo)作貢獻(xiàn)。因此，你必須在滿足客戶需求的同時，“管理”好自己的欲望，否則，很可能因為自己的野心膨脹而設(shè)定出過高的目標(biāo)，超過了自身資源和能力承受極限，就不可避免地出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險。一遇危機(jī)事件，就會立刻呈現(xiàn)出“蝴蝶效應(yīng)”，問題被擴(kuò)散、放大，導(dǎo)致不可挽回的局面。有多少企業(yè)曾經(jīng)風(fēng)光無限，卻因為某一偶然事件引發(fā)連鎖反應(yīng)而轟然倒下，三株、秦池、三鹿等莫不如此，吳曉波的《大敗局》中也有大量這方面的實際案例！這些企業(yè)的失敗看似是由于某一偶然事件引發(fā)，其實內(nèi)里早已有注定了要走向失敗的必然因素。一些企業(yè)過于追求管理而忽視經(jīng)營。管理是組織的器官，各個器官的功能主要是服務(wù)于組織機(jī)構(gòu)所開展的各項經(jīng)營活動。很多企業(yè)遭遇發(fā)展困境時，很有可能是由于其商業(yè)模式過于落后，導(dǎo)致失去市場競爭力。但企業(yè)往往歸因于內(nèi)在的管理問題，認(rèn)為自身與標(biāo)桿企業(yè)的差距就在于管理水平太低，還停留在“缺什么、補(bǔ)什么”的被動反應(yīng)階段。于是便搬來各種制度、表格，眉毛胡子一把抓，根本不清楚企業(yè)需要什么，只是“貨不對板”地瞎折騰，最后付出大量精力、浪費大量成本卻一無所獲。尤其是很多人力資源管理理論，看上去非?！跋冗M(jìn)”“專業(yè)”，卻忽略了“合理化”的問題，無法融合到我們的企業(yè)經(jīng)營理念中去，也就更談不上能夠具體實踐了。因此，人力資源管理，看似是管理問題，實際上更是經(jīng)營問題。天底下沒有完全相同的兩片樹葉，每個企業(yè)都有著自身的形態(tài)。如何從不同當(dāng)中找到共同點，發(fā)現(xiàn)一般性的規(guī)律，并且運用這些規(guī)律去指導(dǎo)具體的經(jīng)營管理實踐，使之產(chǎn)生實際的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，是所有經(jīng)營管理者乃至管理咨詢師們的共同責(zé)任。中國人力資源的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化，變革時代的人力資源管理，必須運用二八原則，集中精力抓關(guān)鍵，必須把有限的人力資源進(jìn)行合理配置，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為高增長的業(yè)績回報。

內(nèi)容概要

　　傳統(tǒng)人力資源管理模式已不能有效解決當(dāng)今企業(yè)遇到的問題，因為中國的外部人力資源環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化?；谶@樣的變化，《用最少的人創(chuàng)造最好的業(yè)績》從企業(yè)經(jīng)營者的視角重新審視人力資源問題——人力資源不僅需要管理，更需要經(jīng)營。中國本土企業(yè)的人力資源管理必須以能夠產(chǎn)生實際價值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，合理配置有限的人力資源，提高人力資源利用率，以增加人力資源產(chǎn)出。作者將著眼點放在探討如何有效利用激勵杠桿，用最少的人創(chuàng)造最好的業(yè)績。希望企業(yè)能真正找準(zhǔn)績效考核的出發(fā)點，轉(zhuǎn)變用人觀念與用人模式，優(yōu)化崗位與人員配置，使個體與組織有機(jī)地融為一體，促使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績獲得大幅增長。

作者簡介

　　喻德武，人力資源管理實踐專家，專注于成長型企業(yè)的組織變革與人員激勵。曾為九合顧問高級合伙人，中旭教育高級管理顧問?，F(xiàn)任某上市公司人力資源總監(jiān)。有著十年以上不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理實踐經(jīng)驗，對人與組織如何協(xié)同有深入研究和獨到見解，在制度設(shè)計、組織發(fā)展、人才開發(fā)與績效管理技術(shù)方面有著豐富的經(jīng)驗。至今，已成功幫助十余家企業(yè)建立了有效的績效激勵體系。

書籍目錄

推薦序
前言　
第一章 專業(yè)專注——有“利”可圖
第一節(jié)　“輕”資產(chǎn)運作
第二節(jié)　把欠揍的考核變成利器
第三節(jié)　抓住績效的本質(zhì)
第四節(jié)　從“要我干”到“我要干”
第五節(jié)　從獲得人才到贏得人心
第二章 價值最大化——攤薄成本
第一節(jié)　人力資源管理的“危”和“機(jī)”
第二節(jié)　組織成長不是“攤大餅”
第三節(jié)　化人力成本為人力資本
第四節(jié)　用人新模式
第五節(jié)　發(fā)揮人力資源部門的作用
第三章 規(guī)劃和預(yù)算——收益保證
第一節(jié)　改變錯誤的定編模式
第二節(jié)　“精兵”必須“簡政”
第三節(jié)　人力規(guī)劃和預(yù)算的簡單玩法
第四節(jié)　不講人均產(chǎn)值，什么都是浮云
第五節(jié)　從勞動生產(chǎn)率到有效產(chǎn)出
第四章 定崗定級定薪——簡單就好
第一節(jié)　因人設(shè)崗與因崗設(shè)人的區(qū)別
第二節(jié)　職位評估評什么
第三節(jié)　測評定級是藝術(shù)
第四節(jié)　定薪發(fā)薪有訣竅
第五節(jié)　建立靈活長效的分配機(jī)制
第五章 人才復(fù)制與倍增——成長引擎
第一節(jié)　企業(yè)需要什么樣的人
第二節(jié)　管理好人才的河流
第三節(jié)　認(rèn)識你的企業(yè)“血型”
第四節(jié)　為我所用——發(fā)現(xiàn)人才
第五節(jié)　構(gòu)建企業(yè)的用人原則
第六節(jié)　人才復(fù)制——要“把支部建在連隊上”
后記

章節(jié)摘錄

第一章專業(yè)專注——有“利”可圖第一節(jié)“輕”資運作每一個商業(yè)組織乃至每一個渴望成功的人士，都渴望贏，那么如何才能贏？杰克?韋爾奇在他的名著《贏》中揭示了贏之道：大魚吃小魚，贏在空間和規(guī)模；快魚吃慢魚，贏在時間和效率。一、速度第一層級多、溝通障礙、協(xié)調(diào)困難、信息失真……是的，這都是人多惹的禍！如果人少，怎么會產(chǎn)生這么多問題？不要迷戀所謂的“大企業(yè)”的管理方式，重要的是找到適合自身企業(yè)的管理方式。比方說，快速發(fā)展型的企業(yè)，最需要的往往不是所謂專業(yè)的管理，而是通過實踐總結(jié)出的可用經(jīng)驗。每當(dāng)聽到一些管理專家大談特談戰(zhàn)略，讓人昏昏欲睡時，我都會想起某企業(yè)高管辦公室墻上掛著的一幅老板寫給他的手書：沒有攻不下的山頭，沒有守不住的陣地，沒有完不成的任務(wù)。直截了當(dāng)，讓人來勁。其實，這不也正揭示了戰(zhàn)略執(zhí)行的真諦嗎？戰(zhàn)略執(zhí)行不僅是一門攻守互動的藝術(shù)，更是一種堅持下去的決心和信心！為此，我還跟某貿(mào)易公司的陳銷售總監(jiān)有過一段交流。他說：“目前公司正處于業(yè)務(wù)開拓的關(guān)鍵時期，但現(xiàn)有的銷售人員大都是維護(hù)型的，根本無法有效拓展市場和增加銷售?！弊鳛樽稍冾檰?，我也很贊同：“目前各崗位人數(shù)配比很倒置，本來銷售崗位人員應(yīng)當(dāng)占多數(shù)，但后勤支持型崗位人員卻占了70%，這也是銷售遲遲打不開局面的重要原因?！备鶕?jù)我們對標(biāo)桿企業(yè)人員配比數(shù)據(jù)的分析，如果企業(yè)的市場已經(jīng)趨向穩(wěn)定，業(yè)務(wù)已經(jīng)走向成熟，人員配比應(yīng)當(dāng)是合理的，但這家公司的情況卻恰恰相反！一般來說，強(qiáng)者的戰(zhàn)略是防守，弱者的戰(zhàn)略是滲透。對于有著拓展野心的企業(yè)來說，需要的是能夠沖上去甚至背水一戰(zhàn)的人。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，它的戰(zhàn)略重心必然會走向防守，這似乎是一個逃脫不掉的規(guī)律。這時，企業(yè)顯而易見更需要守成型的人，以維護(hù)自己已有的市場地位和競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，人力資源工作者，需要考慮的不僅是戰(zhàn)略進(jìn)攻和戰(zhàn)略防守問題，更重要的是能夠?qū)彆r度勢，準(zhǔn)確領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖，判斷企業(yè)自身所處的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，及時地調(diào)整人力資源政策和人員配置。否則，一味地按照人力資源條條框框做事，不僅會使企業(yè)僵化，更會因為水土不服害死自己。一位有著多年外企背景的經(jīng)理人跳槽到某民營企業(yè)任人力資源總監(jiān)，老板對他期望值很高，希望他能夠給企業(yè)的人力資源管理帶來新氣象。新總監(jiān)一上任便發(fā)現(xiàn)這家民營企業(yè)的管理非常原始和粗放，決定甩開袖子大干一番，以至于還沒有摸清具體的業(yè)務(wù)狀況和人員構(gòu)成，就開始制訂工作計劃。計劃的內(nèi)容主要是搭建一個非常龐大的人力資源管理體系，在企業(yè)原有的人力資源部門架構(gòu)基礎(chǔ)上，重新設(shè)置各個人力資源專業(yè)模塊崗位，人員因此也增加了一倍多。但好景不長，由于人力資源各崗位人員對業(yè)務(wù)并未起到實質(zhì)的推動作用，老板痛下決心進(jìn)行精簡。沒過多久，這位新上任不久的人力資源總監(jiān)便悻悻地離開了。在一個日漸擴(kuò)大的內(nèi)需市場里，在激烈的市場競爭環(huán)境中，一個企業(yè)如果不考慮自身狀況，盲目用人，用的人越多，就會死得越快。一個企業(yè)背負(fù)的東西如果太多，就跑不起來。對于成長型企業(yè)來說，速度第一，完美第二！二、經(jīng)營為本——要會算賬一些“管理專家”為了吸引更多的人學(xué)習(xí)人力資源管理，往往強(qiáng)調(diào)人力資源管理的專業(yè)性。這的確引起了一股人力資源培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的熱潮，但很多人經(jīng)過培訓(xùn)、考證以后，卻依然不能在本企業(yè)從事“專業(yè)的”人力資源管理，或者謀一個人力資源管理職位。那么，問題到底出在哪里呢？正如賣啥吆喝啥一樣，對于一些人力資源培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來說，它們的確取得了商業(yè)上的成功，但是對于學(xué)員而言，卻并沒有獲得應(yīng)有的收獲和相應(yīng)的成功。對于人力資源問題，你要好好地算算這筆賬：人力資本投入多少？預(yù)計產(chǎn)出能達(dá)到多少？投資回報是什么？經(jīng)營者必須從經(jīng)營的角度看待人力資源問題，否則就容易淪為“專業(yè)主義”。人力資源專業(yè)主義，就是不充分研究外部環(huán)境，不了解企業(yè)背景和現(xiàn)狀，不深入分析企業(yè)需求，就閉著眼睛盲目學(xué)“先進(jìn)”：昨天搬一個人才測評來使用，今天拿一個能力素質(zhì)模型進(jìn)行嘗試，最后卻都不了了之，一事無成。之所以造成這樣的結(jié)果，是因為很多“專業(yè)人士”只是從人力資源角度看問題，卻不從經(jīng)營的角度看問題。更糟糕的是，這些“專業(yè)人士”常把企業(yè)當(dāng)作小白鼠來不斷實驗，從不把企業(yè)當(dāng)作一個整體來看待，不看重企業(yè)的宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，總是以追求專業(yè)上的成功為成功，并美其名曰“我只對職業(yè)負(fù)責(zé)，不對企業(yè)負(fù)責(zé)”。多么可悲！人力資源的專業(yè)性不是會多少新鮮名詞，不是會多少種操作技巧，而是首先要弄清楚這些問題：要達(dá)到什么目標(biāo)？要花多少錢？資源能支持嗎？人員能力能達(dá)到嗎？時機(jī)成熟了嗎？人力資源專業(yè)人士應(yīng)當(dāng)像經(jīng)營者一樣，首先關(guān)注企業(yè)經(jīng)營需要，這樣管理才會變得有意義。人力資源是有一定專業(yè)性，但如果不從經(jīng)營者的角度來看待，不結(jié)合企業(yè)的具體現(xiàn)實進(jìn)行實踐，肯定不會獲得成功。企業(yè)人力資源管理常常被誤認(rèn)為是一項“專業(yè)性極強(qiáng)”的工作，且具備“不好量化，難以衡量”的特征。正是這種固化的思維模式，使人力資源管理成了一筆誰也說不清楚的“糊涂賬”。一家中介代理公司的經(jīng)營理念是：做事之前先算賬。這個理念不僅體現(xiàn)在對外投資項目以及相互結(jié)算上的“斤斤計較”，而且在企業(yè)內(nèi)部也非常深入人心，以至于開管理層會議時，經(jīng)理們養(yǎng)成了隨身攜帶一個小型計算器的習(xí)慣，以便隨時能夠計算出他們需要的投入以及可能獲得的收益。老板也常在會議上向他的經(jīng)理們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“你們要好好算賬，而且做任何事之前都要好好算賬?！边@句話被經(jīng)理們奉為行為準(zhǔn)則，并被寫進(jìn)了公司的經(jīng)營理念，在企業(yè)里逐漸形成了一種濃厚的商業(yè)氛圍：內(nèi)部非常重視貢獻(xiàn)和工作結(jié)果，外部非常重視客戶體驗與服務(wù)上的附加價值。我們在對很多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行咨詢的時候，發(fā)現(xiàn)一些老板也曾表達(dá)出了類似的觀點：一個好的管理者，往往要懂財務(wù)。實際上，精明的老板們無非要表達(dá)兩層意思：第一是管理離不開經(jīng)營；第二是要學(xué)會用數(shù)字說話。經(jīng)營結(jié)果往往通過財務(wù)語言來體現(xiàn)，而財務(wù)語言是一種通用的數(shù)字語言。管理工作如果不能數(shù)字化就難以衡量，難以衡量就難以考核，難以考核就難以卓有成效。如果背離了這一點，即使在管理理念上再先進(jìn)，也很難獲得成功。據(jù)一項報告稱，在創(chuàng)業(yè)的前三年當(dāng)中，企業(yè)失敗概率高達(dá)90%。而結(jié)合中國中小企業(yè)35年的平均壽命來看，我們就能發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)是一場系列循環(huán)淘汰賽，最后剩下的寥寥可數(shù)。在創(chuàng)業(yè)失敗的案例當(dāng)中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都離不開一個共性的問題：缺乏穩(wěn)定的客源和收入。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，資金和資源都極其有限，必須精打細(xì)算、慢慢積累，才可能逐漸壯大，而壯大是一個十分痛苦的過程。因此，弱小的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須以生存為導(dǎo)向，而要生存下來，就必須有穩(wěn)定的客源以及由客源帶來的源源不斷的現(xiàn)金流。而這些現(xiàn)金流往往又要用于追加新投資，不斷壯大企業(yè)規(guī)模。所以，對于現(xiàn)金流的使用，必須慎之又慎，否則可能在壯大的過程中，出現(xiàn)現(xiàn)金流黑洞，一發(fā)不可收拾，甚至吃掉原先的業(yè)務(wù)，使多年心血毀于一旦。追求穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營者，往往都是算賬高手，他們在做任何決策之前都力求把決策風(fēng)險降到最低，所以需要時刻關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)的變化。具體到人力資源管理，同樣需要進(jìn)行數(shù)字化管理，建立人員配置標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行人力資源預(yù)算，界定單位人員產(chǎn)值，不遺余力地提升勞動生產(chǎn)率。否則，再專業(yè)的人力資源管理都將只存在理論上的意義，不具有解決現(xiàn)實問題的能力。物競天擇，適者生存。市場環(huán)境在不斷演變，企業(yè)組織應(yīng)像生物一樣不斷進(jìn)化，人力資源管理也應(yīng)當(dāng)與時俱進(jìn)，追求智慧的經(jīng)營和巧妙的方法。三、智力投資過去你能賺多少錢，取決于你有多少人力成本優(yōu)勢；未來你能賺多少錢，取決于你有多少智力資本。無論是商業(yè)模式的創(chuàng)新，還是產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，都離不開智力資本，而智力資本必須依從于人才本身。因此，智力資本經(jīng)營的核心就是對知識的管理和人才的管理。傳統(tǒng)規(guī)范化的企業(yè)人力資源管理理論有兩大不足。一是缺乏經(jīng)營視角，容易從管理角度看待人力資源，忽視知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要性。我們常常能看到一些讀了MBA的人，有滿肚子理論知識，抱著待價而沽的心態(tài)，但缺乏思想，不會為企業(yè)解決實際的問題，不能使自己成長為一名真正的經(jīng)營者。二是“見物不見人”，雖名為人力資源管理，但重點研究的對象不是人本身，而是一種組織化的集體行為以及規(guī)范化問題，對真正的人才激勵和管理關(guān)注較少，對企業(yè)文化重視不夠。在組織日漸成熟、不斷創(chuàng)新的今天，增強(qiáng)改變?nèi)诵牡牧α勘茸兏锝M織的力量更為迫切，也更為重要，而這也正是有些傳統(tǒng)人力資源管理理論本末倒置的地方。蒸汽機(jī)帶來了工業(yè)革命，工業(yè)革命時代最顯著的特征是技術(shù)進(jìn)步與生產(chǎn)力革命，并由此開啟了大規(guī)模生產(chǎn)協(xié)作的時代。人作為生產(chǎn)要素的一部分，主要發(fā)揮的是“手”的作用，也就是說，人的核心價值體現(xiàn)在體力和基本技能方面，充當(dāng)著工具的角色。而到了信息化和虛擬經(jīng)濟(jì)時代，人們需求的多樣化對創(chuàng)新提出了更高的要求。這時就涌現(xiàn)出了越來越多的“知識工作者”，也就是說，知識工作者不再處于被支配的地位，而是能夠充分地以自我為主體。他們積極地發(fā)揮主觀能動性，將自身的知識、智力與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合，創(chuàng)新服務(wù)模式，滿足不同的客戶需求。這是人力資源經(jīng)營的核心。對于今天的企業(yè)來說，人力資源管理不是僅僅從人力資源的角度看問題，更要從智力資本的角度看問題，因此必須對人、人才以及智力投資進(jìn)行重新定義。我們需要解決的重大經(jīng)營問題是：企業(yè)的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不斷地找到瓶頸所在，并對智力部分進(jìn)行恰當(dāng)?shù)耐顿Y。瓶頸出現(xiàn)在瓶子的頂端，而對大腦的投資，要分步驟、講重點。一般來說，要從經(jīng)營者自身開始。一個不愛學(xué)習(xí)的企業(yè)最突出的表現(xiàn)就是自以為是。當(dāng)企業(yè)遇到某一方面的困難時，很多中小企業(yè)的老板們往往寧愿花錢讓員工學(xué)一些實際技能，也不愿意為自己花錢上一堂戰(zhàn)略經(jīng)營課。因為在他們看來，那些都是些沒有實際用途的東西，還是自己摸索出來的最管用。這樣把心門緊鎖，憑經(jīng)驗作決策，怎么可能永續(xù)經(jīng)營呢？老板們即使有過人之處，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而這，正是企業(yè)走向失敗的開始。

媒體關(guān)注與評論

中國的人口紅利行將結(jié)束，企業(yè)要想脫穎而出，首先需要完成人力資源從數(shù)量增長到質(zhì)量提升的轉(zhuǎn)變，這是提升企業(yè)經(jīng)營效益的大道。作者在本書中提供了一些新的看法和思路，值得企業(yè)借鑒。    ——大道博一管理咨詢機(jī)構(gòu)董事長、國際注冊管理咨詢師(CMC)潘誠    企業(yè)的商業(yè)模式可能被拷貝，產(chǎn)品也可能被拷貝，人才更可能被挖走，所以企業(yè)的發(fā)展不能寄托在少數(shù)人才身上，而要打造培養(yǎng)人才的系統(tǒng)。只有人才管理系統(tǒng)理順了，讓絕大多數(shù)員工發(fā)揮出聰明才智，企業(yè)才不可戰(zhàn)勝!喻老師的這本書，說出了企業(yè)發(fā)展的根本。    ——著名培訓(xùn)師、管理暢銷書作家郝志強(qiáng)    在眾多關(guān)于人力資源的圖書中，喻老師的這本給我們提供了不一樣的視角：在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)需要精兵簡政、苦練內(nèi)功，切實提升組織和人員的能力素質(zhì)，這樣才能創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)而持久的業(yè)績。    ——簡單營銷創(chuàng)始人、百年盛世總裁、管理暢銷書作家趙一灃    這本書道出了很多中小企業(yè)老板的心聲：人多難管。那究竟怎樣才能做到用最少的人創(chuàng)造最好的業(yè)績?作者為我們提供了新的視角和操作方法，為我們找到了平衡點，值得嘗試。    ——上海立超傳媒總裁宋祖術(shù)

編輯推薦

《用最少的人創(chuàng)造最好的業(yè)績:中國本土化人力資源管理實踐手冊》為個人原創(chuàng)作品，提出了全新的觀點和視角。不僅從管理者和咨詢師的視角看待人力資源問題，更是站在企業(yè)經(jīng)營者的視角看待人力資源問題。強(qiáng)調(diào)人力資源不是管理出來的，而是經(jīng)營出來的?！队米钌俚娜藙?chuàng)造最好的業(yè)績:中國本土化人力資源管理實踐手冊》可讀性強(qiáng)，具備現(xiàn)實性與可操作性。不同于學(xué)院派的專家編寫的人力資源管理的專業(yè)書籍，而是匯集了作者做人力資源方面管理咨詢時的所思、所想和所得。

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