改變從速度開(kāi)始

前言

人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)來(lái)臨的瞬間，無(wú)人察覺(jué)。隨后，成功者與凡人之間將產(chǎn)生差距。成功者能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)新的舞臺(tái)，然后堅(jiān)定不移地絕塵而去。而我們凡人卻遲遲察覺(jué)不到，或者即使察覺(jué)到了也裹足不前，事后再為自己錯(cuò)失了良機(jī)而懊惱不已。每當(dāng)看到Facebook的創(chuàng)始人、CEO，電腦天才馬克?扎克伯格，我都會(huì)陷入沉思。Facebook擁有8億人的用戶，扎克伯格高舉著“讓世界更加開(kāi)放”的大旗馳騁于現(xiàn)代社會(huì)，他是一位成功者。但是，起初在哈佛大學(xué)學(xué)生宿舍開(kāi)創(chuàng)校內(nèi)社交網(wǎng)站theFacebook時(shí)，他心中肯定還沒(méi)有這個(gè)藍(lán)圖。當(dāng)時(shí)，theFacebook不過(guò)是他搞的眾多項(xiàng)目中的一個(gè)。而且，即使用戶猛增之后，扎克伯格也依然把希望寄托在其他項(xiàng)目之上。但是，從某個(gè)時(shí)刻開(kāi)始，theFacebook搖身變?yōu)橹档糜靡簧ベ€的Facebook。隨著Facebook的版圖在全世界不斷擴(kuò)展，扎克伯格的人生就像火箭一樣直沖云霄。這與扎克伯格愛(ài)戴的蘋(píng)果公司的創(chuàng)始人、CEO史蒂夫?喬布斯的人生如出一轍。創(chuàng)業(yè)時(shí)期的喬布斯在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品“蘋(píng)果Ⅰ”時(shí)，心想只要能夠把自己的產(chǎn)品推銷給周圍的幾百個(gè)發(fā)燒友就算大功告成了。然而，從某個(gè)時(shí)刻開(kāi)始，改變驟然而至。隨著用“蘋(píng)果Ⅱ”開(kāi)拓出電腦這個(gè)新市場(chǎng)之后，喬布斯把整個(gè)硅谷卷進(jìn)了“創(chuàng)造震撼世界的產(chǎn)品”的藍(lán)圖之中?？梢哉f(shuō)，不管是扎克伯格還是喬布斯，在具有轉(zhuǎn)折性意義的產(chǎn)品出現(xiàn)的那個(gè)瞬間，他們依舊是平凡的青年。但是，他們很快意識(shí)到了自己正在做的事情的偉大，并立即開(kāi)始全力沖刺，去改變世界。大多數(shù)人即使意識(shí)到了自己正在做的事情的偉大，也會(huì)不信其成，從而剎車不前。而扎克伯格卻信其成，果斷踩下油門，疾馳而去。雷厲風(fēng)行正是他的風(fēng)格，他的魅力。當(dāng)然，速度必然伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。扎克伯格有時(shí)也遭遇用戶的反感，有時(shí)也會(huì)引起侵犯隱私的問(wèn)題。但是，他能夠勇敢地承認(rèn)錯(cuò)誤并進(jìn)行修改，絕不會(huì)停下向著自己的目標(biāo)前進(jìn)的步伐。反觀很多人，停滯不前，任時(shí)光虛擲，虛脫無(wú)力。正是如此，扎克伯格雷厲風(fēng)行的風(fēng)格才愈顯珍貴。介紹Facebook使用方法的書(shū)很多，但介紹創(chuàng)業(yè)守成者扎克伯格的書(shū)卻少得驚人，或許是因?yàn)樗€年輕，故事不多的緣故吧。然而，自2004年起步之后，短短數(shù)年之間扎克伯格就成就了如此偉業(yè)，人們對(duì)他的興趣是無(wú)窮無(wú)盡的。本書(shū)以扎克伯格的語(yǔ)錄為主線，總結(jié)了他的一些看法、想法及做法。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，希望本書(shū)能夠給大家?guī)?lái)一些啟示。桑原晃彌

內(nèi)容概要

　　他，被冠以“蓋茨第二”的美譽(yù)；　　他，哈佛大學(xué)計(jì)算機(jī)和心理學(xué)專業(yè)的輟學(xué)生；　　他，白手起家，在七年內(nèi)成為全球最年輕的億萬(wàn)富翁；　　他，被《時(shí)代雜志》評(píng)選為“2010年年度風(fēng)云人物”；　　他，就是Facebook的掌門人——馬克·扎克伯格?！　∮腥苏f(shuō)他是天才，有人說(shuō)他是怪人，有人說(shuō)他是獨(dú)裁者，也有人說(shuō)他是真正的創(chuàng)業(yè)家?！陡淖儚乃俣乳_(kāi)始：馬克·扎克伯格的成功密碼》以扎克伯格的語(yǔ)錄為主線，分享他的獨(dú)特看法、想法和最高效的工作術(shù)，還你一個(gè)真實(shí)的馬克·扎克伯格，告訴你這個(gè)史上最年輕的巨富是如何煉成的。

作者簡(jiǎn)介

作者：（日本）桑原晃彌（Teruya Kuwabara） 譯者：呂衛(wèi)清 尹仙花桑原晃彌（Teruya Kuwabara），出生于日本廣島縣，畢業(yè)于慶應(yīng)義塾大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)。曾任《行業(yè)報(bào)》記者，離職之后為自由撰稿人。采訪過(guò)豐田、蘋(píng)果、谷歌等知名公司，擁有廣泛的采訪經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)文化、工作方法及工作技巧的評(píng)論一針見(jiàn)血，受到業(yè)界的公認(rèn)。著有《史蒂夫?喬布斯名言錄》《谷歌10大黃金定律》《沃倫?巴菲特圣賢之道》《1分鐘史蒂夫?喬布斯》等書(shū)。

書(shū)籍目錄

前 言馬克?扎克伯格簡(jiǎn)歷第一章 改變從行動(dòng)開(kāi)始有根有據(jù)地悲觀不如無(wú)根無(wú)據(jù)地行動(dòng)簡(jiǎn)單實(shí)用比搞花架子更來(lái)得實(shí)惠不求做大事，只求積小成大磨蹭比失敗更可惡不安于成功，才能更成功命運(yùn)總愛(ài)眷顧喜歡動(dòng)手創(chuàng)造的人第二章 順應(yīng)時(shí)代潮流穩(wěn)定而不自由更有機(jī)遇天才也需要順應(yīng)天時(shí)有些事情很傻，但總得有人來(lái)做些許的約束讓人們更自由相互信任讓信息更可靠信息共享讓世界更透明看得遠(yuǎn)，才能走得更遠(yuǎn)重要的是保持年輕的感覺(jué)第三章 向天才們?nèi)〗?jīng)唯有熱情沖天，才能一直堅(jiān)持下去有困難不可怕，關(guān)鍵要有野心和決心“下一個(gè)蓋茨將在你們中間產(chǎn)生”隨時(shí)隨地都能學(xué)到東西從敵陣中網(wǎng)羅戰(zhàn)友第四章 夢(mèng)想貴在堅(jiān)持抓住靈感，然后篤定就是它得人心方能得天下好友推薦比廣告更可信正確的判斷來(lái)自信任順應(yīng)人心，便可無(wú)所畏懼始終追求網(wǎng)絡(luò)的透明性網(wǎng)絡(luò)也可以讓人擺脫孤獨(dú)讓用戶自由駕馭信息第五章 不要拘泥于眼前的勝利保持自己的步伐“我們值這個(gè)價(jià)”不為金錢所惑“對(duì)放棄公司沒(méi)有興趣”化危機(jī)為契機(jī)“厭惡”也能帶來(lái)好運(yùn)把蛋糕做大比搶蛋糕更重要第六章 在反對(duì)聲中堅(jiān)持前進(jìn)的步伐說(shuō)得好不如做得好道不同便不相為謀一流人才才是最重要的底牌堅(jiān)定理想，不輕言放棄只要堅(jiān)信是對(duì)的，就不怕遭到反對(duì)執(zhí)著的信念是成功的第一秘訣參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

第一章企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行力第一節(jié)企業(yè)成功40%靠執(zhí)行一、好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行中國(guó)企業(yè)不缺技術(shù)、人才與戰(zhàn)略，它們面臨的真正危機(jī)是：執(zhí)行力嚴(yán)重缺失！進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)很多企業(yè)都開(kāi)始重現(xiàn)內(nèi)部培訓(xùn)和提升學(xué)習(xí)力。目前，團(tuán)隊(duì)管理、企業(yè)文化以及企業(yè)變革等問(wèn)題已成為企業(yè)探討的熱點(diǎn)。在探討的過(guò)程中，大家發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)僅僅憑借領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的英雄色彩是很難取得成功的。于是，企業(yè)開(kāi)始重點(diǎn)研究團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。研究完團(tuán)隊(duì)問(wèn)題之后，企業(yè)得出結(jié)論：團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮需要一個(gè)看不見(jiàn)、摸不著的“東西”來(lái)推動(dòng)，而這個(gè)“東西”就是企業(yè)文化。探討完企業(yè)文化的問(wèn)題后，企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到：面對(duì)著國(guó)際企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須研究自身與國(guó)際企業(yè)存在著怎樣的差距，以及應(yīng)采取怎樣的措施迎頭趕上。于是，企業(yè)又不得不面臨如何變革的問(wèn)題。如今，眾多企業(yè)終于意識(shí)到：原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的一句話，或者貼在墻上的標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)，真正得到貫徹的只是鳳毛麟角，于是企業(yè)終于開(kāi)始把注意力轉(zhuǎn)到執(zhí)行力的層面上。一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎相同的戰(zhàn)略，但最終的結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？施樂(lè)公司在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，選擇了和IBM類似的戰(zhàn)略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)?yè)?dān)任其CEO，但由于施樂(lè)缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)走向衰敗。我們看到：滿街的便利商店，只有7ELEVEN一枝獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大同小異，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻大不相同，原因何在？零售業(yè)在美國(guó)早已成為成熟的行業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，它應(yīng)該是幾乎無(wú)利可圖的行業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，慢慢拉大了與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾瑪加強(qiáng)了對(duì)服務(wù)細(xì)節(jié)追求完美的員工的培訓(xùn)。例如：?jiǎn)T工要對(duì)3米以內(nèi)的顧客微笑，微笑時(shí)要露出上排8顆牙；對(duì)顧客的提問(wèn)，永遠(yuǎn)不要說(shuō)“不知道”。除此之外，沃爾瑪還利用統(tǒng)一采購(gòu)、集中發(fā)貨、每天提供低價(jià)商品、建立全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等措施，加強(qiáng)貨品的管理。光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)。這樣的成果和3%的凈利潤(rùn)相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。點(diǎn)評(píng)沃爾瑪就是以這些看似平淡無(wú)奇的管理方法，創(chuàng)造出了全球最大的零售企業(yè)。在過(guò)去的40年中，沒(méi)有任何公司能夠成功模仿沃爾瑪。因此我們說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展速度要加快、產(chǎn)品質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、壽命要延長(zhǎng)的要求下，除了決策層要善于不斷捕捉發(fā)展機(jī)遇、制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是企業(yè)要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策，及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過(guò)程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。正如臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出的，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，30%靠運(yùn)氣。目前，戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國(guó)企業(yè)高層最重要和最緊迫的問(wèn)題之一。隨著市場(chǎng)化改革進(jìn)程的逐漸加速，以及科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已越來(lái)越激烈，企業(yè)面臨的生存和發(fā)展壓力越來(lái)越大。誠(chéng)然，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚待進(jìn)一步提高，但是也要看到，在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過(guò)程中，企業(yè)只有有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，才能贏得更多學(xué)習(xí)的時(shí)間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。而且，企業(yè)執(zhí)行力的不斷增強(qiáng)反過(guò)來(lái)也會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略制定水平的提高。只有這樣，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的循環(huán)中逐漸從稚嫩走向成熟。有這樣一則古老的寓言。某地的一群老鼠，深為一只兇狠無(wú)比、善于捕鼠的貓所苦。于是，老鼠們聚集一堂，討論如何解決這個(gè)心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒(méi)有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過(guò)想探知貓的行蹤，早做防范。一只老鼠的提議立刻引來(lái)滿場(chǎng)的叫好聲，它建議在貓的身上掛個(gè)鈴鐺。在一片叫好聲中，有一只不識(shí)時(shí)務(wù)的老鼠突然問(wèn)道：“誰(shuí)來(lái)掛鈴鐺？”點(diǎn)評(píng)不難理解，這是個(gè)諷刺“坐而言”者未必能“起而行”的寓言。美國(guó)某商學(xué)院的教授把這個(gè)寓言帶進(jìn)了MBA課堂，學(xué)生們反應(yīng)熱烈：有的建議設(shè)好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，保全大我；更有甚者宣稱干脆下毒餌了事，以絕后患。討論結(jié)束時(shí)，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)被老鼠掛上鈴鐺的貓？”原華潤(rùn)集團(tuán)總裁、現(xiàn)任中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：“戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，但成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位?！彼詰?zhàn)略是一種方向，戰(zhàn)術(shù)是一種執(zhí)行力，只有方向沒(méi)有執(zhí)行力是成功不了的。這就證明，我們既要有戰(zhàn)略，還要有執(zhí)行力。第一章改變從行動(dòng)開(kāi)始有根有據(jù)地悲觀不如無(wú)根無(wú)據(jù)地行動(dòng)“校方來(lái)做的話，需要兩三年；我來(lái)做的話，不僅可以做得更好，而且一個(gè)星期就能搞定！”成功人士的一個(gè)共同特點(diǎn)就是，做事用的時(shí)間短。馬克?扎克伯格就是如此。據(jù)報(bào)道，扎克伯格創(chuàng)建的社交網(wǎng)站Facebook的活躍用戶已經(jīng)達(dá)到8億人，成為一個(gè)人口僅次于中國(guó)和印度的社區(qū)。從他2004年與哈佛大學(xué)柯克蘭宿舍的舍友達(dá)斯汀?莫斯科維茨、克里斯?休斯以及學(xué)長(zhǎng)埃杜阿多?薩維林聯(lián)合創(chuàng)建Facebook算起，至今還不到10年。Facebook起初是供美國(guó)哈佛大學(xué)校內(nèi)使用的，并沒(méi)有想征服世界。“Facebook”原本是為了方便學(xué)生之間進(jìn)行交流而把照片和姓名匯總在一起的照片花名冊(cè)。哈佛大學(xué)每年都把新生的登記照印刷成冊(cè)，這種小冊(cè)子既便于擴(kuò)大交際圈，又便于男女學(xué)生尋找約會(huì)的對(duì)象，所以非常受歡迎。針對(duì)很多學(xué)生希望盡快推出在線花名冊(cè)的要求，校方承諾收集所有宿舍的“Facebook”，進(jìn)行數(shù)據(jù)化處理之后向?qū)W生開(kāi)放。然而，事情卻不見(jiàn)任何進(jìn)展。這件事做起來(lái)并不難，校方卻遲遲不動(dòng)。當(dāng)了解到不僅是自己，其他學(xué)生也對(duì)此大為不滿時(shí)，扎克伯格講了開(kāi)頭的那句話：“校方來(lái)做的話，需要兩三年；我來(lái)做的話，不僅可以做得更好，而且一個(gè)星期就能搞定！”在這之前，扎克伯格曾經(jīng)合法或不合法地弄到了所有宿舍照片的數(shù)據(jù)信息，搞了一個(gè)選出最“火辣”人物的Facemash。所以對(duì)他而言，即使沒(méi)有校方的幫助，照片花名冊(cè)在線化之類的技術(shù)也可以手到擒來(lái)。但是，因?yàn)镕acemash，扎克伯格被以違反倫理規(guī)定、侵犯隱私等名義告到了校方的調(diào)查委員會(huì)，引起了一場(chǎng)法律糾紛。扎克伯格于是想到：如果讓用戶自己上傳信息的話，這個(gè)問(wèn)題就可以迎刃而解了。也就是說(shuō)，只要滿足“公開(kāi)自己想公開(kāi)的信息”“公開(kāi)之后的信息任何人都可以點(diǎn)擊”這兩點(diǎn)即可。如此一來(lái)，就可以在不觸犯隱私等法律問(wèn)題的情況下實(shí)現(xiàn)信息共享了。有了點(diǎn)子之后，他迅速行動(dòng)了起來(lái)。2004年1月取得域名“theFacebook.com”之后，他以每月85美元的價(jià)格租了個(gè)服務(wù)器，2月4日就推出了theFacebook。有資金、有信息、有組織的校方花了很長(zhǎng)時(shí)間也沒(méi)有辦成的事情，扎克伯格這個(gè)除了技術(shù)和點(diǎn)子之外一無(wú)所有的學(xué)生，卻只用了不到一個(gè)月的時(shí)間就搞定了。寫(xiě)程序，大概只用了一個(gè)晚上，所以他說(shuō)“一個(gè)星期就能搞定”一點(diǎn)都不夸張。這就是Facebook的起點(diǎn)（“theFacebook”更名為“Facebook”是在第二年，本書(shū)不論時(shí)間先后通稱“Facebook”）！Facebook最初的使用條件是擁有哈佛大學(xué)的郵箱和實(shí)名登錄，但是進(jìn)駐的大學(xué)很快擴(kuò)大到了耶魯大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)等東部常春藤名校，繼而擴(kuò)大到全美所有大學(xué)，然后普及高中及一般用戶，不過(guò)實(shí)名登錄的要求一直延續(xù)至今。在哈佛大學(xué)，F(xiàn)acebook用不到1周的時(shí)間成功地獲得了半數(shù)學(xué)生的登錄，3周之后擴(kuò)大到哈佛校友，用戶突破了6000人。哈佛大學(xué)沒(méi)有搞成在線花名冊(cè)的理由很容易想象，它以“時(shí)間不夠”“預(yù)算不夠”“要解決的問(wèn)題太多”等為借口遲遲不肯行動(dòng)。扎克伯格則恰恰相反，他的想法是：時(shí)間不夠的話，就速戰(zhàn)速?zèng)Q；預(yù)算不夠的話，就能省則??；問(wèn)題太多的話，就多想辦法。也許他過(guò)于樂(lè)觀了，但是，這種樂(lè)觀幫他節(jié)省了時(shí)間，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。在這一點(diǎn)上，F(xiàn)acebook的勁敵——谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人之一拉里?佩奇也是如此。拉里在斯坦福大學(xué)讀研究生時(shí)想到了一個(gè)點(diǎn)子：給地球上所有的網(wǎng)站都搞個(gè)鏈接記錄。這個(gè)想法為今天的谷歌奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)，指導(dǎo)教授問(wèn)他需要多長(zhǎng)時(shí)間，他說(shuō)要兩個(gè)星期。其實(shí)，這么短的時(shí)間絕對(duì)是不可能做到的，他過(guò)于樂(lè)觀、輕率了。但是指導(dǎo)教授卻沒(méi)有說(shuō)“時(shí)間不夠”，而是鼓勵(lì)他放手去做。隨著谷歌的另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋?布林的加盟，拉里的路越走越寬了。2002年，拉里著手進(jìn)行把全世界大學(xué)的藏書(shū)全部電子化這個(gè)項(xiàng)目時(shí)也不例外。當(dāng)他找到自己的母校密歇根大學(xué)時(shí)，對(duì)方反駁說(shuō)：“所有藏書(shū)電子化？這得1000年。”他卻泰然地回答說(shuō)：“谷歌只要6年就能辦到！”拉里當(dāng)時(shí)這么說(shuō)，并沒(méi)有什么確鑿的根據(jù)，但后來(lái)的事實(shí)幾乎和他說(shuō)的一模一樣。技術(shù)進(jìn)步日新月異，誰(shuí)也不知道事態(tài)會(huì)如何轉(zhuǎn)變，而且還有可能出現(xiàn)貴人相助的情況。如果把1年當(dāng)成10年，把1個(gè)星期當(dāng)成1個(gè)月或者1年，這是磨洋工，等同于放棄。哪怕無(wú)根無(wú)據(jù)也行，我們要樂(lè)觀。樂(lè)觀，才能自信，這一點(diǎn)很重要。信心十足地行動(dòng)起來(lái)是快速工作的決定性因素。簡(jiǎn)單實(shí)用比搞花架子來(lái)得更實(shí)惠“問(wèn)題首先是搞一個(gè)能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)站，是否氣派、是否好看，這些設(shè)計(jì)上的問(wèn)題，我沒(méi)有太大的興趣?！痹瞬竦乃俣戎觳粌H體現(xiàn)在Facebook的創(chuàng)辦上，也體現(xiàn)在Facebook本身做得簡(jiǎn)單易懂，用戶上手非?？欤卿浄浅：?jiǎn)單，只要上傳一張照片、寫(xiě)一點(diǎn)自我介紹就可以了。扎克伯格在哈佛大學(xué)的學(xué)生宿舍創(chuàng)辦Facebook時(shí)關(guān)心的是網(wǎng)站能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)，是大家都覺(jué)得好玩。于是，他講了開(kāi)頭的那句話：“問(wèn)題首先是搞一個(gè)能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)站，是否氣派、是否好看，這些設(shè)計(jì)上的問(wèn)題，我沒(méi)有太大的興趣?！彼信d趣的是能否做到任何人都可以輕松地點(diǎn)擊。把用起來(lái)沒(méi)有壓力放在首位，這體現(xiàn)了扎克伯格的時(shí)間觀。把很多亂七八糟的功能統(tǒng)統(tǒng)塞在一起的話，光點(diǎn)擊一下就要費(fèi)很多時(shí)間，這些都是花架子。這些亂七八糟的東西里有一個(gè)是他哈佛大學(xué)的學(xué)長(zhǎng)阿隆?格林斯潘開(kāi)發(fā)的houseSYSTEM。這個(gè)龐大的系統(tǒng)能夠向大學(xué)宿舍的學(xué)生們提供信息交換服務(wù)，甚至具有上傳自己照片的UniversalFacebook功能。格林斯潘接觸到自己的學(xué)弟扎克伯格時(shí)提出了這樣的建議：“我可以把你項(xiàng)目里的一些東西加到houseSYSTEM里?！钡玫降拇饛?fù)是“NO”。重要的是減少功能，而不是增加功能。不論多么出色的產(chǎn)品，如果用起來(lái)煩瑣、不方便，就徒有虛名了。抱著這個(gè)想法和格林斯潘分道揚(yáng)鑣之后，扎克伯格瞄準(zhǔn)了簡(jiǎn)單而優(yōu)秀的產(chǎn)品。Facebook在把服務(wù)推廣到常春藤聯(lián)盟時(shí)，也是瞬間獲得了大量用戶，其理由之一就是簡(jiǎn)單，不管是誰(shuí)都可以無(wú)師自通，上手很快。不久，houseSYSTEM就退出了舞臺(tái)，而Facebook的用戶開(kāi)始遍及全球。很多人都把“簡(jiǎn)單”作為產(chǎn)品制勝的關(guān)鍵詞。對(duì)扎克伯格影響巨大的蘋(píng)果創(chuàng)始人、CEO史蒂夫?喬布斯就是如此。喬布斯在開(kāi)發(fā)著名的電腦Mac機(jī)時(shí)想的是：“真正的美不是體現(xiàn)在無(wú)物可加的時(shí)候，而是體現(xiàn)在無(wú)物可減的時(shí)候?！眴滩妓箽v經(jīng)浮沉，被趕出自己親手創(chuàng)建的蘋(píng)果十多年，然后又卷土重來(lái)?；貋?lái)之后，他依然堅(jiān)守著“集中與簡(jiǎn)潔”的信條。在他離開(kāi)的那段時(shí)間里，“蘋(píng)果”的產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜、產(chǎn)品陣容越來(lái)越龐大、機(jī)構(gòu)越來(lái)越臃腫，最終“蘋(píng)果”陷入了赤字的泥潭。為了重振旗鼓，他開(kāi)始不斷地進(jìn)行精簡(jiǎn)。經(jīng)過(guò)精簡(jiǎn)，產(chǎn)品變簡(jiǎn)單了，產(chǎn)品陣容縮小到了暢銷的拳頭產(chǎn)品，組織也變扁平化了。輕裝上陣的蘋(píng)果行動(dòng)變迅速了，很快就恢復(fù)了昔日雄風(fēng)，繼而推出了iPod、iPhone、iPad這些橫掃全球的產(chǎn)品。扎克伯格也繼承了這種求簡(jiǎn)去繁的DNA。即使在Facebook開(kāi)始?jí)汛笾?，扎克伯格也依然希望公司能夠保持大學(xué)宿舍的氣氛：一群優(yōu)秀的人相鄰而居，不分晝夜吵吵嚷嚷地交換著各種信息。新東西以破竹之勢(shì)源源而出，頂尖高手云集一堂的哈佛大學(xué)學(xué)生宿舍，這是多么理想的環(huán)境。不求做大事，只求積小成大“誰(shuí)也不知道接下來(lái)該做的大事是什么。我的做法是不求做大事，只求積小成大?！睂?duì)扎克伯格而言，F(xiàn)acebook起初不過(guò)是他搞的眾多項(xiàng)目中的一個(gè)，當(dāng)時(shí)他心中并沒(méi)有“讓世界變得透明開(kāi)放”的宏偉藍(lán)圖。那時(shí)，F(xiàn)acebook還是哈佛大學(xué)的校園網(wǎng)，他覺(jué)得Facebook只要能夠成為讓朋友們不再發(fā)牢騷、盡享交流之樂(lè)，讓稍微有些內(nèi)向的自己在人際交往上能夠更加大膽的工具就足夠了。身邊的朋友和學(xué)長(zhǎng)都在開(kāi)發(fā)著houseSYSTEM等大項(xiàng)目，F(xiàn)acebook是這些“寶石”中的一個(gè)。實(shí)際上，扎克伯格一邊搞著Facebook的運(yùn)營(yíng)，一邊去上課，同時(shí)還開(kāi)發(fā)著可以共享音樂(lè)及視頻等文件的軟件Wirehog。這是因?yàn)?，雖然他覺(jué)得Facebook走勢(shì)喜人，但又沒(méi)有十足的把握。Wirehog與文件共享軟件Napster極為相似。扎克伯格認(rèn)為Napster的開(kāi)發(fā)應(yīng)用是互聯(lián)網(wǎng)歷史上屈指可數(shù)的里程碑之一。Napster因?yàn)橹鳈?quán)問(wèn)題受到美國(guó)唱片工業(yè)協(xié)會(huì)等方面的猛烈攻擊，被迫停止了服務(wù)。Napster的聯(lián)合創(chuàng)始人肖恩?帕克是扎克伯格的朋友，他擔(dān)心因此影響到Facebook，所以想勸扎克伯格停止開(kāi)發(fā)Wirehog。但是，扎克伯格沒(méi)有停下來(lái)，并說(shuō)了開(kāi)頭的那句話：“誰(shuí)也不知道接下來(lái)該做的大事是什么。我的做法是不求做大事，只求積小成大。”的確，成就了一番偉業(yè)的人并不都是一開(kāi)始就有宏偉的藍(lán)圖。手頭正在做著的事情未來(lái)結(jié)果會(huì)怎么樣，也不是輕易就能知曉的。但是他們的偉大之處就在于，從小事做起，即使開(kāi)始的時(shí)候是冒冒失失的，但一旦某個(gè)時(shí)期感覺(jué)到事情能成功，或者大有希望，就立即如離弦之箭直飛而去。感覺(jué)遠(yuǎn)比常人靈敏，而且一旦感覺(jué)到機(jī)會(huì)就猛力加擋，這是成功者的共同特征。在這之前，可以說(shuō)他們是一些專門讓周圍的人提心吊膽的人。例如蘋(píng)果的聯(lián)合創(chuàng)始人之一史蒂夫?沃茲尼亞克就是這樣。在開(kāi)發(fā)創(chuàng)造了電腦市場(chǎng)的“蘋(píng)果Ⅱ”時(shí)，由于沃茲尼亞克對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷一無(wú)所知，絕望的風(fēng)險(xiǎn)投資商開(kāi)始拼命地物色、介紹CEO候選人。同樣，扎克伯格當(dāng)初也是打算等完成Wirehog之后再弄Facebook，但是不久他就放棄了Wirehog這些小項(xiàng)目，認(rèn)真投入到Facebook中去了。心境的變化總是那么富有戲劇性。實(shí)際情況是，聯(lián)合創(chuàng)始人之一達(dá)斯汀?莫斯科維茨匯報(bào)說(shuō)又新開(kāi)拓了一所大學(xué)，聞聽(tīng)此言的扎克伯格心想：“那就接著開(kāi)拓下一所吧?！庇谑?，扎克伯格開(kāi)始在別的大學(xué)推廣SNS服務(wù)。漸漸的，他感覺(jué)到了這股勢(shì)頭之猛。醒悟之后，他舉起了“那就開(kāi)始改變世界吧”的大旗。經(jīng)過(guò)集中火力猛攻，F(xiàn)acebook迅速成長(zhǎng)了起來(lái)。也許這就是速度的本質(zhì)吧。一開(kāi)始就全速前進(jìn)之類的成功故事不過(guò)是一個(gè)神話。磨蹭比失敗更可惡“我喜歡快步而大膽地往前走，喜歡做弄潮兒。我堅(jiān)持不懈地追求著下一個(gè)革新，希望創(chuàng)造出更多的東西。我是一個(gè)坐不住的人?！庇幸淮?，下屬問(wèn)扎克伯格Facebook最重視什么，他回答說(shuō)：“行動(dòng)要快！”技術(shù)瞬息萬(wàn)變，電腦及互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步更是日新月異。如果優(yōu)柔寡斷、東張西望，則轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)被用戶拋棄，被新興勢(shì)力取代。實(shí)際上，1998年比爾?蓋茨將CEO讓位給史蒂夫?鮑爾默，自己退居董事長(zhǎng)之位時(shí)，有人問(wèn)他，對(duì)用Windows統(tǒng)治著計(jì)算機(jī)行業(yè)的微軟而言，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，他準(zhǔn)確地答道：“是那些不知道在什么地方辦了一個(gè)小公司，把自己家車庫(kù)當(dāng)做車間，想搞出點(diǎn)名堂來(lái)的年輕人。”詭異的是，那一年恰好谷歌在小車庫(kù)里開(kāi)張，那一年扎克伯格14歲。僅僅6年之后的2004年，谷歌就實(shí)現(xiàn)了上市，市值達(dá)272億美元，成了一個(gè)威脅到微軟的龐然大物。而且就在2004年，扎克伯格創(chuàng)建了Facebook，并說(shuō)：“我喜歡快步而大膽地往前走，喜歡做弄潮兒。我堅(jiān)持不懈地追求著下一個(gè)革新，希望創(chuàng)造出更多的東西。我是一個(gè)坐不住的人。”雖然這種狂飆猛進(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致失敗，但是，比起失敗，扎克伯格這些行業(yè)旗手們更討厭磨蹭。失敗了可以改過(guò)重來(lái)，總之要勇往直前。比如2006年附加到Facebook的信息自動(dòng)送達(dá)功能NewsFeed就是一個(gè)很好的例子。該功能具有劃時(shí)代的意義，如果朋友對(duì)什么感興趣的話，即使他不告訴自己，NewsFeed也可以自動(dòng)地將信息送過(guò)來(lái)。但是，這種功能與侵犯隱私只有一線之差，初期的版本由于沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)，NewsFeed遭到了用戶的強(qiáng)烈抗議，扎克伯格不得不對(duì)其進(jìn)行修改。不過(guò)修改之后的NewsFeed現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為Facebook巨大的魅力之一了，因?yàn)檫@里有用戶希望得到的信息。當(dāng)然，F(xiàn)acebook事實(shí)上也經(jīng)歷了關(guān)閉2007年推出的廣告信息服務(wù)Beacon的風(fēng)波。該服務(wù)可以自動(dòng)將朋友網(wǎng)購(gòu)的商品信息告訴自己，這也在一定程度上侵犯了用戶的隱私。而且，不想使用該服務(wù)時(shí)需要一一拒絕的OptOut（選擇退出）方式也不受歡迎，所以Facebook不得不增加了完全關(guān)閉的功能。道路是曲折的，但我們要不畏失敗，勇往直前。“快步而大膽地往前走，做弄潮兒”，這才是迅速成長(zhǎng)的唯一法寶。不安于成功，才能更成功“我還是一個(gè)乳臭未干的孩子，所以做什么事都容易厭倦。但是，電腦能夠讓我熱血沸騰?！背晒θ耸坑袃煞N活法：一種是成功之后心滿意足，然后過(guò)起悠閑自在的生活，接下來(lái)的人生只要心平氣和地摸索就行了。選擇這條路的人應(yīng)該可以盡情享受人生了。但是，出來(lái)混總是要還的，這種人在休養(yǎng)生息期間就會(huì)被世人遺忘，再想回頭就很難了。這種例子不在少數(shù)。另外一種是不安于成功，加快前進(jìn)的步伐去追求下一個(gè)目標(biāo)。這條路雖然陡峭崎嶇，但選擇這條路的人卻有可能改變世界。扎克伯格顯然屬于后者。在高中時(shí)代開(kāi)發(fā)的Synapse價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了100萬(wàn)美元，但扎克伯格又搞起了Facebook。其實(shí)，在這之前，有很多人來(lái)找他談Synapse收購(gòu)的事情。如果答應(yīng)的話，他就可以得到一大筆錢，年紀(jì)輕輕便可以過(guò)上一生都衣食無(wú)憂的生活。但是扎克伯格沒(méi)有接受那些建議。早在2004年Facebook成立4個(gè)月之后，就有投資家提出過(guò)以1000萬(wàn)美元的價(jià)格的價(jià)格進(jìn)行收購(gòu)的方案，但是扎克伯格完全不為所動(dòng)。2005年，擁有MTV和派拉蒙影業(yè)公司的美國(guó)維亞康姆傳媒集團(tuán)提出用7500萬(wàn)美元進(jìn)行收購(gòu)的方案，而當(dāng)時(shí)Facebook的營(yíng)業(yè)額只有100萬(wàn)美元，所以這個(gè)收購(gòu)方案可以說(shuō)是破天荒中的破天荒了，但扎克伯格卻對(duì)此嗤之以鼻。2006年雅虎居然拋出了用10億美元進(jìn)行收購(gòu)的橄欖枝，扎克伯格還是沒(méi)有同意。當(dāng)然，不收購(gòu)只投資的話可以接受。而在2005年，風(fēng)投資本加速合伙公司計(jì)算出Facebook的評(píng)估價(jià)為9800萬(wàn)美元，提出投資1270萬(wàn)美元的方案，扎克伯格都接受了。2007年微軟出資2.4億美元的時(shí)候也是如此。總之，扎克伯格無(wú)意賣掉公司，他說(shuō)：“我對(duì)工作還沒(méi)有厭倦到要把公司甩掉的地步，要讓我厭倦，還早得很呢?！睂?duì)于成立Facebook的動(dòng)機(jī)，他講了開(kāi)頭的那句話：“我還是一個(gè)乳臭未干的孩子，所以做什么事都容易厭倦。但是，電腦能夠讓我熱血沸騰。”Facebook是扎克伯格一生中能讓他從心底熱血沸騰起來(lái)的最好的點(diǎn)子。把它賣掉的話就可以富甲一方，過(guò)上悠閑自在的生活，但是這種生活太空虛、太無(wú)聊了。扎克伯格是那種沒(méi)有時(shí)間無(wú)聊，只想埋頭工作的人。人生往往可以分為動(dòng)亂期和平穩(wěn)期，希望長(zhǎng)久平穩(wěn)的想法并不為過(guò)，但如果想用自己的雙手去改變世界的話，那就必須選擇拒絕平庸的活法。命運(yùn)總愛(ài)眷顧喜歡動(dòng)手創(chuàng)造的人“那個(gè)時(shí)候我喜歡動(dòng)手做東西，我發(fā)現(xiàn)有了編程的強(qiáng)項(xiàng)之后可以寫(xiě)出更多的軟件。”扎克伯格無(wú)疑是早熟的天才。他父親愛(ài)德華是牙科醫(yī)生，母親凱倫曾經(jīng)是精神科醫(yī)生，他成長(zhǎng)在一個(gè)與電子行業(yè)無(wú)緣的家庭中。盡管如此，他還是從小就展示出了電腦方面的天賦。他的出色才華使父母非常震驚，于是請(qǐng)了一位軟件開(kāi)發(fā)工程師給他當(dāng)家教，每周上一次課。那位家庭教師在回憶當(dāng)時(shí)只有11歲的扎克伯格時(shí)盛贊道：“真的是一個(gè)神童?！痹瞬竦母赣H還把他帶到附近去聽(tīng)為研究生開(kāi)設(shè)的電腦課程。剛?cè)サ臅r(shí)候，老師面露難色，對(duì)他父親說(shuō)：“您是帶著孩子來(lái)聽(tīng)課嗎？可別讓他亂吵亂鬧！”當(dāng)了解到來(lái)聽(tīng)課的不是父親，而是他年幼的兒子時(shí)，這位老師大吃一驚。很快，扎克伯格就掌握了編程技術(shù)，同時(shí)開(kāi)始動(dòng)手做起了各種各樣的東西。中學(xué)時(shí)的扎克伯格為他父親的牙科醫(yī)院開(kāi)發(fā)了一套可以通知醫(yī)院有病人來(lái)求醫(yī)問(wèn)診的軟件。這套名為“扎克網(wǎng)”的軟件將病人家和醫(yī)院連為一體。在回首當(dāng)時(shí)的情況時(shí)，扎克伯格講了開(kāi)頭的那句話：“那個(gè)時(shí)候我喜歡動(dòng)手做東西，我發(fā)現(xiàn)有了編程的強(qiáng)項(xiàng)之后可以寫(xiě)出更多的軟件?！碧觳庞胁煌念愋停性缡斓奶觳?，也有大器漸成的天才，其不同源自于他們大顯身手的領(lǐng)域不同。例如，物理學(xué)家愛(ài)因斯坦大概就屬于后者。小時(shí)候的愛(ài)因斯坦非常愚鈍，中學(xué)都沒(méi)有讀完，后來(lái)被迫到專利局去謀了個(gè)職位，非常不如意。但是，在被稱為“奇跡之年”的1905年，愛(ài)因斯坦相繼發(fā)表了包括狹義相對(duì)論在內(nèi)的3篇論文，一下子推翻了從前的物理學(xué)體系。在需要像愛(ài)因斯坦這樣進(jìn)行理論構(gòu)建的領(lǐng)域，將天賦的才華發(fā)揮出來(lái)要一定的時(shí)間。相反，扎克伯格的才能在于編程，可以說(shuō)是屬于動(dòng)手做東西的領(lǐng)域。就像很多天才藝術(shù)家從小就顯示出其神童特征一樣，扎克伯格的早熟可以說(shuō)是理所當(dāng)然的。朋友想要什么游戲，扎克伯格都是有求必應(yīng)，定會(huì)做一個(gè)實(shí)用、復(fù)雜的出來(lái)。比如，他做過(guò)一個(gè)“羅馬帝國(guó)時(shí)代的對(duì)戰(zhàn)游戲”。有趣的是，他玩那個(gè)游戲時(shí)總是敗給自己做出來(lái)的角色尤里烏斯?愷撒。接著，上高中之后他和朋友亞當(dāng)?德安杰羅制作了音樂(lè)播放軟件Synapse。這套軟件相當(dāng)成熟，微軟等公司甚至報(bào)出了100萬(wàn)美元的高價(jià)。但是，扎克伯格對(duì)金錢不感興趣，所以拒絕了這筆交易。如果是普通的高中生，一定會(huì)捧著巨款興奮得手舞足蹈，但從此可能就于安逸、絕跡江湖了。而拋開(kāi)金錢，向著下一個(gè)有趣的目標(biāo)前進(jìn)是天才之所以成為天才的原因。好人所好，追求有趣，正是扎克伯格的品格之一。進(jìn)入哈佛大學(xué)之后，扎克伯格就立即著手制作講義信息軟件Coursematch、Facemash等項(xiàng)目，但都不是為了做生意，而是出于興趣。他的興趣是讓別人高興，他樂(lè)于通過(guò)提供小服務(wù)把人們聯(lián)系起來(lái)。扎克伯格之所以能夠輕易地做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗梢宰约簞?dòng)手做。構(gòu)思，去說(shuō)服別人，融資，請(qǐng)人畫(huà)設(shè)計(jì)圖，請(qǐng)人制作樣品……如果要經(jīng)過(guò)這么多的步驟，想快起來(lái)是很難的，我們必須想辦法跳過(guò)一些步驟。最好的辦法是像扎克伯格那樣自己動(dòng)手去做。而電腦就是可以游刃有余地做到這一點(diǎn)的絕妙舞臺(tái)。

編輯推薦

《改變從速度開(kāi)始:馬克?扎克伯格的成功密碼》編輯推薦：有人說(shuō)他是天才，有人說(shuō)他是怪人，有人說(shuō)他是獨(dú)裁者，也有人說(shuō)他是真正的創(chuàng)業(yè)家。他，就是Facebook的掌門人——馬克?扎克伯格。

圖書(shū)封面

圖書(shū)標(biāo)簽Tags

無(wú)

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    改變從速度開(kāi)始 PDF格式下載

---