造就組織學習力

內(nèi)容概要

本書收集了國內(nèi)外大量的關(guān)于組織學習模型及其相關(guān)問題的基本素材，比較系統(tǒng)地為組織如何營造、激發(fā)、提升和培育組織學習力提供了較為全面的理論框架和具體行動指南。

書籍目錄

前言
導論：學習、學習力與學習型組織
   1、變革的時代？學習的時代！
      我們的時代是一個什么樣的時代？
      我們的時代是一個變革的時代！
      一些最為本質(zhì)的時代性變化
      我們的時代更是一個學習的時代！
   2、個人學習與學習力模型
      什么是個人的學習？
      個人學習力模型
      個人學習力的性質(zhì)
   3、組織學習與組織學習力
      什么是組織學習？
      個人學習與組織學習的關(guān)系
      組織學習力探析
   4、學習型組織與組織學習
第一部分：如何營造組織學習力？
         ——豐富多彩的組織學習模型與典范
   1、組織學習模型研究綜述
      組織學習模型的研究視角
      組織學習模型的理論基礎(chǔ)
   2、系統(tǒng)視角中的組織學習模型
      彼得·圣吉模型
      迪珂莘模型
      一體化學習模型
   3、“技術(shù)”過程視角中的組織學習模型
      達菲特和威克模型
      斯拉托模型
      芮明杰模型
   4、學習類型視角中的模型
      早期的阿基里斯模型
      改進的阿基里斯模型
   5、“社會”過程視角中的組織學習模型
      塞葉特和馬奇模型
      野中模型
   6、組織學習的其他模型
      楊國安模型
      鮑爾·沃爾納模型
      約翰·瑞定模型
第二部分：如何激發(fā)組織學習力
           ——組織內(nèi)部支持系統(tǒng)的設(shè)計
第三部分：如何提升組織學習力
           ——組織學習障礙的識別及其克服
第四部分：如何培育組織學習力？
           ——員工個人學習力的提升
后記

章節(jié)摘錄

　　首先，從組織外部文化視角上來說，組織間的文化會產(chǎn)生相互間的影響。班杜拉的“榜樣學習”理論同樣適合組織間的學習，因為一個好的組織文化總是會以一個成功案例的姿態(tài)，引導另一個組織改革的步伐，當然文化間的學習絕對不可以是生搬硬套盲目效仿的，但是很多組織學習的研究者，通常會使用一些成功案例來說服企業(yè)改變現(xiàn)狀，采用組織學習的形式，創(chuàng)建一個學習型的組織不斷創(chuàng)新以適應(yīng)市場環(huán)境的變動?！　∑浯危瑥慕M織內(nèi)部來說，組織內(nèi)的文化所引起的效應(yīng)常常也影響著一個組織改革的步伐。阿基里斯將組織文化劃分為兩種類型：應(yīng)用第一型和應(yīng)用第二型。應(yīng)用第一型經(jīng)常表現(xiàn)為一種防御性機制，這種防御性機制通常表現(xiàn)為組織內(nèi)成員對自身既得利益的維護，通常情況下不是采取的改革不適應(yīng)組織的做法，即使這一改革的理念已經(jīng)為大家所接受，也明白改革對于組織的發(fā)展所帶來的益處，但是管理者或者一些既得利益者擔心改革打破現(xiàn)有的格局，或者改革會帶來許多新的知識和制度上的沖擊，害怕一些不確定因素，所以反而會成為改革的阻礙者。一般管理者會采取單方面控制的形式，要求下屬按照他的構(gòu)思來完成任務(wù)，也要求下屬間的相互協(xié)作，但是拒絕與下屬間的雙向溝通，不會采納下屬要求其改進思維方式的請求，表現(xiàn)為一種單向控制。應(yīng)用第二型中管理者與下屬一起學習，改進自己的行為方式，在學習中將自己作為組織中的一個成員而已，與下屬員工的溝通表現(xiàn)為一種雙向的形式，在這種形式下，學習成為組織生存的必需，改變是員工時刻等待接受的，不會帶來焦慮和不安?！　　?/pre>








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