成本制勝：微利時(shí)代再造房企核心競爭力

前言

序未來房企競爭是供應(yīng)鏈的競爭紅海競爭的加劇以及地產(chǎn)微利時(shí)代的來臨，很大程度上促進(jìn)了國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的關(guān)注和重視。在最近十多年的國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理實(shí)踐中，管理思路和模式都發(fā)生了深刻的演變：從2003年開始，形成以萬科為代表的核算型成本管理方法，到2006年后，形成以合約規(guī)劃為事前控制的目標(biāo)成本控制方法，再到2009年，形成以成本策劃與成本控制耦合的管理新理念。由此也可以看出，國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理理念一直在創(chuàng)新。后調(diào)控時(shí)代，成本管理理念繼續(xù)在演變，表現(xiàn)出典型的三大特征：走出狹義的目標(biāo)成本，從收益視角審視目標(biāo)成本的調(diào)整與追加；走出狹隘的建筑成本，以全成本視角進(jìn)行全局管控；走出狹隘的企業(yè)本位主義，換之以客戶視角優(yōu)化成本投放。這三大轉(zhuǎn)變逐漸成為最近幾年國內(nèi)房企成本管理的新思維。從收益、全成本與客戶視角做好成本管控首先，從成本價(jià)值來看，應(yīng)該從收益的視角去審視成本管理。目前，房地產(chǎn)項(xiàng)目投資收益管理存在前期投資環(huán)節(jié)與后期開發(fā)環(huán)節(jié)的管控脫節(jié)問題，地產(chǎn)企業(yè)往往在前期投資階段作了詳盡的收益計(jì)算和審批，但在后期開發(fā)過程中就忽略了投資收益的管控，導(dǎo)致最終項(xiàng)目結(jié)算下來，才發(fā)現(xiàn)成本大大超支，期初投資收益失敗。因此，針對項(xiàng)目后期開發(fā)階段的成本管理，地產(chǎn)企業(yè)需要站在收益視角進(jìn)行監(jiān)控，而不只是針對目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性進(jìn)行審核。我們也清晰地看見，一大批卓越的地產(chǎn)企業(yè)開始將其投資拓展部和運(yùn)營管理部合并在一起，以便在項(xiàng)目投資和開發(fā)全階段，以收益視角去審視目標(biāo)成本的調(diào)劑和追加，最終保證項(xiàng)目收益的有效達(dá)成。其次，從成本范圍來看，成本實(shí)踐者需要具備全成本視角。這句話的意思在于，我們不能一味強(qiáng)調(diào)建筑成本最低，更要關(guān)注和考量后期的服務(wù)成本、使用成本和維修成本等，它們的總和才是全成本概念。拿個(gè)最簡單的例子來說，如果空調(diào)采購價(jià)很低，但耗電量很大，你在采購時(shí)就得全面考慮空調(diào)的全成本了。又比如房企在項(xiàng)目分期時(shí)就得考慮后期財(cái)務(wù)與稅務(wù)問題，這才是全成本視角下的成本最優(yōu)，即開發(fā)成本、財(cái)務(wù)成本和稅費(fèi)總成本最優(yōu)。再次，從成本優(yōu)化來看，成本的投放一定要“好鋼用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。這種不均衡的導(dǎo)向，就是以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，將更多的成本投向客戶關(guān)注尤其是客戶有明顯偏好的地方，這樣才能實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化。比如華潤置地提出“將成本投放到客戶看得見的地方”，比如深圳某房企強(qiáng)調(diào)寫字樓建設(shè)的“四明成本”（明電梯、明大堂、明走廊、明辦公間）的成本投放策略。面向未來，房地產(chǎn)成本管理又將何去何從？向外看：供應(yīng)鏈競爭贏未來未來房企的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭，而不單純是房企自身的競爭。在供應(yīng)鏈上，企業(yè)有什么樣的供應(yīng)商，供應(yīng)商結(jié)構(gòu)如何，以及供應(yīng)鏈整體競爭力如何，將直接決定企業(yè)成本管理的好壞。在某種程度上，未來萬科和恒大成本管理的競爭，將不再簡單是成本控制水平的競爭，而是轉(zhuǎn)變?yōu)楦髯院献鞴?yīng)商的數(shù)量、資質(zhì)、結(jié)構(gòu)和合作深度的整體競爭。目前，大多數(shù)成長型房企對供應(yīng)鏈管理缺乏關(guān)注和投入，但標(biāo)桿房企早已行動。它們在構(gòu)建成本管理控制平臺和管理規(guī)范后，整個(gè)成本管理開始向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，打造基于項(xiàng)目全價(jià)值鏈的供應(yīng)鏈成本管理體系。這種供應(yīng)鏈成本管理，核心思想在于以開發(fā)企業(yè)自身為核心，在堅(jiān)持客戶多重需求得到滿足和總成本節(jié)約的前提下，合理規(guī)劃和整合供應(yīng)商資源，堅(jiān)持品質(zhì)、服務(wù)、成本和合作信任等綜合最優(yōu)而非單一成本最優(yōu)，最終以較低的總成本滿足客戶各種訴求，尤其是客戶最為看重的核心價(jià)值。面向未來，房企供應(yīng)鏈成本管理，需要打破甲乙方思維，將供應(yīng)商和開發(fā)商平等地視為項(xiàng)目價(jià)值鏈上的不同部門，彼此合作將由過去的短期合作向長期合作方向邁進(jìn)，最終建立和培育企業(yè)與供應(yīng)商合作的深度和信任度，以雙贏得未來。比如，標(biāo)桿企業(yè)龍湖早已將供應(yīng)商統(tǒng)稱為“同路人”，其對供應(yīng)商的態(tài)度和生意理念，可見一斑。向內(nèi)看：管理前置實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化地產(chǎn)企業(yè)成本管理，向外看要做好供應(yīng)鏈成本管理，向內(nèi)看則需要做好前置管理。從地產(chǎn)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)來講，將業(yè)務(wù)和管理前置是風(fēng)險(xiǎn)管理與進(jìn)度控制的有效對策，實(shí)施很多“救火業(yè)務(wù)”就是因?yàn)闆]有做好事前溝通和前置管理。在某種程度上，前置、前置、再前置，已經(jīng)成為未來成本管理和優(yōu)化的必然趨勢所在。眾所周知，設(shè)計(jì)階段決定了項(xiàng)目成本的70%甚至更多，但卻沒有多少房企真正針對性地在該階段進(jìn)行規(guī)范和精細(xì)的成本控制。但我們也看到一部分標(biāo)桿房企，已開始推行設(shè)計(jì)階段的前置管理。它們根據(jù)設(shè)計(jì)的不同階段制定出相應(yīng)的成本控制要點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了成本的事前控制。具體而言，在概念設(shè)計(jì)階段強(qiáng)調(diào)貨值最大化，成本管控主要通過對四大設(shè)計(jì)方案——產(chǎn)品組合方案、路網(wǎng)布置方案、停車布置方案、場地標(biāo)高方案的管控審批來落地；在方案階段，則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)基于指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，具體會針對建筑方案、安裝方案、結(jié)構(gòu)方案、精裝修方案、地下室方案、景觀方案、建筑節(jié)能方案等形成標(biāo)準(zhǔn)化的管控；在擴(kuò)初階段，則關(guān)注客戶體驗(yàn)，企業(yè)成本管理盡可能站在客戶視角去做好成本整體的不均衡分布。這種在設(shè)計(jì)階段規(guī)范化的成本管理前置，有效地實(shí)現(xiàn)了成本整體更高層級的控制。小結(jié)成本管理，方興未艾，標(biāo)桿企業(yè)和明源對之的探索也一直在路上，但無論后期理念如何演變，我們始終堅(jiān)守如下準(zhǔn)則：你的成本管理是否實(shí)現(xiàn)了客戶贏、供應(yīng)商贏、公司自身贏，乃至社會層面（節(jié)能減排，綠色建筑）贏的多贏共榮局面，才是國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理的終極目標(biāo)。明源地產(chǎn)研究院院長姚武2013年3月20日

作者簡介

編者：明源地產(chǎn)研究院，以“做中國房地產(chǎn)管理創(chuàng)新的引擎”為愿景，明源地產(chǎn)研究院于2009年正式成立。成立之初，研究院就匯聚了一大批既深諳地產(chǎn)管理理論，又具備豐富行業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家和顧問。在研究領(lǐng)域，明源地產(chǎn)研究院充分扎根于其數(shù)千家地產(chǎn)企業(yè)客戶的信息化管理實(shí)踐的先天土壤，深度致力于房地產(chǎn)管理模塊的研究和最佳管理實(shí)踐案例的分析，并在這個(gè)過程中，同步推行面向地產(chǎn)企業(yè)的咨詢服務(wù)和管理培訓(xùn)，被客戶譽(yù)為“中國地產(chǎn)百強(qiáng)背后的管理大師”。實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新，智慧沉淀，明源地產(chǎn)研究院創(chuàng)辦了享譽(yù)地產(chǎn)界的管理雜志《明源IT ＆地產(chǎn)》，特別針對全國房地產(chǎn)企業(yè)的中高層管理者發(fā)行，其單期發(fā)行量約為5萬冊，成為中國地產(chǎn)業(yè)高層的常備參考刊物。2010年初，研究院以“中國地產(chǎn)管理模式”為主題，出版了中國房地產(chǎn)“管理＋I(xiàn)T”的研究成果《最佳實(shí)踐》，備受客戶好評。同時(shí)，研究院每年定期舉辦各種“高端行業(yè)論壇”和“專業(yè)沙龍活動”，為中國眾多房地產(chǎn)管理者搭建了一個(gè)“管理＋業(yè)務(wù)＋I(xiàn)T”交流與分享的平臺。

書籍目錄

序 / Ⅲ第一部分 成本趨勢第一章 走向策劃與控制的耦合管理時(shí)代第一節(jié) 房地產(chǎn)成本管理三大階段及趨勢一、成本核算階段——關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn) 5二、成本控制階段——關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得住 7三、成本策劃階段——關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布 8四、房地產(chǎn)成本管理趨勢 9第二節(jié) 成本策劃的不均衡策略一、成本的兩大策劃：項(xiàng)目策劃與產(chǎn)品策劃 11二、結(jié)構(gòu)性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 19第三節(jié) 兩大成本管理模式比較一、核算型（Z企）：做完再算，強(qiáng)調(diào)成本算得快和準(zhǔn) 31二、控制型（L企）：合約規(guī)劃前置成本管理，強(qiáng)調(diào)控得住 32三、核算型成本管理流程PK控制型成本管理流程 34第二部分 五大加速站第二章 第1站：目標(biāo)成本站第一節(jié) 目標(biāo)成本的形成一、目標(biāo)成本形成的兩大原則 42二、成本測算的要點(diǎn)：聚焦價(jià)量原則，關(guān)注系數(shù)和綜合造價(jià) 44三、目標(biāo)成本合理性：基于項(xiàng)目收益與不均衡分布兩大視角 46第二節(jié) 目標(biāo)成本的編制一、概念設(shè)計(jì)階段重策劃，強(qiáng)調(diào)貨值最大化 49二、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段重指標(biāo)，限額設(shè)計(jì)是關(guān)鍵 52三、擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)階段重體驗(yàn)，客戶價(jià)值要彰顯 54第三節(jié) 目標(biāo)成本的調(diào)整一、嚴(yán)格目標(biāo)成本調(diào)整的審批流程 57二、基于項(xiàng)目收益視角進(jìn)行調(diào)整 58第三章 第2站：合約規(guī)劃站第一節(jié) 合約規(guī)劃——連接成本與合同的橋梁一、合約規(guī)劃的內(nèi)涵 65二、合約規(guī)劃的位置 68三、合約規(guī)劃的三大價(jià)值 69第二節(jié) 合約模板的梳理與應(yīng)用一、合約模板的推行原則 74二、總部：“3招”定模板，框定合約數(shù)量及范圍 76三、項(xiàng)目：靈活變通、因地制宜落地 83第四章 第3站：采招管理站第一節(jié) 優(yōu)化項(xiàng)目整體采購計(jì)劃一、加快建立項(xiàng)目整體采購計(jì)劃 100二、優(yōu)化項(xiàng)目整體采購計(jì)劃 103第二節(jié) 重視單項(xiàng)招標(biāo)前端的協(xié)同與交底一、單項(xiàng)目招標(biāo)前端交底的內(nèi)容 112二、單項(xiàng)目招標(biāo)前端交底的價(jià)值 113第三節(jié) 做好供應(yīng)商入圍的規(guī)范管理一、分供方推薦遵循的三大原則 118二、明確入圍考察的職責(zé)分工 119三、嚴(yán)格審核入圍名單 119第四節(jié) 加強(qiáng)對項(xiàng)目整體采購計(jì)劃的異常監(jiān)控一、加強(qiáng)對關(guān)鍵合同采購進(jìn)度異常的監(jiān)控 122二、加強(qiáng)對招標(biāo)責(zé)任主體變更的監(jiān)控 124三、加強(qiáng)對招標(biāo)方式變更的監(jiān)控 124四、加強(qiáng)對采購控制價(jià)變更的監(jiān)控 125五、加強(qiáng)對內(nèi)外部投訴的監(jiān)控 125第五章 第4站：合同管理站第一節(jié) 合同標(biāo)準(zhǔn)化管理三步走一、第一步范圍規(guī)劃 131二、第二步模板編制 133三、第三步應(yīng)用控制 133第二節(jié) 變更黑洞，如何有效設(shè)堵一、界定變更權(quán)責(zé)，明確管理職責(zé)歸屬 137二、梳理變更原因，確保改進(jìn)有章可循 138三、推行三大原則，保障變更整體受控 139四、強(qiáng)化三大舉措，化解合同變更難題 140五、加強(qiáng)臺賬管理，實(shí)現(xiàn)變更可知可控 144第三節(jié) 資金計(jì)劃，“預(yù)”與“卡”的平衡一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求 146二、預(yù)資金：資金計(jì)劃滾動預(yù)測，對執(zhí)行力要求偏高 148三、成長型房企資金計(jì)劃應(yīng)尋求“預(yù)”與“卡”的平衡 151第六章 第5站：動態(tài)成本站第一節(jié) / 動態(tài)成本的概念一、動態(tài)成本的定義 156二、動態(tài)成本的計(jì)算公式 157第二節(jié) 如何有效管控動態(tài)成本一、管控重心——待發(fā)生成本 160二、管控手段——過程預(yù)警和強(qiáng)控 161三、監(jiān)控方式——動態(tài)成本月報(bào)暴露成本異常 162第三節(jié) 建立回顧機(jī)制，保障動態(tài)成本不失真一、誰來回顧——從單純“成本經(jīng)理”向“全員”轉(zhuǎn)變 164二、回顧內(nèi)容——重點(diǎn)關(guān)注待發(fā)生成本及異常變動 164三、如何回顧——規(guī)范動態(tài)成本回顧流程 165四、回顧要點(diǎn)——動態(tài)成本的過程“三控” 168第四節(jié) 管好規(guī)劃余量，保障目標(biāo)成本不被突破一、規(guī)劃余量的價(jià)值——成本控制松緊度的晴雨表 172二、規(guī)劃余量的形成——三級儲備的層層抽取 173三、規(guī)劃余量的應(yīng)用——“三級儲備”做好成本蓄水池 176第三部分 兩大加油庫第七章 第1庫：供應(yīng)商資源庫第一節(jié) 搭建規(guī)范、統(tǒng)一的供應(yīng)商信息庫一、信息庫搭建兩大原則：整合與細(xì)分 185二、供應(yīng)商類別劃分與責(zé)任歸屬 185第二節(jié) 選、用、育、留實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商有效管控一、選——階梯式發(fā)展思路，有序補(bǔ)充供應(yīng)商資源 187二、用——建立優(yōu)勝劣汰長效機(jī)制，強(qiáng)化過程管控 190三、育——培育供方兩步走，實(shí)現(xiàn)供企共同發(fā)展 203四、留——兩大激勵方式，留住優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商 205第三節(jié) 戰(zhàn)略供應(yīng)商圈定三步走一、第一步——識別戰(zhàn)略采購范圍 208二、第二步——制訂戰(zhàn)略供方發(fā)展計(jì)劃 210三、第三步——快速圈定戰(zhàn)略供應(yīng)商 210第八章 第2庫：成本數(shù)據(jù)庫第一節(jié) 企業(yè)需要什么樣的成本數(shù)據(jù)庫一、成本數(shù)據(jù)庫的積累，以滿足應(yīng)用為導(dǎo)向 218二、成本數(shù)據(jù)庫的積累，以支持測算為目標(biāo) 219第二節(jié) 如何沉淀成本數(shù)據(jù)庫一、建立“含量指標(biāo)庫”，精準(zhǔn)測算工程量 222二、建立“單方指標(biāo)庫”，合理控制單方造價(jià) 229三、建立“材料價(jià)格庫”，把握招標(biāo)采購主動權(quán) 233第三節(jié) 成長型房企如何構(gòu)建“簡易型”成本數(shù)據(jù)庫一、抓難點(diǎn)，七大專項(xiàng)工程數(shù)據(jù)庫快速構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫 235二、強(qiáng)關(guān)聯(lián)，專項(xiàng)數(shù)據(jù)庫與主材數(shù)據(jù)庫綁定沉淀 236三、專人日常維護(hù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫“零存整取” 238第四節(jié) 規(guī)?；科笕绾螛?gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫一、建立“含量指標(biāo)”的“限額指標(biāo)庫” 239二、建立“單方指標(biāo)”的“指導(dǎo)價(jià)格庫” 240第四部分 成本保障篇第九章 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效第一節(jié) 組織——界定清晰的組織分工與權(quán)責(zé)邊界一、組織分工的基礎(chǔ)——匹配企業(yè)管控模式，滿足企業(yè)管理訴求 248二、職責(zé)設(shè)計(jì)的依據(jù)——基于當(dāng)前管理水平，滿足成本發(fā)展目標(biāo) 250三、A企成本職責(zé)邊界的設(shè)置案例 253第二節(jié) 流程——成本流程優(yōu)化的三大依據(jù)一、以業(yè)務(wù)增值為流程優(yōu)化的核心 260二、解決集分權(quán)問題，平衡效率與風(fēng)險(xiǎn) 262三、從決策視角提供科學(xué)數(shù)據(jù)，解決決策質(zhì)量問題 266第三節(jié) 績效——重點(diǎn)聚焦成本及采購關(guān)鍵KPI一、標(biāo)桿房企成本與采購的常用KPI 268二、如何選擇匹配企業(yè)自身的KPI 272

章節(jié)摘錄

第一節(jié)  房地產(chǎn)成本管理三大階段及趨勢    高房價(jià)、超額利潤的房地產(chǎn)時(shí)代，在很大程度上削弱了中國房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的重視，也催生了房企老總“重開源（營銷）、輕節(jié)流（成本）”的短視觀念，導(dǎo)致目前國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理水平整體相對落后。不過，國內(nèi)也有一大批標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中進(jìn)行了積極的探索與實(shí)踐，走出了一條創(chuàng)新之路，并形成了中國房地產(chǎn)成本管理的三大典型階段。即：始自2003年的成本核算階段、從2006年起強(qiáng)調(diào)的成本控制階段，以及從2009年開始形成的成本策劃階段。    三大階段的成本管理各有側(cè)重：成本核算階段重在核算，屬于事后型，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)；成本控制階段強(qiáng)調(diào)對合理目標(biāo)成本的過程嚴(yán)控，追求成本不突破目標(biāo)，屬于事中型，落地的關(guān)鍵在于，將目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃，用于指導(dǎo)過程中的合同簽訂及變更，并在過程中定期將目標(biāo)成本與動態(tài)成本進(jìn)行比對；成本策劃階段解決的是，前期目標(biāo)成本設(shè)置的合理性問題，強(qiáng)調(diào)“好鋼用在刀刃上”、“用好每分錢”、“花小錢辦大事”，追求結(jié)構(gòu)最優(yōu)。房地產(chǎn)成本管理的三大階段具體如圖1—1所示。    一、成本核算階段——關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)    之所以當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還停留在財(cái)務(wù)核算的初級階段，除了整個(gè)行業(yè)對成本管理的重視度不夠外，更直接的原因是，缺乏一大批真正具有成本思維的管理人才。目前，國內(nèi)大多數(shù)成本人員源自工程造價(jià)和審算領(lǐng)域，其專業(yè)水準(zhǔn)和素質(zhì)相對于設(shè)計(jì)、施工職能線的人員來說整體偏低；另外一個(gè)原因是，與成本管理緊密相關(guān)的供應(yīng)商市場與監(jiān)管體系混亂，并且專業(yè)的承包商短缺，導(dǎo)致開發(fā)商自己成為總包方，專業(yè)細(xì)分與管理也越來越深入，致使開發(fā)商的成本管理越來越固守專業(yè)化，單純熱衷于核量、核價(jià)等技術(shù)層面的研究，成本管理在很大程度上陷入“懂技術(shù)比懂管理更重要”的怪圈。    核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)，成本管理與執(zhí)行以預(yù)算人員為主，對預(yù)算人員的造價(jià)能力、圖紙解讀能力要求較高。成本核算屬于科目與數(shù)據(jù)的事后整理，對項(xiàng)目定位和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本影響弱，其成本過程控制缺失，不能為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供全局性的成本信息，核算型成本管理適合項(xiàng)目個(gè)數(shù)不多的企業(yè)。核算階段的成本管理特征具體如圖1—2所示。    二、成本控制階段——關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得住    伴隨房企跨區(qū)域、多項(xiàng)目發(fā)展，事后型成本核算所暴露的成本失控、成本超支等問題越來越嚴(yán)重，不少房企開始轉(zhuǎn)變成本管理思路，逐漸向事中的成本過程控制轉(zhuǎn)型，這就是成本管理的第二大階段——成本控制階段。成本控制階段的核心在于，構(gòu)建基于合約規(guī)劃的目標(biāo)成本控制體系，強(qiáng)調(diào)實(shí)際成本執(zhí)行過程中的動態(tài)糾偏。此控制屬于事中型管控。    控制型成本管理思路適合已經(jīng)有3～5個(gè)項(xiàng)目成本管理經(jīng)驗(yàn)，并對項(xiàng)目進(jìn)度控制有一定經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。這種管理模式要求成本人員對產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)和工程開工有一定的認(rèn)知和管理能力。整個(gè)企業(yè)運(yùn)營要能保證“目標(biāo)成本一合約規(guī)劃一招標(biāo)一工程開工”有效銜接，并在項(xiàng)目推進(jìn)過程中通過目標(biāo)成本與動態(tài)成本的對比分析，找出差異，盡量防止成本超標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本的過程管控，最終為企業(yè)經(jīng)營決策提供全局性、實(shí)時(shí)性的成本信息?？刂菩统杀竟芾淼奶卣骶唧w如圖1—3所示。    三、成本策劃階段——關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布    成本策劃也是最近5年來房地產(chǎn)成本管理領(lǐng)域提出的新概念，是房地產(chǎn)成本管理走向成熟的表現(xiàn)。成本策劃不是價(jià)值工程的概念，它更強(qiáng)調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，要求做好成本的前置管理。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶以及企業(yè)自身對成本投放的價(jià)值體現(xiàn)，需要從成本核算向成本價(jià)值轉(zhuǎn)變，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)的后端控制向項(xiàng)目論證和定位的前端控制轉(zhuǎn)變，并最終實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商挖潛向客戶價(jià)值兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。    策劃型屬于成本管理的高階段位，對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度和成本數(shù)據(jù)庫成熟度要求很高。該階段的成本管理已經(jīng)跳出單一成本思維，而是以項(xiàng)目收益目標(biāo)為最高邏輯去進(jìn)行產(chǎn)品策劃和設(shè)計(jì)，此時(shí)產(chǎn)品策劃與成本策劃并駕齊驅(qū)，最終從設(shè)計(jì)、營銷、成本、工程、財(cái)務(wù)等的協(xié)同機(jī)制上整體解決項(xiàng)目收益問題。策劃型成本管理的特征具體如圖1—4所示。    P5-8

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