問題員工完治寶典

內(nèi)容概要

翻翻本書的目錄，如果你的某些部屬疑似或已明顯出現(xiàn)本書提到的癥狀，建議你趕緊試試書中具體可行的333個“行動方案”，把80種小魔鬼在變成大厲鬼之前打回原形，重拾他們應(yīng)有的效率與效能，甚或變得更好。    細(xì)數(shù)辦公室里的成員，你會發(fā)現(xiàn)，員工總有各式各樣的毛?。簯T性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開會不提意見、愛八卦公司事務(wù)、一受完訓(xùn)就離職……盡管這些只是小問題，是，它們很小，但五個小問題、十個小問題，每個都減損公司一點(diǎn)，久了、多了，會不會累積成傷害企業(yè)文化、降低企業(yè)效率的大麻煩呢？不無可能。    正因?yàn)閱T工小問題太小、太多、太雜，才更需要一本按圖索驥、對癥下藥的實(shí)用管理手冊，充當(dāng)需要時的解答寶庫。本書沒有談太多高深的人力資源學(xué)說、抽象的管理理論，有的只是一個一個的問題案例描述，以及問題背后的分析與實(shí)用的行動方案，為的就是讓首度碰到這類問題員工的主管，可以迅速掌握處理問題的基本方向。

作者簡介

簡大為，畢業(yè)于臺灣“中央大學(xué)”資訊管理學(xué)系、“輔仁大學(xué)”管理學(xué)研究所。曾任城邦出版集團(tuán)管理刊物研究編輯、《數(shù)位時代雙周》資深研究編輯，現(xiàn)任城邦出版集團(tuán)創(chuàng)意市集出版社資深研究員。對于構(gòu)成組織的“人”，以及組織成員的各種行為一向懷有濃厚的研究興趣，經(jīng)常翻閱英日文管理資訊、研習(xí)美日中企業(yè)與產(chǎn)業(yè)之興衰情況。閑暇之余并通過學(xué)習(xí)紫微斗數(shù)與占星學(xué)，觀察人的思想、行為與禍福間之關(guān)聯(lián)。長期罹患Google檢索上癮癥，著有《情報(bào)達(dá)人養(yǎng)成術(shù)》。

書籍目錄

前言第一章 能力鹿茸　實(shí)例一：不斷犯相同的過錯　實(shí)例二：自己做不了決定　實(shí)例三：馬上說：“做不到”　實(shí)例四：講話沒重點(diǎn)　實(shí)例五：做事不擅長安排順序　實(shí)例六：思想僵化、新意不足　實(shí)例七：工作成果與目標(biāo)差太多　實(shí)例八：能力不如預(yù)期　實(shí)例九：不擅收集資訊　實(shí)例十：只有沖勁沒有技巧　實(shí)例十一：常拿零碎問題來問　速成主管塾1：稱贊員工十要訣第二章 態(tài)度、想法篇　實(shí)例十二：拒絕調(diào)職　實(shí)例十三：公司正忙時，要休特別假　實(shí)例十四：不服自己的資深員工　實(shí)例十五：找理由不參加教育訓(xùn)練　實(shí)例十六：借口一堆　實(shí)例十七：要人講才做　實(shí)例十八：和公司的文化格格不入　實(shí)例十九：沒斗志　實(shí)例二十：抗拒新措施　實(shí)例二十一：做事敷衍、得過且過　實(shí)例二十二：故意和主管作對　實(shí)例二十三：思想消極、士氣低落　實(shí)例二十四：私事重于公事　速成主管塾2：責(zé)備員工十要訣第三章 信用、品德篇　實(shí)例二十五：編理由請假　實(shí)例二十六：辦公用品擅自帶回家用　實(shí)例二十七：用公司電腦做私事　實(shí)例二十八：不珍惜公司資源　實(shí)例二十九：以少報(bào)多　實(shí)例三十：受完訓(xùn)就離職　實(shí)例三十一：私自兼差　實(shí)例三十二：謊報(bào)經(jīng)歷　實(shí)例三十三：說謊、文過飾非　實(shí)例三十四：帶走客戶名單　速成主管塾3：與員工溝通十要訣第四章 性格、情緒篇　實(shí)例三十五：自作主張　實(shí)例三十六：當(dāng)場落淚　實(shí)例三十七：拉不下臉道歉　實(shí)例三十八：愛回嘴　實(shí)例三十九：有不滿卻悶著不講　實(shí)例四十：只知批評不給對策　實(shí)例四十一：不會主動打招呼　實(shí)例四十二：禁不起責(zé)備　實(shí)例四十三：喜怒無?！?shí)例四十四：太過完美主義　實(shí)例四十五：過度害羞　實(shí)例四十六：渾身散發(fā)敵意　實(shí)例四十七：能力很強(qiáng)的怪胎　實(shí)例四十八：遭逢重大變故　速成主管塾4：開除員工十要訣第五章 群體篇　實(shí)例四十九：只開會不發(fā)言　實(shí)例五十：開會全是他的意見　實(shí)例五十一：不參加公司的活動　實(shí)例五十二：自組小團(tuán)體　實(shí)例五十三：被同事排擠　實(shí)例五十四：彼此水火不容的員工　實(shí)例五十五：獨(dú)善其身不幫忙別人　速成主管塾5：面試員工十要訣第六章 習(xí)慣篇　實(shí)例五十六：做事拖延　實(shí)例五十七：在外作威作?！?shí)例五十八：公出時間在外鬼混　實(shí)例五十九：公開批評公司　實(shí)例六十：三天兩頭遲到　實(shí)例六十一：沒時間觀念　實(shí)例六十二：該報(bào)告時不報(bào)告　實(shí)例六十三：在外欠債　實(shí)例六十四：酗酒、嗑藥　速成主管塾6：提振士氣十要訣第七章 職場行事篇　實(shí)例六十五：奇裝異服　實(shí)例六十六：辦公室戀情　實(shí)例六十七：愛八卦公司事務(wù)　實(shí)例六十八：性騷擾同事　實(shí)例六十九：生主管悶氣　實(shí)例七十：愛拍馬屁　實(shí)例七十一：只想干掉主管　實(shí)例七十二：多話聒噪　實(shí)例七十三：常對同事發(fā)公司牢騷　速成主管塾7：受員工敬重十要訣第八章 基層主管篇　實(shí)例七十四：不擅稱贊員工　實(shí)例七十五：不擅責(zé)罵員工　實(shí)例七十六：搶員工的事來做　實(shí)例七十七：不知怎樣當(dāng)主管　實(shí)例七十八：和其他單位涇渭分明　實(shí)例七十九：硬用職權(quán)壓人　實(shí)例八十：不培養(yǎng)員工　速成主管塾8：工作授權(quán)十要訣

章節(jié)摘錄

　　第一章 能力篇　　實(shí)例一：不斷犯相同的過錯　　傷害力：★★★★　　傳染度：★★　　狀況　　小芳是一個平常表現(xiàn)很不錯的員工，主管婷婷也很欣賞她。唯一讓婷婷傷腦筋的是，小芳有一個毛病，就是她常犯同樣的錯。每次她做錯什么，婷婷都告訴她了，可沒多久她卻又再犯，總要來個好幾次才甘心。身為小芳的主管，婷婷該如何處理小芳這位不斷犯相同過錯的員工？　　分析與解答　　員工反復(fù)犯同樣的錯，如果置之不理，可能會讓其他的同事覺得“為什么公司會放任他”，從而產(chǎn)生不公平的感覺。而如果未能糾正員工的這種傾向，那么以后會變成他做什么事都要盯著才能計(jì)人安心，這無形中增加了成本?！　∫话愣裕瑔T工之所以會犯同樣的錯，有幾個可能的原因。原因之一，是他本身對于“錯誤的嚴(yán)重性”認(rèn)知不足，以至于疏忽了錯誤，未能盡全力阻止它再次發(fā)生。如果你和員工懇談后，他給你這樣的感覺，那么當(dāng)務(wù)之急就在于讓他知道，他反復(fù)的錯誤對公司造成的“具體傷害”（像是造成多少金額上的損害，或客戶因而抱怨幾次等等）是什么。把造成的損害具體列出來，才能更讓員工把“具體損害”與“自己所犯的錯”連接在一起，進(jìn)而謀求改進(jìn)。　　另一個可能的原因是員工的知識與技能水準(zhǔn)，并不足以讓他完美做好目前的工作。雖然他可能通過學(xué)習(xí)與成長，慢慢達(dá)到工作內(nèi)容需要的水準(zhǔn)，但如果有好一段時間都是如此，那就必須考慮是不是他沒有興趣，或是工作實(shí)在超出他現(xiàn)有能力太多了。如果是這種情形，那么不是要提升他的技能水準(zhǔn)，就是要調(diào)整他的工作內(nèi)容。　　當(dāng)然在主管方面，也必須檢討自己是不是太過于“放牛吃草”，太疏于管理員工，也沒有指派其他更有經(jīng)驗(yàn)的員工協(xié)助，才會造成他“重復(fù)犯同樣錯誤”。對此，除了派其他員工協(xié)助他走上正軌之外，主管也可以考慮要員工“定期匯報(bào)進(jìn)度”，告知你目前做到了哪里，所碰到的問題是什么，以利于提早知道與指導(dǎo)處理，不會到最后一刻才發(fā)現(xiàn)“又出問題了”。　　行動綱領(lǐng)　　→員工重復(fù)犯同樣的錯如果放任不理，可能會讓其他員工心生不平，或是日后要增加追蹤成本?！　　绻麊T工對錯誤的嚴(yán)重性體會不足，那么就應(yīng)該告訴他所犯錯誤造成的具體損失，引發(fā)他的責(zé)任感?！　　绻貜?fù)犯錯是因?yàn)榧寄懿蛔?，則應(yīng)考慮加強(qiáng)他的技能或調(diào)整工作內(nèi)容。　　→可要求這種員工定期匯報(bào)，并安排較有經(jīng)驗(yàn)的其他員工協(xié)助與監(jiān)督，訓(xùn)練他不再重復(fù)犯錯。　　實(shí)例二：自己做不了決定　　傷害力：★★★　　傳染度：★★　　狀況　　小茹是剛來公司半年的員工，工作成績都還不錯，唯一讓主管困擾的就是，她常常自己做不了決定或是不知該做什么，常常要來問主管。久而久之，似乎該她自己做的決定，全部都又回到了主管頭上。對于這種自己沒有想法，什么都要依賴別人的員工，應(yīng)該如何管理？分析與解答　　管理這類員工的重點(diǎn)在于，要訓(xùn)練他自己想、自己做決定的能力，而不是什么都要靠別人。不過在此之前，應(yīng)該要先讓他了解，他身上有這樣的問題存在（他可能隱約知道，也可能尚未察覺，或是他知道但逃避面對、選擇依賴），才能在他有改正意識的情況下，引導(dǎo)他去自我調(diào)整。因此，對于這樣的員工，可以在約談他時詢問下面這類問題：請你描述一下，自己進(jìn)公司后，完成過的具體工作項(xiàng)目有哪些？你完成這些工作的過程與步驟是什么？過程之中，有哪些做法與點(diǎn)子是你自己思考出來的，哪些是別人幫你想的？　　通過這樣的溝通與詢問，一方面主管可以讓他察覺到自己獨(dú)立決策的能力不足；另一方面也可以訓(xùn)練他去“拆解”工作的步驟，從既有的“工作成績”（如“辦好了一場小型演講”、“完成了一項(xiàng)企劃案或簡報(bào)”等），認(rèn)識到“自己必須做好哪些事，才能完成這項(xiàng)工作”，進(jìn)而一步步回推到自己“應(yīng)該做的每件事”。也就是說，如果能訓(xùn)練員工在準(zhǔn)備投入一項(xiàng)工作時，先在腦海中浮現(xiàn)“工作完成時，會是什么樣子”（例如：一個布置完成的演講會場想象圖），并讓他習(xí)慣于逐一反推出自己“應(yīng)該完成的事”（例如：正中央要有講桌、桌上要有麥克風(fēng)、講桌后方要有白板與白板筆、椅子大約擺幾排、過道要留多寬、接待區(qū)與茶水區(qū)要在哪里等等），那么久而久之，他以后就會去抓該做的大項(xiàng)目、中項(xiàng)目、小項(xiàng)目，而不會摸索不出通往成果的每個步驟，變得事事都要問主管了。此外，多讓他觀摩別人從頭到尾完成一件工作的步驟與成果，了解“所做的事”與“所得成果”間的連接關(guān)系，也會是很好的訓(xùn)練?！　‘?dāng)然，除了這樣的訓(xùn)練之外，在他前來詢問的時候，別忘了先請他講講自己的看法。再提你的看法。不要什么都直接告訴他答案或給建議，加深他的依賴心理?！　⌒袆泳V領(lǐng)　　→先讓員工知道自己有這樣的問題存在，再引導(dǎo)他去改正?！　　埶枋鲎约涸瓿蛇^的工作以及中間的過程，讓他知道自己太依賴別人，決策上不夠獨(dú)立。　　→訓(xùn)練他先想象“工作完成圖”，再回推至具體應(yīng)做的事項(xiàng)?！　　屗^察別人從頭到尾完成一件事的過程，學(xué)習(xí)“所做的事”與“所得成果”間的連接關(guān)系。　　→前來詢問建議時，先請他講自己的，再給他意見?！　?shí)例三：馬上說：“做不到”　　傷害力：★★★　　傳染度：★★★★★　　狀況　　有些員工對于交辦的事項(xiàng)，很容易就回答“這可能沒辦法”，“這個做不到”，“我想不太可能”，“目前狀況下不太樂觀”等泄氣話，讓安排工作的主管覺得很頭疼。主管有沒有什么辦法，讓這類輕易把“做不到”當(dāng)口頭禪的員工，先試著“做做看”，然后再決定是否真的“做不到”？分析與解答　　這類問題員工的態(tài)度，很容易會傳染給其他員工，因此主管不能等閑視之，否則公司里會充斥著什么都馬上放棄的員工。因此，對于這種信心不足的員工，就治本而言，應(yīng)該多找機(jī)會與他溝通，讓他了解工作本來就是在“人力有限、資源有限、時間有限”的狀況下必須完成的事，所以不能什么都用“缺人、少錢、時間緊”來回避問題。如果人力無限、資源無限、時間無限，又不會碰到任何問題，那才真的是奇怪了。對于這類員工，可以試著問他“你為什么覺得做不到”，然后請他描述原因。此時可以試著一一去證明他的擔(dān)心是多余的，或是舉一些小例子讓他聽，告訴他怎樣去利用手邊現(xiàn)有的人力、資源與時間，去完成他應(yīng)該完成的工作?！　〕擞^念上的轉(zhuǎn)變外，為了幫助這類員工建立信心，不妨在初期挑選幾個比較機(jī)靈的員工，在他真的有困難時給他提供參考意見（但是也不要都幫他做好，不然他會形成依賴心理），一方面讓他暫時有一些人可以發(fā)問，另一方面也可以讓他從那些員工身上學(xué)習(xí)解決問題的方法。如果過去曾有人留下過類似工作的記錄，可以把記錄先借他參考，讓他增加一點(diǎn)處理好工作的信心，同時讓他明白，在類似的條件下，別人做得到，他當(dāng)然也可以做到?！　∵€有，自然就是訓(xùn)練員工正視問題的能力，方法包括鼓勵他“你先做看看，不行的話再來找我”，讓他先愿意去做，因?yàn)?，許多事都因?yàn)閾?dān)心而不敢開始做，但在做了之后，卻不會像想象中那么困難。此外，也先不要太強(qiáng)調(diào)“失敗的話如何處罰你”，因?yàn)槿绻v得太嚴(yán)重，會讓他更加退縮，采取防衛(wèi)性的回避心態(tài)。只要以各種方法讓他漸漸愿意開始嘗試，就是他進(jìn)步的開始?！　≡谀繕?biāo)的制定上，可以用“分階段”的方式，一個是比較高的“終極目標(biāo)”，另一個是比較中等的“基本目標(biāo)”，請他先朝著基本目標(biāo)的方向去努力，如果能超過基本目標(biāo)，就給予適當(dāng)?shù)墓膭?，建立他的信心。久而久之，他自己就會慢慢朝“終極目標(biāo)”而去了。　　當(dāng)然，除了改變員工的想法及訓(xùn)練員工面對現(xiàn)實(shí)的能力之外，管理階層也該檢討，是不是真的如員工的反映那樣，條件苛刻了點(diǎn)。若能在可能范圍內(nèi)多給他一點(diǎn)人力、資源與時間，員工也許就會覺得“有人支持我”，進(jìn)而更積極地把事情做好?！　⌒袆泳V領(lǐng)　　→溝通觀念，說明什么工作都是人力、資源、時間有限的，很少有例外?！　　愿鞣N方法鼓勵他“先做做看”再說，先不要太強(qiáng)調(diào)“失敗后的處罰”?！　　才胚m當(dāng)人員指導(dǎo)他，或提供過去的成功案例讓他參考?！　　A段目標(biāo)法，先讓他完成基本目標(biāo)，有信心后再朝終極目標(biāo)邁進(jìn)?！　　蛇m度檢討是否真的條件太苛刻，從而可以多給他一點(diǎn)資源，盡量多給他協(xié)助?！　?shí)例四：講話沒重點(diǎn)　　傷害力：★★★　　傳淶度：★★　　狀況　　下周就要舉辦活動了，原本預(yù)訂的場地突然出狀況。主管急忙找來負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的小健，問他到底怎么回事。小健解釋了半天，一會兒解釋這個部分，一會兒又跳到另外那邊，繞來繞去就是講不到重點(diǎn)，主管聽了也是一頭霧水，根本無法據(jù)以做出解決問題的對策。對于這種講話缺少邏輯、沒有重點(diǎn)的員工，應(yīng)該如何管理？　　分析與解答　　對于講話抓不到重點(diǎn)的員工，主管很可能在情急之下會脫口而出“我沒時間和你慢慢聊”或是“講這些干嗎，我只要聽重點(diǎn)”，這類的責(zé)備性話語。這雖然可以讓員工知道自己錯了，但對于糾正他問題的幫助卻不大，可能只會讓他以后更緊張、更講不好?！　”容^好的作法是，直接訓(xùn)練他抓重點(diǎn)，“限制”就是很好的方式。例如，員工講了半天還講不到重點(diǎn)，主管可以問他“如果我要你用30個字以內(nèi)的一句話，講出到底發(fā)生了什么事，你會怎么講？”諸如此類的“限制”并不是要故意刁難員工，而是要讓員工習(xí)慣于先在心中想過，挑出重點(diǎn)后，再講出來?！　×硪环N限制的方式是要求員工，“在這次事件的來龍去脈里，如果你只能告訴我三件我不能不知道的事，你要選哪三件最重要的事？”一旦主管做這樣的要求，員工就勢必得自己先在心中比較一下孰輕孰重，再說出口，所以這是很好的練習(xí)?！　⊥瑯拥?，如果是在開會的場合，也可以要求每個人只能有30秒或60秒的時間報(bào)告，不得超時。有了這樣的時間限制，大家肯定就要絞盡腦汁不斷濃縮要報(bào)告的內(nèi)容，這樣才能保證時間。久而久之，員工就會習(xí)慣于挑選精簡的字眼來講話了?！　〔贿^，除了要求員工練習(xí)外，主管自己也要想想，是不是問話的方式原本就不夠干脆，讓員工聽來模糊，只好回答也模糊；或是主管急于要答案，讓員工的壓力很大，所以才會急著要“先講一些東西出來給主管聽聽”，結(jié)果反倒變成東扯西扯、毫無重點(diǎn)了。相反的，如果主管能問得具體一點(diǎn)，比如：“客戶下午沒過來，他的秘書有沒有說什么”，然后再引導(dǎo)員工講出屬于那個部分的答案。這樣，員工就會比較容易掌握主管想知道什么，而不會什么東西都拿出來講，讓人愈聽愈糊涂了?！　⌒袆泳V領(lǐng)　　→不要以責(zé)罵的方式說“我沒空和你慢慢聊”或是“我只要聽重點(diǎn)”，這無助于改善問題?！　　寙T工練習(xí)在一定字?jǐn)?shù)內(nèi)的“一句話”說明事情?！　　寙T工練習(xí)以一定數(shù)量的重點(diǎn)，如“最必須讓主管知道的三件事”歸納事情?！　　陂_會之類的場合，讓員工練習(xí)在設(shè)定好的時間內(nèi)講完事情?！　　鞴茏约阂捎靡龑?dǎo)式的問話技巧，不要問得太籠統(tǒng)或問得太急，要讓員工容易抓到“自己該講什么”的重點(diǎn)?！　?shí)例五：做事不擅長安排順序　　傷害力：★★★　　傳染度：★★　　狀況　　巧蓮到公司工作已經(jīng)有一段時間了，但是事情的先后順序，她卻常常搞不懂。該先做的沒做，不那么急的事反而先去做了。這不但影響到自己負(fù)責(zé)的工作，也在團(tuán)隊(duì)合作時影響了群體的績效。對于這類員工，應(yīng)該如何讓他學(xué)會認(rèn)清事情的先后順序，不再做出讓人跌破眼鏡的順序選擇呢？　　分析與解答　　這類情況之所以會發(fā)生，有時候是因?yàn)?，員工對任務(wù)的了解不足，包括任務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)的目的、任務(wù)應(yīng)有的具體成果、任務(wù)的重要性高低，以及周邊的可用資源等等，致使他無法清楚地在腦海中架構(gòu)出完成任務(wù)的前后流程與順序，才把自己弄得手忙腳亂?！　τ谶@種員工，可以的話，一開始最好一次只安排一項(xiàng)任務(wù)給他，然后視他的熟練程度再慢慢增加。如果一下子將太多事給他，他就比較容易混亂。還有，主管在交辦任務(wù)時也應(yīng)盡可能地具體說清楚任務(wù)的內(nèi)容與目的，最好順便提示他“這里重要，先著手處理”，“那個完成后，再來弄這個”，不要只交辦任務(wù)卻沒說清楚先后，到頭來員工會因搞不懂順序而弄得一團(tuán)糟。等員工漸漸熟練了之后，主管也要記得慢慢減少提示他的幅度與次數(shù)、讓他自己學(xué)著去判斷，否則雖然事情都能順利完成，卻養(yǎng)成他的依賴心理，最后累的會是主管?！　×硗?，主管也可以訓(xùn)練員工自己畫完成工作的流程圖，先畫出起點(diǎn)（工作進(jìn)行前的狀態(tài)）與終點(diǎn)（工作完成后的狀態(tài)），然后把心中想到的，過程中必須做到的事，全部都羅列出來，再去排它的先后順序。比較簡單的思考方法是，如果哪件事不做，是最會嚴(yán)重影響到工作完成的，那么這件事的順序就要往前移。如果哪件事先不做，對工作成果的影響比其他事情小的話，這件事的順序就往后移。先制好這張表，做事的順序就一清二楚了。如果臨時有什么新東西進(jìn)來，而必須為它而調(diào)整先后的話，也是一樣以“重要性大小”來判斷先后順序，并不是“有新事情進(jìn)來就一定要馬上做它”?！　椭@類員工還有一個好處，就是不會到最后變成什么事都跑到做事比較懂順序、比較得要領(lǐng)的其他員工身上，造成能干的人累得半死，而這些人卻因安排做事順序的技巧不佳，反而樂得輕松的后果。　　行動綱領(lǐng)　　→先交辦數(shù)量較少的工作以后再慢慢增加，以免他因同時做太多事情而忙亂?！　　淮蝿?wù)時盡量把目的、成果等講清楚，并告知哪些部分較重要，之后再慢慢放給他自己思考。　　→要員工畫流程圖、列出待辦事項(xiàng)，再依重要性排出先后順序?！　　獑T工在臨時有新事情進(jìn)來時，未必要先做新事情，而要視其重要性來安排順序。　　實(shí)例六：思想僵化、新意不足　　傷害力：★★★　　傳染度：★★★★　　狀況　　維民是某部門的主管，最近在會議中，以及在平常與員工的談話間，他發(fā)現(xiàn)有些員工似乎有思想僵化、新意不足的現(xiàn)象，同樣的事都千篇一律用同樣的方法處理，好像變成一種機(jī)械式的反應(yīng)，從來就不會思考用更新、更好的方法解決問題。而在開會時，他也發(fā)現(xiàn)這些人常提出一些老掉牙的、實(shí)行起來一定比不過人家的點(diǎn)子，讓他直搖頭。面對這類安逸于既定思考框架中、無新意又缺新點(diǎn)子的員工，應(yīng)該如何管理？　　分析與解答　　員工之所以會這樣，通常是因?yàn)榄h(huán)境太安逸、工作太缺乏挑戰(zhàn)性、公司經(jīng)營狀況還不錯等等，才會變成不需要多加思考、沒有危機(jī)感的人，就像孟子所說的“生于憂患、死于安樂”一樣。因此，管理這類員工的最佳方法，就是逼迫他們必須去思考、必須去吸收新知、必須走出現(xiàn)有的框架。首先，主管可以要求員工定期觀察、閱讀，并針對某些外界的事項(xiàng)提出與“吸收資訊”相關(guān)的報(bào)告。例如，最近客戶的喜好有什么樣的改變？他們喜好的改變是不是有比較一致的地方，是否可以歸結(jié)為一個總的方向？客戶有沒有在抱怨什么？最近公司的主要競爭對手在做些什么？有沒有什么規(guī)模還不大但未來可能成為威脅的潛在競爭者？和上一季相比，市場有了什么樣的變化？多了哪些新東西，哪些舊東西又消失了？	　　特別是對不屬客服部、企劃部、營銷部、廣告部、和外界沒有接觸機(jī)會的部門（如產(chǎn)品部、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部等等），更必須要求他們也去注意這些與“變動”有關(guān)的資訊。唯有要求他們回答這些關(guān)于變動的問題，他們才會發(fā)現(xiàn)，原來世界一直在變、在進(jìn)步，不像很少外出洽談公事的他們所想的，世界是那么安定而無變化。一旦他們知道“變動”存在，他們才會去追資訊、查資訊，進(jìn)而在心中醞釀出與眾不同的創(chuàng)意與點(diǎn)子，不會導(dǎo)致“井底之蛙”或“閉門造車”的后果?！　〕艘獑T工向你提出上述報(bào)告外，“讀書會”之類的活動，也是很好的做法。每兩周或每月一次，大家共同閱讀一本與新知相關(guān)的書（可以找與公司的經(jīng)營領(lǐng)域相關(guān)的技術(shù)知識，或是管理知識等等，不要找完全休閑性的書），再各自提出自己的看法，并針對別人的看法提出評論。這種做法，一方面促使員工定期閱讀新東西，另一方面也讓員工間交流彼此的想法，可以接觸到來自他人的“不同思考模式”，不會只限于自己的既有想法中。　　另外，如果公司制度上許可，主管也不妨鼓勵員工在下班后多做進(jìn)修，特別是與工作能力提升相關(guān)的進(jìn)修。公司可以補(bǔ)助一部分費(fèi)用，或是聲明在員工取得某種資格或認(rèn)證后，給予薪資或職位上的調(diào)整。如此，員工有了吸收新知、積極進(jìn)取的動機(jī)，。也就更愿意不斷求新，不會只固守于原本的做法了?！　∽詈笠⒁獾氖?，不要搶部屬的功勞。如果他提出什么好建議而付諸執(zhí)行的時候，一定要用部屬原本的名義，讓他覺得辛苦有代價(jià)，不要變成是主管的“英明領(lǐng)導(dǎo)”。否則，以后哪還會有人愿意平白無故提出建議，為人作嫁呢？　　總之，如果員工開始有安于現(xiàn)狀、思想僵化的情形出現(xiàn)，一定要盡快處理，以免蔓延成為全公司的氣氛與文化，組織也可能會跟著出現(xiàn)缺乏新意、原地踏步的危險(xiǎn)。但不要忘了，主管一定要以身作則，展現(xiàn)出你自己“雖然是主管了，但還是一樣繼續(xù)保持著求新知、求進(jìn)步”的態(tài)度，從而可以發(fā)揮更多“良性示范”的功效。

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