員工第一，顧客第二

前言

公司若能將員工置於第一位，最終不僅能吸引顧客上門，也能讓顧客享有最大利益，但比起傳統(tǒng)「顧客至上」(customer care)作法，「員工第一」的效果更為顯著?！竼T工第一」?fàn)可嬉幌盗刑囟▽嵺`與行動，輔以獨特的執(zhí)行架構(gòu)，能創(chuàng)造卓越成效。除此之外，還是一種不斷進化的「思考旅程」(thinking journey)，各種新思維、行動計畫會在過程中逐漸成形。書中，我會以HCL為例，描述實施員工第一的四階段過程，但這些階段不如視為構(gòu)成要素，因為隨著行動推陳出新，這些要素能以不同結(jié)構(gòu)、次序呈現(xiàn)。此外，也許別間公司還採行了第五、第六個要素，或許都值得未來進一步探討。撰寫此書的目的，是要針對員工第一的概念，激發(fā)想法、集思廣益，而不在一五一十記錄HCL的轉(zhuǎn)型過程。此書旨在描述轉(zhuǎn)型過程中，歷經(jīng)的諸多實驗、爭論，及各種打破傳統(tǒng)的思維，雖只是特定公司及人事，在特定時期某歷程中的某階段經(jīng)歷，卻值得其他人學(xué)習(xí)，並依其狀況改造本書要素，以千百種方式，運用於任何團隊、公司、產(chǎn)業(yè)、文化等。另外，由於不以流水帳呈現(xiàn)，本書記錄的雖為真人真事，但部分人名並非真名，某些場景、對話也僅是記憶拾遺，並非取自錄音謄寫或詳實筆記，難免與真實情況略有出入。化名的部分，我在文中均會標(biāo)註。本書架構(gòu)區(qū)分為四階段，大綱請見下列小節(jié)。魔鏡魔鏡：創(chuàng)造變革的需求變革要從何做起？看鏡子。一間企業(yè)出現(xiàn)問題，為何主管們視而不見？我不知道。但我知道的是，問題癥結(jié)往往沒人看見。二○○五年，我們面臨了抉擇，一是維持現(xiàn)狀，二是做些改變。我們的選擇是，逼自己面對每況愈下的現(xiàn)實。但光是如此又是不夠的。我們要學(xué)習(xí)每天看鏡子，唯有如此，才能發(fā)現(xiàn)對自己不滿的地方，而不是滿足於既有的優(yōu)點，畢竟這些優(yōu)點，早就列入行銷口號了。在此同時，也要試想，若要改變，您想要變成什麼樣子。這種未來的形象，我稱之為「明日的浪漫」(romance of tomorrow)。有了這種浪漫，人們才有動力，將油門踩到底，儘管理智要您快踩煞車。第一章裡，會描述HCL內(nèi)部歷經(jīng)的部分討論及爭辯，以及我們採取過哪些行動，以喚起變革的決心。讓大家意識到變革勢在必行，固然相當(dāng)重要，但要如何變革，又是另一大挑戰(zhàn)。以透明度建立信任：創(chuàng)造變革的文化一旦有了變革的決心後，變革意圖和變革實踐之間，往往會形成顯著落差。第二章中，我認(rèn)為原因之一在於，員工與管理階層之間缺乏信任。很不幸的，這是當(dāng)今許多公司面臨的困境。要讓公司轉(zhuǎn)型，人們必須同心協(xié)力、團結(jié)一致，朝同一目標(biāo)努力，這是缺乏信任文化的公司所做不到的。建立信任有許多方法，不少作家也都談過。在HCL，我們倒是稟持其中一種，也就是強制式的透明度。就經(jīng)驗而言，我發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部絕大多數(shù)的人，對於公司的問題了然於胸，有時比管理階層都還早知道，或說比管理階層承認(rèn)問題之前，便發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)了。只有將資訊開誠佈公，讓大家瞭解挑戰(zhàn)所在，員工才會感覺置身其中，視公司問題為己任，而不是丟給管理階層就好。如此一來，他們會發(fā)覺，管理階層願意分享重要資訊，不隱瞞負(fù)面真相，鼓勵公開談?wù)撌聦?，那麼主管的意圖應(yīng)也值得信任。不用多久，您會發(fā)現(xiàn)，基層人員確實積極許多，甚至在管理階層決定行動、找出解決措施前，即有此態(tài)度轉(zhuǎn)變。許多時候，我們還發(fā)現(xiàn)，員工會開始自動自發(fā)處理問題。愈是艱難的時刻，愈能測試管理階層，看他們是否有強烈信念、承諾，以步向嶄新的階段。二○○八至二○○九年經(jīng)濟衰退期間，我們便經(jīng)過測試，一路稟持信任文化。這在管理階層和員工之間，能建立堅定不移的信任橋樑，一旦有了這層信任，公司才能受惠，我們也才能振衰起蔽，朝更佳績效邁進。反觀有些公司，在力圖挺過衰退之期間，為了短期見效，倉促採取行動，屆時要說服員工全力投入，就更是困難重重了。我也相信，只要持續(xù)追蹤這幾間公司未來數(shù)年的績效，便能找到更多類似例證。倒轉(zhuǎn)組織金字塔：建立變革的結(jié)構(gòu)即便人們發(fā)現(xiàn)公司亟需變革，即便信任文化已然確立，即便員工開始採取行動、積極變革，結(jié)構(gòu)缺陷仍可能構(gòu)成阻礙，導(dǎo)致成效無以發(fā)揮到極致。此外，還要謹(jǐn)記的是，一項行動計畫能順利完成，不代表永續(xù)變革能水到渠成。HCL和全球許多公司一樣，都設(shè)法突破數(shù)百年歷史的結(jié)構(gòu)，也就是層級、矩陣型組織結(jié)構(gòu)，以經(jīng)營新世紀(jì)的企業(yè)，畢竟這些結(jié)構(gòu)在不少企業(yè)領(lǐng)袖來看，都顯得過時而不敷時用了。HCL組織結(jié)構(gòu)面臨的最大問題，在於公司未能支持「價值區(qū)域」(value zone)的員工。所謂價值區(qū)域，是指真正為顧客創(chuàng)造價值的地方。以知識型企業(yè)的服務(wù)公司而言，價值區(qū)域是顧客與員工的互動所在。而就傳統(tǒng)公司來說，即使價值區(qū)域為公司創(chuàng)造最大價值，但被棄於最低階層的，往往也是這群人。弔詭的是，這些價值創(chuàng)造者，幾乎都要對上司和主管負(fù)起當(dāng)責(zé)。一般而言，被捧於金字塔頂端的，是上司和主管，他們具有所謂「促成職能」(enabling functions)，不用直接為價值區(qū)域貢獻的人。然而，有鑑於這些「上級」(superiors)握有實權(quán)，而價值創(chuàng)造者又要對他們當(dāng)責(zé)，也難怪權(quán)力區(qū)域由這群人掌管。因此，若要將重心轉(zhuǎn)移到價值區(qū)域，我們就必須將組織反轉(zhuǎn)，讓管理階層、主管，及任何握有促成職能的人員（譬如人力資源、財務(wù)、培訓(xùn)等），轉(zhuǎn)而對價值創(chuàng)造者當(dāng)責(zé)。若不落實此類結(jié)構(gòu)變動，公司變革將更窒礙難行，甚至是止步不前。唯有調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，才能讓變革永續(xù)發(fā)展，即使領(lǐng)導(dǎo)人新舊交替，也絲毫不構(gòu)成影響。至於組織金字塔如何倒轉(zhuǎn)，第三章也將提出數(shù)項洞見。重塑執(zhí)行長角色：變革責(zé)任轉(zhuǎn)移對於領(lǐng)導(dǎo)人角色，一直以來爭議不斷，又尤其經(jīng)濟衰退以來，許多公司都身陷困境，各國也因領(lǐng)導(dǎo)不善而處境窘迫。領(lǐng)導(dǎo)人是公司不可或缺的要素，比起知識型公司其他成員，其角色恐怕也最難下定義。傳統(tǒng)管理體制，都有一種結(jié)構(gòu)缺陷，也就是領(lǐng)導(dǎo)者握有太多權(quán)力。一旦如此，組織便無法推行民主化，員工難以發(fā)揮力量。因此，要創(chuàng)造永續(xù)變革，不讓公司終將功虧一簣，就要仔細(xì)思考執(zhí)行長的職責(zé)角色，而不光是現(xiàn)任者該扮演何種角色。在這個階段，以我身為執(zhí)行長，或任何領(lǐng)導(dǎo)人、主管的經(jīng)驗來看，我們必須拋卻一種成見，不再將自己視為帶領(lǐng)變革的唯一人選。也就是說，我們必須克制衝動，不再每問必答；遇到問題時，不再每求必應(yīng)。反之，我們要懂得拋問題，視他人為變革帶領(lǐng)人，並將組織成長的所有權(quán)，轉(zhuǎn)交給下一代領(lǐng)導(dǎo)人，也就是距離價值區(qū)域較近的人。只有這樣，才能開創(chuàng)一間自營自治的公司，使價值區(qū)域核心員工視公司為己任，工作起來更盡心盡力，隨時締造變革、力圖創(chuàng)新。誠如第四章所說，員工第一的最大成效，在於幫助多數(shù)人發(fā)揮力量，使那群少數(shù)份子掙脫束縛，使最重要的價值區(qū)域，得以在創(chuàng)新及決策上，增進速度和品質(zhì)，並且與日俱進。從誤解中瞭解：嶄新變革循環(huán)員工第一的意圖和方法，很容易引起誤解，因此我會在第五章，討論各種耳聞的反對意見：時局艱難時無法見效。欣欣向榮時並非必要。價值所在顧客看不到。必須有大規(guī)模的行動計畫。公司績效無法提升。事實上，我們在HCL實踐的措施，和您在公司採取的辦法，無論時局好壞，皆能為顧客創(chuàng)造實質(zhì)價值。雖不需浩繁的行動計畫或支出，但對企業(yè)績效都有積極影響。原因在於，這些實踐應(yīng)視為積極變革的催化劑。我常稱這些實踐為藍海水滴(blue ocean droplets)，此詞源自金偉燦與芮妮．莫伯尼合著之《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)。各式各樣的小想法，能創(chuàng)造無窮變革，讓公司得以締造空前績效，而且無論現(xiàn)況如何。與其耗時多年開發(fā)鉅細(xì)靡遺的組織變革計畫，我認(rèn)為催化劑應(yīng)是各種簡單行動，使固有的封閉文化，轉(zhuǎn)型為進化不迭的文化。有時，催化劑不必然能創(chuàng)造變革，但能創(chuàng)造非預(yù)期的次要效果。這也是可以的，畢竟要加深理解，往往是從誤解開始。一旦外部狀況改變，思考旅程也展開了。您的專屬旅程此書提到的四個階段或要素，乍聽下也許十分棘手，或者難如登天。但只要發(fā)掘到一個催化劑、一個水滴，所有困難都能迎刃而解。許多領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)的變革，都比HCL卓然有成，這些人都相信催化劑的力量。比如聖雄甘地為抵制英國政府壟斷印度製鹽權(quán)，發(fā)動著名的「丹地大遊行」，走到海邊自製食鹽，雖只是小小行動，卻舉國掀起大規(guī)模暴動。我不認(rèn)為所運用的催化劑，必然應(yīng)運用於您的公司，也不認(rèn)為HCL轉(zhuǎn)型的方式，能必然複製到您的公司或團隊。您可以創(chuàng)造自己的旅程。思考階段因人而異，催化劑當(dāng)然也不盡相同。然而，所有旅程不可或缺的，是這種思維：將傳統(tǒng)管理階層反轉(zhuǎn)，使員工列為第一。

內(nèi)容概要

「顧客至上」OUT「員工第一」才是王道！激發(fā)員工熱情，共創(chuàng)組織績效。實際案例：印度之星HCL科技公司如何以「信任、透明度、明日的浪漫」來進行組織變革與轉(zhuǎn)型，成為印度成長最快速的全球科技創(chuàng)新服務(wù)公司《員工第一，顧客第二：轉(zhuǎn)型再成長之策略與實例》以第一人稱的方式敘述，由HCL執(zhí)行長文尼．納雅（Vineet Nayar）鉅細(xì)靡遺訴說五年間HCL科技公司的轉(zhuǎn)變點滴，並闡述其如何成功將組織轉(zhuǎn)型，讓績效下滑的公司轉(zhuǎn)虧為盈。此書由三種觀點切入：一、以文尼．納雅身為執(zhí)行長的觀點，一窺他帶領(lǐng)公司徹底轉(zhuǎn)型，從心生疑惑、發(fā)現(xiàn)問題、闡明想法，直到建立共識等之種種心路歷程。二、帶領(lǐng)讀者目睹文尼．納雅掙脫舊有模式，繼而採取新式管理的思考轉(zhuǎn)折，看原本的傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)，如何歷經(jīng)權(quán)力、責(zé)任、當(dāng)責(zé)分化，以創(chuàng)造更多價值。三、從文化先決條件，探索文尼．納雅的管理方法，這些條件包含了誠實以對、透明度、信任、對話等，且組織上下必須切實奉行。文尼．納雅深切體認(rèn)到，當(dāng)今一間組織的資產(chǎn)基礎(chǔ)，逐漸取決於員工的才能與創(chuàng)造力。以知識型企業(yè)而言，更是仰賴一群極具熱忱、積極迎接重重挑戰(zhàn)的人，組織內(nèi)部的隱性知識，也需由他們守護。（這群人大抵為Y世代員工）此現(xiàn)象在全球性組織尤為明顯，而要管理這些人，必須採行一套有別以往的作法。文尼也於書中說明，一間公司要大幅成長、大筆獲利，就應(yīng)重視價值製造者——前線員工。在傳統(tǒng)製造業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型為知識型公司，在此瞬息萬變的當(dāng)代，主管任務(wù)和管理實踐方針也面臨轉(zhuǎn)型。這些變化背後的重要哲學(xué)問題，本書也將一一提出。此書不僅敘述組織轉(zhuǎn)型的歷程，也是所有冀求相似績效的主管，不可或缺的工具書。公司若能將員工置於第一位，最終不僅能吸引顧客上門，也能讓顧客享有最大利益，但比起傳統(tǒng)「顧客至上」（customer care）作法，「員工第一」的效果更為顯著。

作者簡介

尼．納雅 Vineet Nayar現(xiàn)任HCL科技公司執(zhí)行長。（HCL為印度成長最快速的全球資訊科技服務(wù)公司。）◎1985年，從XLRI學(xué)院取得企管碩士後，隨即加入HCL?！?993年，他設(shè)立了創(chuàng)業(yè)型公司Comnet，也在此發(fā)展、落實了許多本書提到的理念?！?005年，他接任總裁一職◎自2007年起，擔(dān)任執(zhí)行長至今。這五年來，在他領(lǐng)導(dǎo)下，HCL有了脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，不僅成為印度科技公司之星，也因其業(yè)務(wù)績效、創(chuàng)新變革管理方法而享譽全球。◎2009年，HCL榮獲印度頭號最佳雇主之殊榮，獲翰威特諮詢公司（Hewitt Associates）選為亞洲前二十五大最佳雇主，榮登《商業(yè)周刊》（Business Week）五大前景可期的新興公司。譯者簡介司徒懿**師範(fàn)大學(xué)翻譯研究所畢。

書籍目錄

第一章 魔鏡魔鏡 創(chuàng)造變革的需求 第二章 以透明度建立信任：創(chuàng)造變革的文化 第三章 倒轉(zhuǎn)組織金字塔 建立變革的結(jié)構(gòu) 第四章 重塑執(zhí)行長角色 變革責(zé)任轉(zhuǎn)移 第五章 從誤解中瞭解 嶄新變革循環(huán)

媒體關(guān)注與評論

國內(nèi)推薦：「這是一本忠實紀(jì)錄實踐變革與心得的書。變革成功要素在於你用真誠的心，成就組織內(nèi)人與人之間的適當(dāng)關(guān)係，把員工擺在最優(yōu)先，安內(nèi)再以攘外，因而充分展現(xiàn)這個組織的潛在價值?！供ぉS崇興，臺大管理學(xué)院副院長兼EMBA執(zhí)行長「人力無法發(fā)揮，是因為人才沒有擺到對的位置。要真的落實「員工第一」這理念需有書中所提出的很多配套，如反轉(zhuǎn)金字塔、當(dāng)責(zé)轉(zhuǎn)移，360度調(diào)整；很多新的指標(biāo)與衡量，如員工熱情指標(biāo)、熱情社群等。要讓「顧客」明暸，「員工第一」可以為其創(chuàng)造及維繫價值，雖說「顧客第二」，但實際上受惠的還是顧客?！供ぉ卣貣|，國立政治大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)造力研究中心主任「本書的作者敘述著一家公司改變的動人故事，像是讀一本小說般的告訴我們?nèi)绾斡妹魅盏睦寺韯?chuàng)造變革的需求，用透明信任創(chuàng)造變革的文化，以價值區(qū)域來倒轉(zhuǎn)組織建立變革結(jié)構(gòu)，再以授權(quán)當(dāng)責(zé)來建立新的管理制度。」──盧希鵬，國立臺灣科技大學(xué)管理學(xué)院院長國外推薦：「據(jù)說文尼．納雅發(fā)明了一套嶄新的企業(yè)組織及管理方案。我想，這話說得絕不誇張，我甚至忍不住想大聲宣告，納雅先生極可能是下一位彼得．杜拉克?！埂獪罚说盟埂蹲非笞吭健纷髡摺竼T工是公司的靈魂核心。文尼．納雅在書中說明了，管理階層應(yīng)靠邊站，讓員工掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，一來增進參與度，二來大幅提高生產(chǎn)力?！埂x家華　Zappos執(zhí)行長「推行員工第一、善用社群科技，納雅和同仁創(chuàng)造出來的組織，鼓勵大家天天發(fā)揮所長、貢獻己力。若你懷疑倒轉(zhuǎn)金字塔不太可能，或沒這必要，我強烈建議你讀這本發(fā)人省思、與時並進的書！」—蓋瑞．哈默爾　倫敦商學(xué)院策略及國際管理客座教授　《管理大未來》作者「文尼．納雅的理念顛覆傳統(tǒng)。他認(rèn)為業(yè)務(wù)關(guān)係就是人際關(guān)係，也認(rèn)為一間公司想要成功，就必須瞭解並落實這項道理。文尼提出的「信任、透明度、明日的浪漫」等概念，能為企業(yè)界注入新生命。」—茱蒂．麥格瑞絲　MTV執(zhí)行長「文尼．納雅的這本新書，描述了一套創(chuàng)新而實用的策略，能激起員工熱情，使組織的社會能量發(fā)揮到極致。藉由這些方法，他不僅讓這群Y世代『改革派』更快發(fā)揮潛能，提升組織產(chǎn)能、為顧客創(chuàng)造價值，也使該公司躍升為全球龍頭?！埂鹉罚乃{　《執(zhí)行力》合著者「對所有亟欲推動組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，這本書提供了綽綽有餘的建議，方法是改變文化。哪怕只是一連串微不足道、簡易可行的步驟，也能為企業(yè)文化掀起一場「革命」。無論是新官上任的主管，還是事業(yè)有成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，都能從本書學(xué)到極寶貴的一課?！埂T國經(jīng)　利豐集團主席

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