指揮臺上的管理課

前言

　　奏一曲「領(lǐng)導力」的美妙樂章　　何飛鵬（城邦出版集團首席執(zhí)行長）　　這是一部簡單易讀卻令人領(lǐng)悟深刻的著作……　　好的領(lǐng)導力就像一曲美妙的樂章，是由指揮家與演奏者之間的完美連結(jié)所打造出來；其中的關(guān)鍵不在於權(quán)威或掌控，而是如何激發(fā)團隊中每一個人的熱忱、創(chuàng)意，進而使大家共享願景與責任?！　∫恢讣习偃f兵的管理藝術(shù)　　何康國（師大表演藝術(shù)研究所專任副教授）　　依稀記得，中學時第一次參加管弦樂團忐忑不安的心情?！　∵@生命中的初體驗，讓年少的我開啟了生命中的一扇窗。一整節(jié)合奏課程裡，七、八十位同學加上一位指揮，繁複的音符已經(jīng)令初次加入的我汗流浹背，更別提指揮難測的手勢與誇張的表情，彷彿一指集合百萬兵，無名小卒的我也同樣肩負著無可取代的重責大任！　　交響樂團的組合可比擬是一部運作複雜的機器。每一位演奏團員都是一個小齒輪，齒輪之間互相緊密承接的軸心，就是指揮。要能讓機器的運轉(zhuǎn)時而快速、時而緩慢、時而高亢、時而低沉，動線流暢，一切全都仰賴指揮行雲(yún)流水的掌控與詮釋?！　〕赡赆?，自己也成為一位指揮，並且從事表演藝術(shù)的經(jīng)營與教學。領(lǐng)悟了彼得?杜拉克（Peter Drucker）將現(xiàn)代專業(yè)領(lǐng)域的管理學比喻為樂團的精義！因為在專業(yè)公司的制度基礎(chǔ)上，工作者的能力與權(quán)責被提升，就好比交響樂團裡的表演者在各自專業(yè)領(lǐng)域時而獨奏、時而重奏、時而合奏，結(jié)合在一起即為整體的產(chǎn)出！因此，從樂團的排練與演奏，看見現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營的彈性與員工的自主性，兩方的特質(zhì)如出一轍！　　可是，對於不具音樂專業(yè)背景的讀者來說，彼得?杜拉克的精義始終停留在理論階段，無法在短時間內(nèi)透過加入樂團、參與演奏而領(lǐng)悟；但是，本書作者透過淺顯易懂的敘述，讓原本非音樂領(lǐng)域的讀者能夠輕易了解交響樂團的運作模式！　　作者從非專業(yè)音樂家的角度切入，以企業(yè)高階經(jīng)理人的身分進入樂團參與觀察，與音樂家的對話直接而坦率，並且不時帶入企業(yè)管理的相通性思惟，例如在談到指揮／領(lǐng)導者的角色定位時：「……要有偉大的演出，源自他們的動力跟我的動機一樣重要。我學會單純視我的工作職責為：創(chuàng)造出能激發(fā)動機的環(huán)境?！苟谡劦浇M織的內(nèi)部運作機制時：「當一位樂手長期坐在同一個位置，他會在不知不覺中，假設(shè)每個人都能聽到他所聽到的，也很可能真是如此。他會理所當然地認為，大家都體驗著相同的現(xiàn)實感。……而且，他並未察覺到自己『沒』聽到的，以及那些聽不到『他』的人?！惯@與所有企業(yè)面對的問題皆相同，就是大部分員工只作其認為「分內(nèi)」的事情，以至於無法兼顧組織「整體」的表現(xiàn)！　　西方音樂精緻藝術(shù)的結(jié)晶「交響樂團」，現(xiàn)今已成為國際共通的藝術(shù)語言；其專業(yè)分工與團體合作的特質(zhì)，更是令現(xiàn)代化企業(yè)在探討經(jīng)營與管理時，為之驚豔！本書結(jié)合現(xiàn)代化管理與音樂藝術(shù)的互動，以淺顯語句對應管理學上的複雜原理，值得表演藝術(shù)、企業(yè)管理、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)等相關(guān)工作者細細品味、深深咀嚼、實際運用！　　　　　　　　　　　　　　　　

內(nèi)容概要

　　◎本書獨創(chuàng)！領(lǐng)導創(chuàng)造性人才的「交響樂團式管理」　　◎領(lǐng)導學之父 華倫?班尼斯譽為多年來讀過最好的管理書籍之一。　　如何領(lǐng)導創(chuàng)造性人才，奏出完美的管理樂章？　　為什麼組織內(nèi)人才濟濟，卻績效不彰？　　為什麼部門之間永遠只會互相責怪，卻找不出問題癥結(jié)？　　為什麼團隊成員個個聰明，卻無法避免錯誤？更無法了解主管的苦心和洞見？　　指揮家就像樂團的CEO，他不可能同時演奏所有樂器，卻必須帶領(lǐng)身懷絕技的演奏家們相互合作，才能造就偉大的演出?！　≈笓]臺上的觀點：　　◎與其要求下屬愚蠢的服從，不如傳達出更大的願景，邀請下屬盡情發(fā)揮自己的才華。　　◎激發(fā)員工的「全局意識」，才能讓人不只是對個人負責，也要擔任整體作品的主人。　　◎透過聆聽來領(lǐng)導。當我們感受到領(lǐng)導者具備開放且接受性的傾聽力時，會貢獻出自己全部的潛能?！　　蛟囍直婺男﹩栴}，部屬可以自行解決，哪些需要團隊合作。身為領(lǐng)導，要學會的是「信任」與「放手」，而非監(jiān)督每一個細節(jié)?！　　騽e專注在修正「過去」的錯誤，要建構(gòu)與形塑出充滿願景的「未來」?！　∵@本書是個令人驚嘆的寓言故事?！　∫晃簧硐菘圄Y中的企業(yè)經(jīng)理人，如何透過交響樂團指揮的「傾聽領(lǐng)導」，獲取智慧與啟發(fā)，帶領(lǐng)員工尋找公司出路?！　∵@故事讓人驚訝地發(fā)現(xiàn)，樂團指揮和企業(yè)執(zhí)行長這兩個風馬牛不相及的職業(yè)，卻需要共同的領(lǐng)導智慧?！　”緯髡呤鞘澜缰闹笓]家羅傑?奈倫伯格（Roger Nierenberg），透過解釋交響樂團內(nèi)部運作的規(guī)律，揭開做一位成功領(lǐng)導者的秘密，教會領(lǐng)導者如何使一群「具有專業(yè)技能、能夠自我激勵」的個體團結(jié)一致，奏出最完美的樂章?！　?.書中描繪辦公室內(nèi)部會議的爭執(zhí)、鬼打牆般的對話與困境，令人熟悉，因為每段情節(jié)都會在現(xiàn)實中真實上演?！　?.作者在架構(gòu)故事時，以大量的真實經(jīng)驗為基礎(chǔ)，特意選擇在不同企業(yè)或組織中重複發(fā)生的共同問題，加以闡述。　　◎聯(lián)合推薦　　師大表演藝術(shù)研究所專任副教授／何康國　　城邦出版集團首席執(zhí)行長／何飛鵬　　統(tǒng)一星巴克公司總經(jīng)理／徐光宇　　臺灣萊雅總裁／陳敏慧　　東吳大學音樂學碩士、光仁中學音樂班教師／謝孟蕊

作者簡介

　　羅傑．奈倫伯格（Roger Nierenberg） 　　國際知名、廣受讚揚的指揮家，曾與不少世界頂尖樂團合作，在美國及歐洲巡演。1995年，羅傑創(chuàng)辦互動式「交響樂團式管理策略」計畫，為全球各企業(yè)與樂團提升領(lǐng)導效能、團隊精神、溝通和協(xié)調(diào)等議題，迄今全球已超過150家頂尖企業(yè)深受其惠，包括：美國銀行（Bank of America）、英國廣播公司（BBC）、倫敦愛樂樂團（London Philharmonic）、法商萊雅集團（L'Oreal）、朗訊科技（Lucent Technologies）、萬事達食品（Master Foods）、紐約時報（New York Times）、百事可樂（PepsiCo）、輝瑞（Pfizer）、星巴克（Starbucks）、聯(lián)合利華（Unilever）等。黃小萍 　　曾任出版社編輯、Discovery頻道節(jié)目翻譯、荒野保護協(xié)會副祕書長及國際事務部主任，目前從事口譯及筆譯工作。譯有《手斧男孩》、《發(fā)燒地球200年》、《失控的進步》、《追蹤師：松林少年的追尋》等書。

書籍目錄

第一章　全盤皆錯部門各自為政，領(lǐng)導力淪陷第二章　加不起來部屬像一盤散沙，被動、消極第三章　做音樂的主人，是你掌控音符！創(chuàng)造願景，才能激發(fā)成就動力第四章　窠臼部屬空有能力，缺乏判斷力？第五章　傾聽的力量賦予角色定位，傾聽才是重點第六章　僵局部門聯(lián)繫，各唱各的調(diào)？第七章　完整的故事定義目標、建立流程，才能激發(fā)全局意識第八章　死胡同零和思考的管理困境第九章　個別觀點位置產(chǎn)生差異，學習傾聽彼此 第十章　指揮臺上的觀點綜觀全局，才能指揮若定第十一章　信心喊話強勢領(lǐng)導的迷思第十二章　傾聽為要領(lǐng)導者的影響力來自傾聽力第十三章　鉅細靡遺不必要信任你的團隊！第十四章　極簡才是上策菁英需要的是引導，不是制衡第十五章　當個領(lǐng)導人，別當啦啦隊懷抱未來和遠見，才是領(lǐng)導者第十六章　分享共同的領(lǐng)導智慧第十七章　音樂課全局領(lǐng)導的藝術(shù)第十八章　大師領(lǐng)導的真義與信念致謝

章節(jié)摘錄

　　奏一曲「領(lǐng)導力」的美妙樂章　　何飛鵬（城邦出版集團首席執(zhí)行長）　　這是一部簡單易讀卻令人領(lǐng)悟深刻的著作……　　好的領(lǐng)導力就像一曲美妙的樂章，是由指揮家與演奏者之間的完美連結(jié)所打造出來；其中的關(guān)鍵不在於權(quán)威或掌控，而是如何激發(fā)團隊中每一個人的熱忱、創(chuàng)意，進而使大家共享願景與責任?！　∫恢讣习偃f兵的管理藝術(shù)　　何康國（師大表演藝術(shù)研究所專任副教授）　　依稀記得，中學時第一次參加管弦樂團忐忑不安的心情?！　　　∵@生命中的初體驗，讓年少的我開啟了生命中的一扇窗。一整節(jié)合奏課程裡，七、八十位同學加上一位指揮，繁複的音符已經(jīng)令初次加入的我汗流浹背，更別提指揮難測的手勢與誇張的表情，彷彿一指集合百萬兵，無名小卒的我也同樣肩負著無可取代的重責大任！　　交響樂團的組合可比擬是一部運作複雜的機器。每一位演奏團員都是一個小齒輪，齒輪之間互相緊密承接的軸心，就是指揮。要能讓機器的運轉(zhuǎn)時而快速、時而緩慢、時而高亢、時而低沉，動線流暢，一切全都仰賴指揮行雲(yún)流水的掌控與詮釋?！　　　〕赡赆?，自己也成為一位指揮，並且從事表演藝術(shù)的經(jīng)營與教學。領(lǐng)悟了彼得?杜拉克（Peter Drucker）將現(xiàn)代專業(yè)領(lǐng)域的管理學比喻為樂團的精義！因為在專業(yè)公司的制度基礎(chǔ)上，工作者的能力與權(quán)責被提升，就好比交響樂團裡的表演者在各自專業(yè)領(lǐng)域時而獨奏、時而重奏、時而合奏，結(jié)合在一起即為整體的產(chǎn)出！因此，從樂團的排練與演奏，看見現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營的彈性與員工的自主性，兩方的特質(zhì)如出一轍！　　　　可是，對於不具音樂專業(yè)背景的讀者來說，彼得?杜拉克的精義始終停留在理論階段，無法在短時間內(nèi)透過加入樂團、參與演奏而領(lǐng)悟；但是，本書作者透過淺顯易懂的敘述，讓原本非音樂領(lǐng)域的讀者能夠輕易了解交響樂團的運作模式！　　作者從非專業(yè)音樂家的角度切入，以企業(yè)高階經(jīng)理人的身分進入樂團參與觀察，與音樂家的對話直接而坦率，並且不時帶入企業(yè)管理的相通性思惟，例如在談到指揮／領(lǐng)導者的角色定位時：「……要有偉大的演出，源自他們的動力跟我的動機一樣重要。我學會單純視我的工作職責為：創(chuàng)造出能激發(fā)動機的環(huán)境?！苟谡劦浇M織的內(nèi)部運作機制時：「當一位樂手長期坐在同一個位置，他會在不知不覺中，假設(shè)每個人都能聽到他所聽到的，也很可能真是如此。他會理所當然地認為，大家都體驗著相同的現(xiàn)實感。……而且，他並未察覺到自己『沒』聽到的，以及那些聽不到『他』的人。」這與所有企業(yè)面對的問題皆相同，就是大部分員工只作其認為「分內(nèi)」的事情，以至於無法兼顧組織「整體」的表現(xiàn)！　　　　西方音樂精緻藝術(shù)的結(jié)晶「交響樂團」，現(xiàn)今已成為國際共通的藝術(shù)語言；其專業(yè)分工與團體合作的特質(zhì)，更是令現(xiàn)代化企業(yè)在探討經(jīng)營與管理時，為之驚豔！本書結(jié)合現(xiàn)代化管理與音樂藝術(shù)的互動，以淺顯語句對應管理學上的複雜原理，值得表演藝術(shù)、企業(yè)管理、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)等相關(guān)工作者細細品味、深深咀嚼、實際運用！　　【摘文1】　　第一章　全盤皆錯　　我的會議開始失控……　　「幫幫忙，」莎拉氣憤地喊著：「我不懂為何要花這麼多時間發(fā)展這項新產(chǎn)品，尤其我們明知客戶根本不感興趣。我們手上的研究資料顯示，這根本不是他們想要的東西?！埂　∥铱吹贸鰜砣鹂司鸵Э亓??！缚纯创巴?，莎拉，」他大喊：「沒人告訴過妳經(jīng)濟情勢轉(zhuǎn)變了嗎？客戶不知道他們想要什麼。妳的資料在表面上很清楚，但妳不是我們這些直接與客戶對談的第一線業(yè)務員。看看我們的數(shù)據(jù)?！谷鹂藫]舞著他面前的文件?！杆麄冞B以前最愛的產(chǎn)品都不買了。要存活下來最好的辦法是介紹新產(chǎn)品。」　　莎拉語帶諷刺地挖苦道：「如果業(yè)務部能適當執(zhí)行現(xiàn)行的產(chǎn)品計畫，就能產(chǎn)生足夠的成果?！埂　∥易⒁獾禁湢柨埠芟爰尤脒@場爭論，於是請他介入?！腹鈫査麄兿胍颤N是不夠的。我們得知道要推出什麼才能讓他們急著想買?！埂　←溈瞬逶挘骸傅鹊龋瑒e一竿子打翻一船人。我們花十年發(fā)展出驚人的產(chǎn)能，持續(xù)製造低成本高品質(zhì)的產(chǎn)品。別開始打算要換成昂貴的新產(chǎn)品。在現(xiàn)在的經(jīng)濟情勢下，除非客戶負擔得起，否則他們什麼也不會買。別忘了這一點?！埂　“磫枺骸笡]錯，但我們是否善用了現(xiàn)有新科技的優(yōu)勢？我們有些值得發(fā)展的創(chuàng)新想法，只要業(yè)務部和行銷部別老是否決就好?！埂　　　∥乙娮R過這種在會議中爆發(fā)的爭執(zhí)，行銷、業(yè)務、策略、生產(chǎn)和研發(fā)等各部門主管，互相攻擊，緊咬著彼此不放?，F(xiàn)在我得阻止它發(fā)展下去，因為我知道他們的爭吵很快就會變調(diào)。　　「大夥兒冷靜點。這種爭吵有害無益?！埂　∵@是我擔任這個「問題單位」主管的第二個月了，但我似乎還無法促使團隊有所進展?？偛闷赣梦視r，給我的任務是扭轉(zhuǎn)目前業(yè)績下滑的趨勢，使公司能夠重新站在獲利的一方。最初這使我很興奮，因為這些資深高階經(jīng)理人將成為我的團隊?！　∥以谶^去二十五年中領(lǐng)導過大大小小的團隊，他們?nèi)颊宫F(xiàn)出超乎預期的表現(xiàn)。現(xiàn)在是我把那些成功經(jīng)驗帶到這群領(lǐng)導菁英團隊的機會。當時我很有信心，認為這個團隊具有起死回生的能力，他們只是缺乏強勢的領(lǐng)導。我急切地想證明我可以領(lǐng)導我的單位，讓公司再創(chuàng)高峰?！　∪欢?，我很快就發(fā)現(xiàn)這個團隊的表現(xiàn)，和我過去帶過的團隊截然不同。雖然這些專家都擁有技術(shù)，卻也因為專業(yè)領(lǐng)域分歧而各持己見，因此不論討論什麼議題，總會不斷爭吵、衝擊彼此。這麼聰明的一群人，但對彼此的共識盲目得驚人，或者說他們根本不想承認有達成共識的可能?！　　高@個議題一定要有所進展。」我在又一次毫無成果的產(chǎn)品發(fā)展會議後宣布?！　　高@一週我將安排時間與各位一對一會談。我想聽到所有的觀點，然後一勞永逸地達成決議?！埂　∥以趯I(yè)生涯中發(fā)現(xiàn)，若能把問題拆解到最基本的元素，往往能在最後找到解答。事實上，我一直很享受為錯綜複雜的事物整理出秩序的挑戰(zhàn)，這就像拼圖一樣，整理各種奇形怪狀的碎片，找到它們所屬位置的過程，能使我得到極大的滿足感。但是在這麼大的公司裡，大部分碎片並不在我伸手可及之處，所以我得仰賴團隊成員負責把碎片歸位。這顯然不是一人能完成的工作，但我也開始懷疑這個團隊是否有能力完成這幅拼圖?！　嵐芪倚拇鎽岩?，隔週與部門主管的個別會面卻進行得相當順利。每個主管對該單位日常問題與難題的處理能力，讓我印象深刻。我也感受到他們對於超越季目標的野心，獲悉他們關(guān)切的重點，以及他們對公司未來的看法。聽過各方面的觀點後，我深信自己能使他們達成共識，找到團隊合作的最佳方式。　　我在下一次的團隊會議中，感謝每個人提供的有效回饋，也向他們保證我會仔細傾聽。接著我宣布新的作戰(zhàn)計畫，將每位主管需要執(zhí)行的行動攤開來。我甚至詳細將過程描繪成圖表，因為讓他們了解這個計畫是成功的重要關(guān)鍵?！　∥医Y(jié)束說明時，室內(nèi)一片沉寂。於是我推測說明會過程很順利，因為在提問時，沒人有問題。成功了！團隊總算扭轉(zhuǎn)頹勢，我們現(xiàn)在可以朝著清晰的計畫前進，這使我鬆了一口氣?！　〉酉聛韼走L，我的期待再度轉(zhuǎn)為挫敗，因為我逐漸察覺到每位主管，依舊只持續(xù)專注於自身部門的成功?？绮块T間的合作狀況並未較先前有所改善。大家都很努力工作，但卻像是戴著眼罩般盲目地前進。儘管我已盡了最大努力，依然毫無進展。　　接著，出現(xiàn)晴天霹靂的一擊，老總來電。　　【摘文2】　　第九章　個別觀點　　當我出現(xiàn)在大師的門口，他已經(jīng)準備好了，正在等我?！　　附裉煳医ㄗh你在排練期間，換到不同的座位去坐坐?！顾f。　　「坐在不同的位置？」我已經(jīng)習慣了坐在特定的位置，因此並不是很想換座位。　　「我該在什麼時候換位置？」　　「在安靜的時候。試著別打擾到任何人。去找另一張沒有人坐的椅子，從那裡聆聽。」　　「你為何建議我這樣做？」　　「我認為你會對在不同地方，樂聲聽起來有多麼大的差異，感到很驚訝。音樂家喜歡說我們是用耳朵來觀看，我希望你能從不同樂群的觀點來體驗交響樂團的演奏?！埂　　改阏f用耳朵來觀看，這是什麼意思？」　　「想想我們平日是如何使用我們的眼睛。我們用眼睛來發(fā)現(xiàn)周遭世界，界定我們在空間中的位置，察覺周遭發(fā)生的事情，以及判斷自己該如何行動。在音樂中，這些功能都是透過耳朵來執(zhí)行。不妨先照著我的話做，你很快就能領(lǐng)會我的意思?！埂　∥艺岢隽硪粋€問題，他突然站起身來，禮貌地邀請我到舞臺上。果然，我聽見雙簧管吹出A音，顯示交響樂團正在調(diào)音，排練已經(jīng)開始了。我跟著指揮走出他的梳妝室，他走向指揮臺時，我拿起一張椅子擺在交響樂團的後方，坐在法國號身後。　　排練隨即展開，而我立即明白大師說得沒錯。我果然能用耳朵來觀看，也或許看不到。我太習慣從中提琴區(qū)聽到的聲音，新的位置使我感到頓失方向，一片混亂。弦樂到哪裡去了？他們聽起來既遙遠又沉悶。我花了幾分鐘才從這個位置建構(gòu)出新的現(xiàn)實，得知各種不同的聲音會從哪裡傳來?！　∥乙沧⒁獾椒▏査底嗟囊魳?，和我習慣聽到的聲音大不相同。他們的第一個樂句只有一個音符，不斷重複著同樣的律動。四位音樂家中只有兩位在演奏，這對我來說，也覺得很奇怪。接著，他們休息、沉默了好長一段時間，我開始感到有些不耐，這時他們又把嘴脣擺到了樂器上，四個人開始吹奏起來。他們的聲音逐漸增強，除了法國號，我完全聽不到其他聲音。法國號在演奏時，就連喇叭和鼓聲都幾乎聽不見?！　≈笓]停下樂團的演奏時，我從法國號區(qū)溜開，沿著樂團外圍來到低音提琴區(qū)。我發(fā)現(xiàn)這些樂手全靠在高腳椅上，因為他們的樂器實在太龐大，根本無法坐著演奏。於是，我決定一起站著聆聽?！　∷麄冞B一個音都還沒開始演奏，對我來說這已經(jīng)是個截然不同的世界了。

媒體關(guān)注與評論

　　「絕對原創(chuàng)！驚人又有創(chuàng)意，本書內(nèi)容和他的音樂一樣驚豔動人。這是我多年來讀過最好的管理書籍之一?！埂　。I(lǐng)導學之父／華倫．班尼斯（Warren Bennis）　　「這是個美麗的寓言故事。書中傳達出羅傑?奈倫伯格對於領(lǐng)導人群與組織獨有的洞見與天賦。」　?。~約時報總裁兼總經(jīng)理／史考特希金（Scott H. Heekin-Canedy）　　「羅傑?奈倫伯格撰寫出一部令人愛不釋手、充滿洞見的好書，書中示範了一群藝術(shù)家如何能齊聚一堂，創(chuàng)造出極具說服力的整合式音樂表達。奈倫伯格

編輯推薦

　　1.書中描繪辦公室內(nèi)部會議的爭執(zhí)、鬼打牆般的對話與困境，令人熟悉，因為每段情節(jié)都會在現(xiàn)實中真實上演?！　?.作者在架構(gòu)故事時，以大量的真實經(jīng)驗為基礎(chǔ)，特意選擇在不同企業(yè)或組織中重複發(fā)生的共同問題，加以闡述。　　作者簡介　　羅傑．奈倫伯格　Roger Nierenberg　　國際知名、廣受讚揚的指揮家，曾與不少世界頂尖樂團合作，在美國及歐洲巡演。1995年，羅傑創(chuàng)辦互動式「交響樂團式管理策略」計畫，為全球各企業(yè)與樂團提升領(lǐng)導效能、團隊精神、溝通和協(xié)調(diào)等議題，迄今全球已超過150家頂尖企業(yè)深受其惠，包括：美國銀行（Bank of America）、英國廣播公司（BBC）、倫敦愛樂樂團（London Philharmonic）、法商萊雅集團（L’Oreal）、朗訊科技（Lucent Technologies）、萬事達食品（Master Foods）、紐約時報（New York Times）、百事可樂（PepsiCo）、輝瑞（Pfizer）、星巴克（Starbucks）、聯(lián)合利華（Unilever）等。　　譯者簡介　　黃小萍　　曾任出版社編輯、Discovery頻道節(jié)目翻譯、荒野保護協(xié)會副祕書長及國際事務部主任，目前從事口譯及筆譯工作。譯有《手斧男孩》、《發(fā)燒地球200年》、《失控的進步》、《追蹤師：松林少年的追尋》等書。

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