知識管理

內(nèi)容概要

　　在新經(jīng)濟時代，知識管理將起到至關(guān)重要的作用。通過有效的知識管理，企業(yè)可以充分利用自己最寶貴的資產(chǎn)與經(jīng)驗，充分發(fā)揮自己的人才優(yōu)勢與集體智慧，從而更好地迎接未來的市場挑戰(zhàn)與機遇?！　〉?，盲目的宣傳也使人們一度對知識管理感到困惑，迷茫。許多人甚至喊出了“停止鼓吹，還我事實”的呼聲。本書正是在這樣的背景下應運而生?！　∪绻阆胝嬲私庵R管理，那么你選擇了本書是明智的。它既是理論框架，也是行動指南，它將幫助你：　　了解什么才是真正的知識管理以及知識管理將如何幫助你所在的組織　　正確定位知識管理，使它永遠處在業(yè)務經(jīng)營的中心　　了解哪些技術(shù)將支持知識管理　　成為卓越的知識管理者　　學會如何使知識管理為你所用　　成為組織中知識管理的先鋒　　本書將引導你走向新的世界，你的人生從此將與企業(yè)一起騰飛！　　		　　

作者簡介

　　托馬斯·M·科洛波洛斯（Thomas M.Koulopoulos），波士頓Delphi集團總裁，是知識管理和電子商務領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，他經(jīng)常就這些主題發(fā)表演說并撰寫文章。他還在波士頓大學Wallace Carroll商學院（研究生院）任教?？枴じダ妆Ｂ澹–arl Frappaolo），Delphi集團的執(zhí)行副總裁。他有20年的從業(yè)經(jīng)驗，為全球1000家企業(yè)提供多項技術(shù)咨詢服務，其中包括知識管理、文件管理和工作流程。

書籍目錄

致謝引言1.創(chuàng)新的動力再造計劃的末日學會忘卻創(chuàng)新是關(guān)鍵2.知識的柱石知識管理的分類知識的復雜性：含蓄的知識與明確的知識知識管理的各種應用程序3.知識件：知識管理的技術(shù)用于中介的高明明技術(shù)用于外在化的各種技術(shù)用于內(nèi)在化的各種技術(shù)用于認知的各種技術(shù)在知識管理技術(shù)中尋找更的高明之處知識檢查組織基準門戶站點歡迎來到中間辦公室整理的難題你知道是什么?對種種內(nèi)在化工具的詳細描述出色的應有程序4.知識管理較軟的一面知識共享的架構(gòu)創(chuàng)造一個知識共享的文化知識所有權(quán)激勵衡量標準方法巴士底應用程序：一個案例研究地方著眼，全球著手：一種供警方使用的知識共享方法5.領(lǐng)導知識型組織知識領(lǐng)導的種類首席知識官對其他形式的知識領(lǐng)導向知識領(lǐng)導轉(zhuǎn)變有關(guān)領(lǐng)導的最后論述首席知識官——知識看門人認識智者：與彼得·德魯克共進午餐6.我們所不知道的公司記憶知識管理公司本能通過各種門戶站點術(shù)語匯編

章節(jié)摘錄

　　創(chuàng)新的動力　　正如每一位高明的管理者所知道的，一個新的經(jīng)營模式和(或)技術(shù)樣式必須由一個經(jīng)營案例來評判。那么，我們在本章一開始就那樣做——為知識管理開發(fā)一個經(jīng)營案例就毫不奇怪了?！　【o隨著其他一些來去匆匆、成果不一的商業(yè)模式(奇談怪論?)之后，你一定會問自己：“知識管理是否又是一個僅僅為了保住咨詢專家和作家飯碗而提出的新花樣?”這個問題提的有道理?！　≈R管理運動談不上是新生事物，用最近的各種管理運動標準來衡量肯定不是，因為它們的典型生命周期極少能維持十年的主流民意支持。了解這一點很有幫助。　　知識管理的源頭(我們將忽略它在研究知識的認識論上的起源)可追溯至20世紀中葉，當時二戰(zhàn)后第一批大學畢業(yè)生加入了勞動大軍。得益于美國軍人法案提供的巨額資助和戰(zhàn)時大量的科學發(fā)現(xiàn)，這支新鑄就的勞動大軍具有其他任何一代人所沒有的優(yōu)勢——受過高等教　　育。受過高等教育的勞動者的穩(wěn)步增加和與之相應的高等院校數(shù)量的增長形成了強大的壓　　力，足以導致對知識管理最罕見、最令人信服的需要。它無疑是現(xiàn)代知識經(jīng)濟的起源?！　〗裉?，知識經(jīng)濟不僅建立在管理上述遺產(chǎn)所產(chǎn)生的龐大知識資本的明顯需求之上，而且建立在由不斷縮短的腦力勞動者任職期(任何腦力勞動者從事某一工作的時間)所產(chǎn)生的需求之上?！　≈?0世紀90年代中期，高明的管理者們開始認識到知識是各種組織的關(guān)鍵區(qū)分因素。你們經(jīng)歷了再造計劃、全面質(zhì)量管理和戰(zhàn)略管理計劃，開始明白一些傳統(tǒng)的區(qū)分物如“質(zhì)量”在組織中有重要地位，但它們再也不能促進競爭力。各企業(yè)秘密研究的成果形成了彼此勢均力敵的局面。高明的管理者明白，創(chuàng)新將很快成為核心競爭力?！　〉牵鳛橐粋€高明的管理者，你已經(jīng)認識到技術(shù)是如何排除了傳統(tǒng)競爭要素所設(shè)置的障礙。你認識到成長中的公司是如何能夠提供至少與老牌產(chǎn)業(yè)巨頭一樣的質(zhì)量和客戶支持等　　基本要素的?！　∧阏J識到最成功的公司是那些不斷以最高質(zhì)量和最低成本向客戶提供個性化解決方案的公司。這些公司設(shè)想其競爭對手遲早總是能夠模仿并趕上它們。高明的管理者知道衡量今天成功的關(guān)鍵是看一個組織能否不斷創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)基準?！　”M管某些極佳的產(chǎn)品有可能曾參與市場循環(huán)長達幾代，但今天，這類產(chǎn)品的鼎盛期可能不過數(shù)月。正是這種對不斷變革先前沿襲成規(guī)的經(jīng)營范例，如再造計劃，區(qū)分開來?！　o怪乎全球的注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)到了存在于公司內(nèi)部的知識，以及能最有效地培育、利用和重復利用知識的種種方法?！　　　∈紫R官(CKO)　　首席知識官是迄今為止與知識領(lǐng)導有關(guān)的最出名的頭銜。這是知識管理最傳統(tǒng)、最講等級的方法。首席知識官負責協(xié)謂整個企業(yè)的知識領(lǐng)導。首席知識宮往往受命于首席執(zhí)行宮并對其負責。盡管人們可以推論首席知識官屬于信息技術(shù)部門(也許應對首席信息官負責)，但實際情況往往不是這樣。首席知識官的任務不是從事基礎(chǔ)技術(shù)工作，而是知識領(lǐng)導的常規(guī)工作。目前這一職位幾乎總是一人唱獨角戲，幾乎沒有配備其他人員，也沒有直接的經(jīng)營職責。設(shè)置首席知識官的主要不利因素是操之過急。在企業(yè)認可一種知識共享、激勵和知識領(lǐng)導基本原則的文化之前，或在其認可其中的相當一部分內(nèi)容之前，首席知識官是無能為力的。　　知識管家　　知識管家與知識經(jīng)理相似。在那些未將知識看作是必須自上而下進行管理的公司資源的組織里，這些人最容易成功。知識管家以各種工具、慣例和知識領(lǐng)導方法等專門形式負責為知識用戶提供最低限度但持續(xù)不斷的支持。該管家所處的地位最不確定而又最具機會主義性質(zhì)。通常他或她屬于這樣一種人，其作用是幫助他人更好地理解并充分利用管理知識的各種新技術(shù)和慣例。這可能包含多種選擇，從剛剛閱讀了圣吉的《第五項修煉》或斯圖爾特的《知識資本》，到參加了最近一次有關(guān)知識管理工具的研討會，再到僅僅更好地理解組織中溝通得好或不好的員工?！肮芗摇边@一詞語表示有意愿和責任指導他人，可它又是非侵擾的，幾乎是擁有關(guān)系的　　對立面?！　∧姆N職責最適合你的組織呢?主要的決定因素是你的組織知識共享的現(xiàn)狀、對知識領(lǐng)導的資助水平，以及其文化當前的接受能力?！　〕藳Q定組織所需要的知識領(lǐng)導者外，請將注意力聚焦于該領(lǐng)導者應該采用的行事方式。以下是今天各種組織中常見的領(lǐng)導風格或慣例的種類：　　·流浪者　　·經(jīng)理　　·專家／顧問　　·群體　　流浪者　　這種領(lǐng)導方法在那些很少或沒有管理層資助的環(huán)境里很有效，在接受知識管理，而且以非正式知識共享為進取目標的文化環(huán)境里也很有用。由于擁有在企業(yè)某個部門的工作經(jīng)驗，流浪者精通各種知識管理的慣例和方法，并將承擔與其他部門分享其知識的任務。結(jié)果形成一種活的知識管理系統(tǒng)。如果流浪者(們)能證明足夠高的明顯回報，往往就能得到管理層的資助。　　經(jīng)理　　經(jīng)理式領(lǐng)導風格最適合那些具有明顯的高層次領(lǐng)導資助、孤立的知識共享和消極文化的環(huán)境。　　熱衷于充分利用知識資本尋求競爭優(yōu)勢的經(jīng)理往往為知識領(lǐng)導設(shè)計理念和價值表述方式。如果該經(jīng)理正在應對的危機迫在眉睫、明白無疑，或他(她)擁有足夠的影響力，那么下一步幾乎都是將執(zhí)行權(quán)交給一位專家，后者直接隸屬于該經(jīng)理或?qū)ζ湄撠?。　　專家／顧問　　這種領(lǐng)導方法最適合那些具有營業(yè)部門資助的、孤立或沒有知識共享的和猶豫不決文化的環(huán)境。這種專家精通知識管理和知識領(lǐng)導的各種工具、慣例、方法和應用程序，他可以是公司內(nèi)部員工，也可以是外部人員。在這一點上各組織不盡相同，需根據(jù)其知識管理計劃的規(guī)模和內(nèi)部是否有專門知識而定。即使組織中存在著流浪者，只要存在有助于指導專家的內(nèi)部影響力，從其他行業(yè)和組織引進有關(guān)最佳慣例的專門知識往往是有益的?！　∪后w　　這種領(lǐng)導風格在那些具有高層次領(lǐng)導資助、高程度知識共享和接受式文化的環(huán)境里最有效?！　”M管在今天的企業(yè)環(huán)境里很難想象，知識領(lǐng)導最先進的形式是將知識共享制度化作為某個組織群體建設(shè)過程的一部分。如果知識共享被認為是相近群體之間的一種自然現(xiàn)象，那么知識領(lǐng)導面臨的挑戰(zhàn)則是消除距離并創(chuàng)立直接性、關(guān)聯(lián)性以及對這兩者進行利用的激勵因素。一旦做到了這一點，知識領(lǐng)導就成為一個企業(yè)標準的領(lǐng)導結(jié)構(gòu)、團隊和慣例的一部分?！　　　」居洃洝　」居洃浭悄愕慕M織對大量的過去經(jīng)歷、慣例和看法的了解和依賴。當你的組織所處的環(huán)境變化很慢或毫無變化時，你的記憶能夠幫助組織決定如何處理未來的各種問題。用于應付該環(huán)境所需的一切信息近在咫尺，只需提取出來再次利用即可。然而，當你所處的環(huán)境發(fā)生快速而重大變化時，記憶可能起著誤導組織的作用，使組織陷人一種它認為可用的思維模式，但實際上這種思維模式在新的環(huán)境中根本行不通。因而變化速度越快，組織越不能夠依賴其記憶。　　此時尚未涉及“智力”，因為幾乎還沒有決策要作。在應對目前形勢和先前形勢所需的信息之間有很接近的映射。在知識連續(xù)體這一端運作的各種程序、戰(zhàn)略和行業(yè)并沒有從它們知識　　的內(nèi)容中得到競爭優(yōu)勢。結(jié)果，它們的促成因素往往是效率和成本?！　」居洃浽谶^去較平穩(wěn)的經(jīng)營環(huán)境中是一種得到廣泛使用的方法。那些發(fā)展緩慢的行業(yè)當時能夠?qū)Ｗ⒂谡{(diào)整它們的各種產(chǎn)品和專門技能，因為它們確信游戲規(guī)則會保持不變。今天很少有公司能有那種保證，因而這種方法只適用于一小部分公司和行業(yè)。一些注重人際關(guān)系的行業(yè)如律師事務所仍然依賴它們的公司記憶，因為在那些行業(yè)中，人際關(guān)系的性質(zhì)是產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，而該性質(zhì)不太可能很快演變?！　≈R管理　　當你的行業(yè)和公司開始經(jīng)歷變革時，你將會認識到，那些長期以來確保成功的古老規(guī)則將突然間變得不足以制止利潤的下滑。過去越來越不能反映未來，而作為一種應對經(jīng)營環(huán)境方法的公司記憶則開始失去它的光彩。事實上，它甚至可能阻礙人們考慮各種替代方法的開明意愿。當然，如果變化的速度和程度保持適度，那么你的公司就能通過將過去積累的知識作為未來各種新方法的出發(fā)點而獲得成功?！　≈R管理支持這種決策方法，因為它強調(diào)重復利用過去的各種經(jīng)驗和慣例，并對此稍作一些改進以符合目前的情況。例如，某款不再熱銷的轎車可能表明消費者對該種小車的看法已發(fā)生了變化。盡管作為替換的新款轎車無論在技術(shù)還是美觀方面都將需要比它的前身更先進，但生產(chǎn)商可以依賴有關(guān)該產(chǎn)品和其市場的基本事實。雖然消費者對該產(chǎn)品的口味發(fā)生了變化，但這些事實并未改變?？梢娺^去的知識，是可以通過與新方法“聯(lián)姻”而得到利用的。　　然而，知識管理意味著這種信息必須不斷地與從目前環(huán)境中得到酌信息相對比，其中的“空白”必須不斷地由組織智力來填補?！　」镜谋灸堋　≈R管理使得各個公司能夠通過部分基于其過去知識，部分基于對未來理性分析的各種決策來對目前所處的環(huán)境作出反應。然而，在大多數(shù)產(chǎn)品、市場和規(guī)則每月改變的快速變化的環(huán)境中，集權(quán)式?jīng)Q策團隊的知識可能慢得不能將意圖轉(zhuǎn)化為行動，因而可能如同毫無反應一般不起作用。各種巨大的新市場可以很快產(chǎn)生，也可能突然消失，尤其是當各類尖端產(chǎn)品充斥市場，需求達到飽和之時情況更是如此。　　如果你處于這種環(huán)境之中，你必須能夠分散這種知識，以便其整個力量能為承擔應對某個特定挑戰(zhàn)任務的一些靈活團隊所利用。將智力與速度有力地結(jié)合在一起以確保生存的惟一途徑就是公司的本能。公司的本能是一個組織的第六感覺，它能使組織克服過去陳舊的記憶并利用其分散的知識和決策能力來即時有效地應對市場機會、客戶和競爭。公司的本能在那些快速變化特別常見的行業(yè)如高科技行業(yè)里最為明顯。但它已開始涌入到其他行業(yè)中。公司的本能是一種區(qū)分物，它將管理自身知識但又被其過去所束縛的知識企業(yè)，與能夠應對其知識并創(chuàng)造嶄新未來的認知企業(yè)區(qū)分開來?！　”灸芘c智力相去甚遠?！　　ぶ橇蛑悄?我們在論述中將這兩個詞混用)；是在特定已知的背景中對知識的應用?！　　け灸苁亲园l(fā)地將獲得的和潛在的智力應用于背景不確定的未知情況中。　　當將管理重建基于知識之上不能滿足要求時，你必須設(shè)定一個時限(對某些行業(yè)來說，宜早不宜遲)。設(shè)置一個首席知識官往往可能是一種將互不相關(guān)的信息源聯(lián)系起來的表面成果。知識要求的不僅僅是傳達信息。它還必須為學問和學問的混合提供基礎(chǔ)。學問的混合指的是創(chuàng)造更長久的智力以及最終創(chuàng)造我們稱之為各種“本能”的行為的能力?！　『翢o疑問，公司的本能體現(xiàn)了知識，但它要大大超出知識管理。公司的本能將在以下兩方面擴大知識管理：　　·它將減少你的組織對其“過去事情是如何做”的那種記憶的依賴程度，并將增強你的組織基于智力的應變能力。　　·它將把你組織的智力從各種集中的權(quán)位分散到整個組織中，使這種明智的應變能力遍布組織之中——如此一來，應變能力就成了本能?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　引言　　現(xiàn)代企業(yè)的歷史　　歷時二百年的工業(yè)革命正在轉(zhuǎn)變方向。隨著新型的高明經(jīng)理們利用知識，以小博大，在創(chuàng)新、競爭和與客戶交往的能力方面取得了空前的進步，那些原本對機構(gòu)組成、就業(yè)乃至工作本　　身來說極為重要的觀念正在受到挑戰(zhàn)?！　≈?0世紀中葉，美國商業(yè)文化的特征是程度極高的官僚主義化、機構(gòu)分割細化和非人性化(更確切地說是非個性化)的環(huán)境。無數(shù)的作家和社會科學家當時警告說，普通勞動者，不論是藍領(lǐng)還是白領(lǐng)，都感到自己為徒勞無益的工作所困，他們辛辛苦地工作僅僅是為了掙錢和償還抵押貸款。記述這一異化現(xiàn)象的書籍，尤其是威廉·艾倫·懷特(William Allan Whyte)所著《組織人》(The Organization Man)和斯隆，威爾遜(Sloan Wilson)所著的《穿灰色法蘭絨制服的人》(The Man in the Gray Flannel Suit)成了50年代的暢銷書?！　⊥瑫r，歐洲和亞洲的許多國家已經(jīng)從戰(zhàn)爭廢墟中恢復過來，并開始成為國際市場的重要競爭者。更重要的是，這些新興企業(yè)中有不少正在采用不同的經(jīng)營方式。它們的員工更多地參與了如何做好自己工作的規(guī)劃，管理人員和勞動者同心協(xié)力，對質(zhì)量的著迷程度超出了空喊口號。美國人開始聽到有關(guān)日本人每天工作前集合做操和唱公司歌曲的情況?！　∶绹驹谠S多產(chǎn)業(yè)——僅以鋼鐵、電子、汽車和造船業(yè)為例——所擁有的市場份額在不斷縮小。另外，人們感到大多數(shù)公司就是運轉(zhuǎn)不靈，它們效率低下，結(jié)構(gòu)松散，并抵制各種新　　觀念?！　‘敵跻环N很高明的公司經(jīng)營方法很快變成了美國工業(yè)的桎梏?！　〗又?982年，兩個相對來說并不出名的管理咨詢專家托馬斯·J·彼得斯(Thomas J．Peters)和羅伯特·H·小沃特曼(Robert H．Waterman，Jr．)出版了《追求卓越：美國最佳公司的經(jīng)驗》(In　Search of Excellence：Lesson from Americas Best-Run Companies)一書。該書指出，那些在殘酷的競爭環(huán)境中蓬勃發(fā)展的公司似乎都擁有共同的價值觀和慣例，盡管它們的規(guī)模、使命、產(chǎn)品和客戶基礎(chǔ)有很大的差異?！　?992年，邁克爾·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮(James Champy)出版了《再造公司》(Reengineering the Corpora-tion)一書，這是他們發(fā)出的企業(yè)再造革命宣言。根據(jù)哈默和錢皮的觀點，美國公司的危機是如此的嚴重，矯正的方法似乎只有“使之消失”。他們說得不錯，但僅僅敲響了警鐘。他們的論述絕大部分都是些教條和充滿個人魅力的“理念培養(yǎng)”。首席執(zhí)行富和股東們相信這種個人魅力，同時隨著質(zhì)量和再造運動席卷了所有的公司，短期的收益產(chǎn)生了。裁員之斧砍向了公司管理部門人員。　　工業(yè)化的病狀依然存在。并不是因為人們?nèi)狈ψ兏锏挠?，而是由于促進變革的工具尚未成熟。工業(yè)時代的技術(shù)、通訊系統(tǒng)和工作方法繼續(xù)在公司的基礎(chǔ)設(shè)施和文化中隱約出現(xiàn)?！　⊥ㄟ^非常簡要地——必須承認有選擇地——介紹現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)營環(huán)境的演變史，我們現(xiàn)在才開始論述知識型企業(yè)和生存的核心能力，即“知識管理”?！　〈_實，高明的管理者在此時會本能地求助于知識管理。高明的管理者把知識管理看作是培育和促進那種核心能力的途徑，該能力代表了一個企業(yè)的賬面價值和市場價值之間變數(shù)的增量。　　……


編輯推薦
　　你想得到以下問題的高明答案：何謂知識管理？他如何才能幫助我的公司？知識管理是不是21世紀的經(jīng)營要件？知識管理如何實施？知道這些問題的答案是高明管理者的特性。本書要回答的就是這些問題。





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