知識(shí)管理

內(nèi)容概要

　　在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)管理將起到至關(guān)重要的作用。通過(guò)有效的知識(shí)管理，企業(yè)可以充分利用自己最寶貴的資產(chǎn)與經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮自己的人才優(yōu)勢(shì)與集體智慧，從而更好地迎接未來(lái)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)與機(jī)遇?！　〉?，盲目的宣傳也使人們一度對(duì)知識(shí)管理感到困惑，迷茫。許多人甚至喊出了“停止鼓吹，還我事實(shí)”的呼聲。本書(shū)正是在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生。　　如果你想真正了解知識(shí)管理，那么你選擇了本書(shū)是明智的。它既是理論框架，也是行動(dòng)指南，它將幫助你：　　了解什么才是真正的知識(shí)管理以及知識(shí)管理將如何幫助你所在的組織　　正確定位知識(shí)管理，使它永遠(yuǎn)處在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的中心　　了解哪些技術(shù)將支持知識(shí)管理　　成為卓越的知識(shí)管理者　　學(xué)會(huì)如何使知識(shí)管理為你所用　　成為組織中知識(shí)管理的先鋒　　本書(shū)將引導(dǎo)你走向新的世界，你的人生從此將與企業(yè)一起騰飛！　　		　　

作者簡(jiǎn)介

　　托馬斯·M·科洛波洛斯（Thomas M.Koulopoulos），波士頓Delphi集團(tuán)總裁，是知識(shí)管理和電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，他經(jīng)常就這些主題發(fā)表演說(shuō)并撰寫(xiě)文章。他還在波士頓大學(xué)Wallace Carroll商學(xué)院（研究生院）任教?？枴じダ妆Ｂ澹–arl Frappaolo），Delphi集團(tuán)的執(zhí)行副總裁。他有20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為全球1000家企業(yè)提供多項(xiàng)技術(shù)咨詢服務(wù)，其中包括知識(shí)管理、文件管理和工作流程。

書(shū)籍目錄

致謝引言1.創(chuàng)新的動(dòng)力再造計(jì)劃的末日學(xué)會(huì)忘卻創(chuàng)新是關(guān)鍵2.知識(shí)的柱石知識(shí)管理的分類知識(shí)的復(fù)雜性：含蓄的知識(shí)與明確的知識(shí)知識(shí)管理的各種應(yīng)用程序3.知識(shí)件：知識(shí)管理的技術(shù)用于中介的高明明技術(shù)用于外在化的各種技術(shù)用于內(nèi)在化的各種技術(shù)用于認(rèn)知的各種技術(shù)在知識(shí)管理技術(shù)中尋找更的高明之處知識(shí)檢查組織基準(zhǔn)門(mén)戶站點(diǎn)歡迎來(lái)到中間辦公室整理的難題你知道是什么?對(duì)種種內(nèi)在化工具的詳細(xì)描述出色的應(yīng)有程序4.知識(shí)管理較軟的一面知識(shí)共享的架構(gòu)創(chuàng)造一個(gè)知識(shí)共享的文化知識(shí)所有權(quán)激勵(lì)衡量標(biāo)準(zhǔn)方法巴士底應(yīng)用程序：一個(gè)案例研究地方著眼，全球著手：一種供警方使用的知識(shí)共享方法5.領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)型組織知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)的種類首席知識(shí)官對(duì)其他形式的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)向知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最后論述首席知識(shí)官——知識(shí)看門(mén)人認(rèn)識(shí)智者：與彼得·德魯克共進(jìn)午餐6.我們所不知道的公司記憶知識(shí)管理公司本能通過(guò)各種門(mén)戶站點(diǎn)術(shù)語(yǔ)匯編

章節(jié)摘錄

　　創(chuàng)新的動(dòng)力　　正如每一位高明的管理者所知道的，一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)模式和(或)技術(shù)樣式必須由一個(gè)經(jīng)營(yíng)案例來(lái)評(píng)判。那么，我們?cè)诒菊乱婚_(kāi)始就那樣做——為知識(shí)管理開(kāi)發(fā)一個(gè)經(jīng)營(yíng)案例就毫不奇怪了。　　緊隨著其他一些來(lái)去匆匆、成果不一的商業(yè)模式(奇談怪論?)之后，你一定會(huì)問(wèn)自己：“知識(shí)管理是否又是一個(gè)僅僅為了保住咨詢專家和作家飯碗而提出的新花樣?”這個(gè)問(wèn)題提的有道理?！　≈R(shí)管理運(yùn)動(dòng)談不上是新生事物，用最近的各種管理運(yùn)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量肯定不是，因?yàn)樗鼈兊牡湫蜕芷跇O少能維持十年的主流民意支持。了解這一點(diǎn)很有幫助?！　≈R(shí)管理的源頭(我們將忽略它在研究知識(shí)的認(rèn)識(shí)論上的起源)可追溯至20世紀(jì)中葉，當(dāng)時(shí)二戰(zhàn)后第一批大學(xué)畢業(yè)生加入了勞動(dòng)大軍。得益于美國(guó)軍人法案提供的巨額資助和戰(zhàn)時(shí)大量的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，這支新鑄就的勞動(dòng)大軍具有其他任何一代人所沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)——受過(guò)高等教　　育。受過(guò)高等教育的勞動(dòng)者的穩(wěn)步增加和與之相應(yīng)的高等院校數(shù)量的增長(zhǎng)形成了強(qiáng)大的壓　　力，足以導(dǎo)致對(duì)知識(shí)管理最罕見(jiàn)、最令人信服的需要。它無(wú)疑是現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的起源?！　〗裉?，知識(shí)經(jīng)濟(jì)不僅建立在管理上述遺產(chǎn)所產(chǎn)生的龐大知識(shí)資本的明顯需求之上，而且建立在由不斷縮短的腦力勞動(dòng)者任職期(任何腦力勞動(dòng)者從事某一工作的時(shí)間)所產(chǎn)生的需求之上?！　≈?0世紀(jì)90年代中期，高明的管理者們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到知識(shí)是各種組織的關(guān)鍵區(qū)分因素。你們經(jīng)歷了再造計(jì)劃、全面質(zhì)量管理和戰(zhàn)略管理計(jì)劃，開(kāi)始明白一些傳統(tǒng)的區(qū)分物如“質(zhì)量”在組織中有重要地位，但它們?cè)僖膊荒艽龠M(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力。各企業(yè)秘密研究的成果形成了彼此勢(shì)均力敵的局面。高明的管理者明白，創(chuàng)新將很快成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。　　但是，作為一個(gè)高明的管理者，你已經(jīng)認(rèn)識(shí)到技術(shù)是如何排除了傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)要素所設(shè)置的障礙。你認(rèn)識(shí)到成長(zhǎng)中的公司是如何能夠提供至少與老牌產(chǎn)業(yè)巨頭一樣的質(zhì)量和客戶支持等　　基本要素的?！　∧阏J(rèn)識(shí)到最成功的公司是那些不斷以最高質(zhì)量和最低成本向客戶提供個(gè)性化解決方案的公司。這些公司設(shè)想其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遲早總是能夠模仿并趕上它們。高明的管理者知道衡量今天成功的關(guān)鍵是看一個(gè)組織能否不斷創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)基準(zhǔn)?！　”M管某些極佳的產(chǎn)品有可能曾參與市場(chǎng)循環(huán)長(zhǎng)達(dá)幾代，但今天，這類產(chǎn)品的鼎盛期可能不過(guò)數(shù)月。正是這種對(duì)不斷變革先前沿襲成規(guī)的經(jīng)營(yíng)范例，如再造計(jì)劃，區(qū)分開(kāi)來(lái)。　　無(wú)怪乎全球的注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)到了存在于公司內(nèi)部的知識(shí)，以及能最有效地培育、利用和重復(fù)利用知識(shí)的種種方法?！　　　∈紫R(shí)官(CKO)　　首席知識(shí)官是迄今為止與知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最出名的頭銜。這是知識(shí)管理最傳統(tǒng)、最講等級(jí)的方法。首席知識(shí)官負(fù)責(zé)協(xié)謂整個(gè)企業(yè)的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)。首席知識(shí)宮往往受命于首席執(zhí)行宮并對(duì)其負(fù)責(zé)。盡管人們可以推論首席知識(shí)官屬于信息技術(shù)部門(mén)(也許應(yīng)對(duì)首席信息官負(fù)責(zé))，但實(shí)際情況往往不是這樣。首席知識(shí)官的任務(wù)不是從事基礎(chǔ)技術(shù)工作，而是知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)的常規(guī)工作。目前這一職位幾乎總是一人唱獨(dú)角戲，幾乎沒(méi)有配備其他人員，也沒(méi)有直接的經(jīng)營(yíng)職責(zé)。設(shè)置首席知識(shí)官的主要不利因素是操之過(guò)急。在企業(yè)認(rèn)可一種知識(shí)共享、激勵(lì)和知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)基本原則的文化之前，或在其認(rèn)可其中的相當(dāng)一部分內(nèi)容之前，首席知識(shí)官是無(wú)能為力的?！　≈R(shí)管家　　知識(shí)管家與知識(shí)經(jīng)理相似。在那些未將知識(shí)看作是必須自上而下進(jìn)行管理的公司資源的組織里，這些人最容易成功。知識(shí)管家以各種工具、慣例和知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)方法等專門(mén)形式負(fù)責(zé)為知識(shí)用戶提供最低限度但持續(xù)不斷的支持。該管家所處的地位最不確定而又最具機(jī)會(huì)主義性質(zhì)。通常他或她屬于這樣一種人，其作用是幫助他人更好地理解并充分利用管理知識(shí)的各種新技術(shù)和慣例。這可能包含多種選擇，從剛剛閱讀了圣吉的《第五項(xiàng)修煉》或斯圖爾特的《知識(shí)資本》，到參加了最近一次有關(guān)知識(shí)管理工具的研討會(huì)，再到僅僅更好地理解組織中溝通得好或不好的員工。“管家”這一詞語(yǔ)表示有意愿和責(zé)任指導(dǎo)他人，可它又是非侵?jǐn)_的，幾乎是擁有關(guān)系的　　對(duì)立面。　　哪種職責(zé)最適合你的組織呢?主要的決定因素是你的組織知識(shí)共享的現(xiàn)狀、對(duì)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)的資助水平，以及其文化當(dāng)前的接受能力?！　〕藳Q定組織所需要的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者外，請(qǐng)將注意力聚焦于該領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用的行事方式。以下是今天各種組織中常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或慣例的種類：　　·流浪者　　·經(jīng)理　　·專家／顧問(wèn)　　·群體　　流浪者　　這種領(lǐng)導(dǎo)方法在那些很少或沒(méi)有管理層資助的環(huán)境里很有效，在接受知識(shí)管理，而且以非正式知識(shí)共享為進(jìn)取目標(biāo)的文化環(huán)境里也很有用。由于擁有在企業(yè)某個(gè)部門(mén)的工作經(jīng)驗(yàn)，流浪者精通各種知識(shí)管理的慣例和方法，并將承擔(dān)與其他部門(mén)分享其知識(shí)的任務(wù)。結(jié)果形成一種活的知識(shí)管理系統(tǒng)。如果流浪者(們)能證明足夠高的明顯回報(bào)，往往就能得到管理層的資助。　　經(jīng)理　　經(jīng)理式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合那些具有明顯的高層次領(lǐng)導(dǎo)資助、孤立的知識(shí)共享和消極文化的環(huán)境?！　嶂杂诔浞掷弥R(shí)資本尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)理往往為知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)理念和價(jià)值表述方式。如果該經(jīng)理正在應(yīng)對(duì)的危機(jī)迫在眉睫、明白無(wú)疑，或他(她)擁有足夠的影響力，那么下一步幾乎都是將執(zhí)行權(quán)交給一位專家，后者直接隸屬于該經(jīng)理或?qū)ζ湄?fù)責(zé)?！　＜遥檰?wèn)　　這種領(lǐng)導(dǎo)方法最適合那些具有營(yíng)業(yè)部門(mén)資助的、孤立或沒(méi)有知識(shí)共享的和猶豫不決文化的環(huán)境。這種專家精通知識(shí)管理和知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)的各種工具、慣例、方法和應(yīng)用程序，他可以是公司內(nèi)部員工，也可以是外部人員。在這一點(diǎn)上各組織不盡相同，需根據(jù)其知識(shí)管理計(jì)劃的規(guī)模和內(nèi)部是否有專門(mén)知識(shí)而定。即使組織中存在著流浪者，只要存在有助于指導(dǎo)專家的內(nèi)部影響力，從其他行業(yè)和組織引進(jìn)有關(guān)最佳慣例的專門(mén)知識(shí)往往是有益的?！　∪后w　　這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在那些具有高層次領(lǐng)導(dǎo)資助、高程度知識(shí)共享和接受式文化的環(huán)境里最有效?！　”M管在今天的企業(yè)環(huán)境里很難想象，知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)最先進(jìn)的形式是將知識(shí)共享制度化作為某個(gè)組織群體建設(shè)過(guò)程的一部分。如果知識(shí)共享被認(rèn)為是相近群體之間的一種自然現(xiàn)象，那么知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)則是消除距離并創(chuàng)立直接性、關(guān)聯(lián)性以及對(duì)這兩者進(jìn)行利用的激勵(lì)因素。一旦做到了這一點(diǎn)，知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)就成為一個(gè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和慣例的一部分?！　　　」居洃洝　」居洃浭悄愕慕M織對(duì)大量的過(guò)去經(jīng)歷、慣例和看法的了解和依賴。當(dāng)你的組織所處的環(huán)境變化很慢或毫無(wú)變化時(shí)，你的記憶能夠幫助組織決定如何處理未來(lái)的各種問(wèn)題。用于應(yīng)付該環(huán)境所需的一切信息近在咫尺，只需提取出來(lái)再次利用即可。然而，當(dāng)你所處的環(huán)境發(fā)生快速而重大變化時(shí)，記憶可能起著誤導(dǎo)組織的作用，使組織陷人一種它認(rèn)為可用的思維模式，但實(shí)際上這種思維模式在新的環(huán)境中根本行不通。因而變化速度越快，組織越不能夠依賴其記憶?！　〈藭r(shí)尚未涉及“智力”，因?yàn)閹缀踹€沒(méi)有決策要作。在應(yīng)對(duì)目前形勢(shì)和先前形勢(shì)所需的信息之間有很接近的映射。在知識(shí)連續(xù)體這一端運(yùn)作的各種程序、戰(zhàn)略和行業(yè)并沒(méi)有從它們知識(shí)　　的內(nèi)容中得到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。結(jié)果，它們的促成因素往往是效率和成本?！　」居洃浽谶^(guò)去較平穩(wěn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是一種得到廣泛使用的方法。那些發(fā)展緩慢的行業(yè)當(dāng)時(shí)能夠?qū)Ｗ⒂谡{(diào)整它們的各種產(chǎn)品和專門(mén)技能，因?yàn)樗鼈兇_信游戲規(guī)則會(huì)保持不變。今天很少有公司能有那種保證，因而這種方法只適用于一小部分公司和行業(yè)。一些注重人際關(guān)系的行業(yè)如律師事務(wù)所仍然依賴它們的公司記憶，因?yàn)樵谀切┬袠I(yè)中，人際關(guān)系的性質(zhì)是產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，而該性質(zhì)不太可能很快演變?！　≈R(shí)管理　　當(dāng)你的行業(yè)和公司開(kāi)始經(jīng)歷變革時(shí)，你將會(huì)認(rèn)識(shí)到，那些長(zhǎng)期以來(lái)確保成功的古老規(guī)則將突然間變得不足以制止利潤(rùn)的下滑。過(guò)去越來(lái)越不能反映未來(lái)，而作為一種應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境方法的公司記憶則開(kāi)始失去它的光彩。事實(shí)上，它甚至可能阻礙人們考慮各種替代方法的開(kāi)明意愿。當(dāng)然，如果變化的速度和程度保持適度，那么你的公司就能通過(guò)將過(guò)去積累的知識(shí)作為未來(lái)各種新方法的出發(fā)點(diǎn)而獲得成功?！　≈R(shí)管理支持這種決策方法，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)重復(fù)利用過(guò)去的各種經(jīng)驗(yàn)和慣例，并對(duì)此稍作一些改進(jìn)以符合目前的情況。例如，某款不再熱銷(xiāo)的轎車(chē)可能表明消費(fèi)者對(duì)該種小車(chē)的看法已發(fā)生了變化。盡管作為替換的新款轎車(chē)無(wú)論在技術(shù)還是美觀方面都將需要比它的前身更先進(jìn)，但生產(chǎn)商可以依賴有關(guān)該產(chǎn)品和其市場(chǎng)的基本事實(shí)。雖然消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的口味發(fā)生了變化，但這些事實(shí)并未改變?？梢?jiàn)過(guò)去的知識(shí)，是可以通過(guò)與新方法“聯(lián)姻”而得到利用的?！　∪欢R(shí)管理意味著這種信息必須不斷地與從目前環(huán)境中得到酌信息相對(duì)比，其中的“空白”必須不斷地由組織智力來(lái)填補(bǔ)?！　」镜谋灸堋　≈R(shí)管理使得各個(gè)公司能夠通過(guò)部分基于其過(guò)去知識(shí)，部分基于對(duì)未來(lái)理性分析的各種決策來(lái)對(duì)目前所處的環(huán)境作出反應(yīng)。然而，在大多數(shù)產(chǎn)品、市場(chǎng)和規(guī)則每月改變的快速變化的環(huán)境中，集權(quán)式?jīng)Q策團(tuán)隊(duì)的知識(shí)可能慢得不能將意圖轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，因而可能如同毫無(wú)反應(yīng)一般不起作用。各種巨大的新市場(chǎng)可以很快產(chǎn)生，也可能突然消失，尤其是當(dāng)各類尖端產(chǎn)品充斥市場(chǎng)，需求達(dá)到飽和之時(shí)情況更是如此。　　如果你處于這種環(huán)境之中，你必須能夠分散這種知識(shí)，以便其整個(gè)力量能為承擔(dān)應(yīng)對(duì)某個(gè)特定挑戰(zhàn)任務(wù)的一些靈活團(tuán)隊(duì)所利用。將智力與速度有力地結(jié)合在一起以確保生存的惟一途徑就是公司的本能。公司的本能是一個(gè)組織的第六感覺(jué)，它能使組織克服過(guò)去陳舊的記憶并利用其分散的知識(shí)和決策能力來(lái)即時(shí)有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)。公司的本能在那些快速變化特別常見(jiàn)的行業(yè)如高科技行業(yè)里最為明顯。但它已開(kāi)始涌入到其他行業(yè)中。公司的本能是一種區(qū)分物，它將管理自身知識(shí)但又被其過(guò)去所束縛的知識(shí)企業(yè)，與能夠應(yīng)對(duì)其知識(shí)并創(chuàng)造嶄新未來(lái)的認(rèn)知企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)?！　”灸芘c智力相去甚遠(yuǎn)?！　　ぶ橇蛑悄?我們?cè)谡撌鲋袑⑦@兩個(gè)詞混用)；是在特定已知的背景中對(duì)知識(shí)的應(yīng)用?！　　け灸苁亲园l(fā)地將獲得的和潛在的智力應(yīng)用于背景不確定的未知情況中?！　‘?dāng)將管理重建基于知識(shí)之上不能滿足要求時(shí)，你必須設(shè)定一個(gè)時(shí)限(對(duì)某些行業(yè)來(lái)說(shuō)，宜早不宜遲)。設(shè)置一個(gè)首席知識(shí)官往往可能是一種將互不相關(guān)的信息源聯(lián)系起來(lái)的表面成果。知識(shí)要求的不僅僅是傳達(dá)信息。它還必須為學(xué)問(wèn)和學(xué)問(wèn)的混合提供基礎(chǔ)。學(xué)問(wèn)的混合指的是創(chuàng)造更長(zhǎng)久的智力以及最終創(chuàng)造我們稱之為各種“本能”的行為的能力。　　毫無(wú)疑問(wèn)，公司的本能體現(xiàn)了知識(shí)，但它要大大超出知識(shí)管理。公司的本能將在以下兩方面擴(kuò)大知識(shí)管理：　　·它將減少你的組織對(duì)其“過(guò)去事情是如何做”的那種記憶的依賴程度，并將增強(qiáng)你的組織基于智力的應(yīng)變能力?！　　に鼘涯憬M織的智力從各種集中的權(quán)位分散到整個(gè)組織中，使這種明智的應(yīng)變能力遍布組織之中——如此一來(lái)，應(yīng)變能力就成了本能。　　……

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　引言　　現(xiàn)代企業(yè)的歷史　　歷時(shí)二百年的工業(yè)革命正在轉(zhuǎn)變方向。隨著新型的高明經(jīng)理們利用知識(shí)，以小博大，在創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)和與客戶交往的能力方面取得了空前的進(jìn)步，那些原本對(duì)機(jī)構(gòu)組成、就業(yè)乃至工作本　　身來(lái)說(shuō)極為重要的觀念正在受到挑戰(zhàn)。　　至20世紀(jì)中葉，美國(guó)商業(yè)文化的特征是程度極高的官僚主義化、機(jī)構(gòu)分割細(xì)化和非人性化(更確切地說(shuō)是非個(gè)性化)的環(huán)境。無(wú)數(shù)的作家和社會(huì)科學(xué)家當(dāng)時(shí)警告說(shuō)，普通勞動(dòng)者，不論是藍(lán)領(lǐng)還是白領(lǐng)，都感到自己為徒勞無(wú)益的工作所困，他們辛辛苦地工作僅僅是為了掙錢(qián)和償還抵押貸款。記述這一異化現(xiàn)象的書(shū)籍，尤其是威廉·艾倫·懷特(William Allan Whyte)所著《組織人》(The Organization Man)和斯隆，威爾遜(Sloan Wilson)所著的《穿灰色法蘭絨制服的人》(The Man in the Gray Flannel Suit)成了50年代的暢銷(xiāo)書(shū)?！　⊥瑫r(shí)，歐洲和亞洲的許多國(guó)家已經(jīng)從戰(zhàn)爭(zhēng)廢墟中恢復(fù)過(guò)來(lái)，并開(kāi)始成為國(guó)際市場(chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)者。更重要的是，這些新興企業(yè)中有不少正在采用不同的經(jīng)營(yíng)方式。它們的員工更多地參與了如何做好自己工作的規(guī)劃，管理人員和勞動(dòng)者同心協(xié)力，對(duì)質(zhì)量的著迷程度超出了空喊口號(hào)。美國(guó)人開(kāi)始聽(tīng)到有關(guān)日本人每天工作前集合做操和唱公司歌曲的情況?！　∶绹?guó)公司在許多產(chǎn)業(yè)——僅以鋼鐵、電子、汽車(chē)和造船業(yè)為例——所擁有的市場(chǎng)份額在不斷縮小。另外，人們感到大多數(shù)公司就是運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，它們效率低下，結(jié)構(gòu)松散，并抵制各種新　　觀念?！　‘?dāng)初一種很高明的公司經(jīng)營(yíng)方法很快變成了美國(guó)工業(yè)的桎梏?！　〗又?982年，兩個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)并不出名的管理咨詢專家托馬斯·J·彼得斯(Thomas J．Peters)和羅伯特·H·小沃特曼(Robert H．Waterman，Jr．)出版了《追求卓越：美國(guó)最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》(In　Search of Excellence：Lesson from Americas Best-Run Companies)一書(shū)。該書(shū)指出，那些在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中蓬勃發(fā)展的公司似乎都擁有共同的價(jià)值觀和慣例，盡管它們的規(guī)模、使命、產(chǎn)品和客戶基礎(chǔ)有很大的差異?！　?992年，邁克爾·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·錢(qián)皮(James Champy)出版了《再造公司》(Reengineering the Corpora-tion)一書(shū)，這是他們發(fā)出的企業(yè)再造革命宣言。根據(jù)哈默和錢(qián)皮的觀點(diǎn)，美國(guó)公司的危機(jī)是如此的嚴(yán)重，矯正的方法似乎只有“使之消失”。他們說(shuō)得不錯(cuò)，但僅僅敲響了警鐘。他們的論述絕大部分都是些教條和充滿個(gè)人魅力的“理念培養(yǎng)”。首席執(zhí)行富和股東們相信這種個(gè)人魅力，同時(shí)隨著質(zhì)量和再造運(yùn)動(dòng)席卷了所有的公司，短期的收益產(chǎn)生了。裁員之斧砍向了公司管理部門(mén)人員?！　」I(yè)化的病狀依然存在。并不是因?yàn)槿藗內(nèi)狈ψ兏锏挠?，而是由于促進(jìn)變革的工具尚未成熟。工業(yè)時(shí)代的技術(shù)、通訊系統(tǒng)和工作方法繼續(xù)在公司的基礎(chǔ)設(shè)施和文化中隱約出現(xiàn)?！　⊥ㄟ^(guò)非常簡(jiǎn)要地——必須承認(rèn)有選擇地——介紹現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的演變史，我們現(xiàn)在才開(kāi)始論述知識(shí)型企業(yè)和生存的核心能力，即“知識(shí)管理”。　　確實(shí)，高明的管理者在此時(shí)會(huì)本能地求助于知識(shí)管理。高明的管理者把知識(shí)管理看作是培育和促進(jìn)那種核心能力的途徑，該能力代表了一個(gè)企業(yè)的賬面價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值之間變數(shù)的增量?！　　?/pre>


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　　你想得到以下問(wèn)題的高明答案：何謂知識(shí)管理？他如何才能幫助我的公司？知識(shí)管理是不是21世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)要件？知識(shí)管理如何實(shí)施？知道這些問(wèn)題的答案是高明管理者的特性。本書(shū)要回答的就是這些問(wèn)題。





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