利益相關(guān)者激勵(lì)

內(nèi)容概要

為了使本書(shū)的內(nèi)容更具操作性的實(shí)用性，本書(shū)引用了大量國(guó)內(nèi)企業(yè)在建立激勵(lì)制度方面的最新案例和各級(jí)政府頒布的法規(guī)和條例。作者殷切希望這些案例與法規(guī)對(duì)國(guó)內(nèi)其他企業(yè)在構(gòu)建適合本企業(yè)的激勵(lì)制度時(shí)有所裨益。由于激勵(lì)機(jī)制屬于當(dāng)前的熱門課題，許多學(xué)才已經(jīng)研究出不少有價(jià)值的成果。筆者十分高興能進(jìn)入這一研究行列，筆者雖非國(guó)內(nèi)第一研究這些問(wèn)題的人，但卻堅(jiān)信研究工作沒(méi)有止境。本書(shū)也希望能“站在巨人的肩膀之上”，將激勵(lì)機(jī)制這一課題的研究工作更向前推進(jìn)一步。      本書(shū)的第一章從一般的角度介紹了激勵(lì)理論。包括激勵(lì)的概念與特性、

作者簡(jiǎn)介

胡遲北京師范大學(xué)教育碩士，中學(xué)一級(jí)教師，北京匯文中學(xué)專職心理教師。從事中小學(xué)心理健康教育工作11年。北京市崇文區(qū)心理健康教育中心心理咨詢員，崇文區(qū)骨干心理輔導(dǎo)員，曾擔(dān)任北京市知心熱線、進(jìn)城務(wù)工熱線、殘疾人熱線志愿者，北京市崇文區(qū)教育心理學(xué)研究會(huì)理事，論文多次在全國(guó)、市、區(qū)獲獎(jiǎng)，1998年編著金色少年啟示錄叢書(shū)《伸向遠(yuǎn)方的路——走向成功》。

書(shū)籍目錄

導(dǎo)  論  目  錄第一章  激勵(lì)理論的一般研究  第一節(jié)　激勵(lì)的概念與特性    第二節(jié)　激勵(lì)的理論基礎(chǔ)與模式    第三節(jié)  實(shí)施激勵(lì)的原則與誤區(qū)    第四節(jié)  我國(guó)激勵(lì)制度的現(xiàn)狀與問(wèn)題  第二章　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)之一：年薪制  第一節(jié)　年薪制的基礎(chǔ)內(nèi)容    第二節(jié)  年薪制的確定與各種模式      實(shí)際中年薪制確定的幾種方案      國(guó)內(nèi)某集團(tuán)公司實(shí)施年薪制細(xì)則    第三節(jié)  年薪制在我國(guó)的實(shí)踐     廣州市醫(yī)藥集團(tuán)推行年薪制案例    第四節(jié)  我國(guó)實(shí)行年薪制的問(wèn)題與完善   第五節(jié)  國(guó)外推行年薪制的情況 第三章  經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)之二：股票期權(quán)  第一節(jié)  股票期權(quán)的基礎(chǔ)內(nèi)容    第二節(jié)  股票期權(quán)的方案與各種模式      某公司股票期權(quán)計(jì)劃方案     某公司股份激勵(lì)機(jī)制的方案 　第三節(jié)  股票期權(quán)在我國(guó)的實(shí)踐與期股制度 　第四節(jié)  國(guó)內(nèi)實(shí)行股票期權(quán)案例  　第五節(jié)  我國(guó)推行股票期權(quán)的問(wèn)題與完善  　第六節(jié)  國(guó)外推行股票期權(quán)的情況      1997年美國(guó)收入最高的10名CEPO    收入構(gòu)成表 　　美國(guó)稅法對(duì)股票期權(quán)的有關(guān)規(guī)定第四章　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)之三：管理層收購(gòu)  第一節(jié)　管理層收購(gòu)的基礎(chǔ)內(nèi)容  第二節(jié)　管理層收購(gòu)的方式與程序  第三節(jié)　管理層收購(gòu)在我國(guó)的初步實(shí)踐  第四節(jié)　國(guó)內(nèi)企業(yè)管理層收購(gòu)案例  第五節(jié)　我國(guó)推行管理層收購(gòu)的問(wèn)題與完善  第六節(jié)　國(guó)外實(shí)行管理層收購(gòu)的簡(jiǎn)況第五章　員工激勵(lì)：?jiǎn)T工持股計(jì)劃  第一節(jié)　員工持股計(jì)劃的背景與基礎(chǔ)內(nèi)容  第二節(jié)　員工持股計(jì)劃的方案與各種模式  第三節(jié)　員工持股計(jì)劃在我國(guó)的實(shí)踐  第四節(jié)　國(guó)內(nèi)實(shí)行員工持股計(jì)劃案例  第五節(jié)　我國(guó)推行員工持股計(jì)劃的問(wèn)題與完善  第六節(jié)　國(guó)外推行員工持股計(jì)劃的情況第六章　精神激勵(lì)機(jī)制　　……

章節(jié)摘錄

書(shū)摘    報(bào)道2：?jiǎn)T工貢獻(xiàn)大、獎(jiǎng)輛桑塔納    據(jù)報(bào)道，2001年春節(jié)，廣州一家民營(yíng)企業(yè)給“公司的杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獲得者”的獎(jiǎng)品是一輛桑塔納小汽車。獲獎(jiǎng)?wù)呤且晃幻袕埳傥牡?6歲小伙子，大學(xué)畢業(yè)才4年。    這是一樁屬于民營(yíng)科技企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造的傳奇。獲獎(jiǎng)?wù)邚埳傥脑趶V州天河科技園一家民營(yíng)高科技企業(yè)工作。雖然年紀(jì)輕輕，還是一副大學(xué)生模樣，可他已經(jīng)是公司開(kāi)發(fā)中心的副總經(jīng)理、總工程師了。張少文認(rèn)為，“在這樣的環(huán)境里工作，你會(huì)覺(jué)得發(fā)展的空間很大，因?yàn)槠髽I(yè)里沒(méi)有論資排輩，只要你有能力，就可以擔(dān)當(dāng)重任?！北葟埳傥拇笠粴q的另一名小伙子，已經(jīng)升到這家年產(chǎn)值10億元的公司的副總裁了。   1997年，這家強(qiáng)調(diào)“以技術(shù)為本”的公司，仿照廣州市政府的科技獎(jiǎng)勵(lì)模式，針對(duì)全體員工設(shè)立了自己的“突出貢獻(xiàn)金鼎獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)金1萬(wàn)元。2000年，公司覺(jué)得獎(jiǎng)勵(lì)力度不夠大，便把獎(jiǎng)勵(lì)提高為一輛小汽車。作為第一位受益者的張少文，2000年帶領(lǐng)項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)了新的“網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺(tái)系統(tǒng)”，迅速打下了極高的市場(chǎng)占有率；下半年接手比較陌生的“綜合語(yǔ)音服務(wù)系統(tǒng)”項(xiàng)目后，又打了個(gè)大勝仗。是什么樣的待遇留住了這樣的青年英才?張少文坦白地說(shuō)，物質(zhì)上的保障是必不可少的，他的月薪在同行業(yè)內(nèi)大致處于中上水平。更重要的是，他和每一位員工一樣，荷包里揣著公司的股份期權(quán)。張少文說(shuō)，自己大概有幾萬(wàn)股，由于是期權(quán)，只能在將來(lái)視公司的盈利狀況和自己貢獻(xiàn)的大小來(lái)兌現(xiàn)。但是，這樣一來(lái)，覺(jué)得自己是企業(yè)真正的主人，與企業(yè)的命運(yùn)是聯(lián)系在一起的。    除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，精神激勵(lì)也是重要的。據(jù)了解，這家民營(yíng)科技企業(yè)每年撥出100萬(wàn)元，作為員工定期培訓(xùn)之用。張少文深有感觸地說(shuō)：“IT行業(yè)知識(shí)更新特別快，不定期充電根本趕不上時(shí)代?！绷硗猓髽I(yè)文化的塑造也力圖給員工以鼓舞和希望。    從外部環(huán)境看，中國(guó)政府也在積極推行企業(yè)激勵(lì)制度的建立，特別是對(duì)國(guó)有企業(yè)。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委副主任蔣黔貴在2002年3月舉行的“中同發(fā)展高層論壇”上做演講表示：“在對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督、約束機(jī)制逐步完善的基礎(chǔ)上，通過(guò)試點(diǎn)逐步形成包括年薪制、持有股權(quán)、股票期權(quán)、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等多種形式的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度?！毕嘈派鲜鲂畔?huì)使人們認(rèn)識(shí)到我國(guó)企業(yè)建立激勵(lì)制度的方向和充滿希望的未來(lái)。    第二童  經(jīng)營(yíng)者激威之一：    年薪制    本書(shū)在引言中已表明，研究的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與員工。在經(jīng)營(yíng)者與員工中，從兩者在企業(yè)的相對(duì)重要性和對(duì)其監(jiān)督的有效性考察，經(jīng)營(yíng)者又是重點(diǎn)激勵(lì)的目標(biāo)。在信息不對(duì)稱的情況下，經(jīng)營(yíng)者最具有私人信息優(yōu)勢(shì)，其行為最難以觀察與監(jiān)督。因而，本文從研究對(duì)經(jīng)營(yíng)者的物質(zhì)激勵(lì)手段開(kāi)始。說(shuō)明一點(diǎn)，本文在同一意義上使用經(jīng)營(yíng)者、管理層(人員)、職業(yè)經(jīng)理、高級(jí)管理人員(或高管人員)一詞。    第一節(jié)  年薪制的基礎(chǔ)內(nèi)容    實(shí)踐證明，除了基本的月薪制方式外，對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施年薪制是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者薪酬方式中的首選激勵(lì)方式。所謂經(jīng)營(yíng)者年薪制。一般簡(jiǎn)稱年薪制，是指以年度為基本考核周期，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者所承擔(dān)的工作責(zé)任的輕重、決策風(fēng)險(xiǎn)的大小，把經(jīng)營(yíng)者的總收入與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和成果掛鉤，并視其經(jīng)營(yíng)成果分檔浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種收入分配制度。這是一種國(guó)際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪金的方式。    年薪制本來(lái)沒(méi)有什么特殊含義，它和計(jì)時(shí)工資中的小時(shí)工資制、周薪制、月工資制相對(duì)應(yīng)，也是一種按一定時(shí)間(時(shí)、日、周、月、年等)單位確定工資標(biāo)準(zhǔn)的工資計(jì)付方法。一般說(shuō)來(lái)，不同時(shí)間的“發(fā)薪制”分別適合于不同特性、不同考核辦法的職業(yè)。年薪制可以單獨(dú)實(shí)行，也可以與獎(jiǎng)金及其他薪酬制度結(jié)合實(shí)施。這一點(diǎn)后文中將有詳盡的論述。從實(shí)施對(duì)象上看，其適用范圍較之于月薪制等其他計(jì)時(shí)工資制要窄，多在具有獨(dú)立法人資格的各類企業(yè)的高級(jí)管理人員、高級(jí)專家和工程技術(shù)人員中采用，而一般不在公務(wù)員、工人系列中采用；從收入結(jié)構(gòu)上看，年薪收入通常包括年度基本收人(基薪)和年度風(fēng)險(xiǎn)收入(效益收入、績(jī)效收入)兩部分。前者相對(duì)固定，后者隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的變化而浮動(dòng)；從來(lái)源上看。年薪中相對(duì)固定部分是經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)報(bào)酬，是對(duì)他們勞動(dòng)耗費(fèi)的補(bǔ)償。這部分收入與職工工資分離，不列入職工工資總額內(nèi)，但也是人工成本，從管理費(fèi)中支出。其浮動(dòng)部分則是從企業(yè)稅后利潤(rùn)中支出。在總的年薪收入水平中，浮動(dòng)收入一般均大于、甚至遠(yuǎn)大于相對(duì)固定收入。    應(yīng)該指出的是，年薪制是通過(guò)與其勞動(dòng)付出和經(jīng)營(yíng)效益相對(duì)稱、成正比的年薪報(bào)酬，是人力資本市場(chǎng)化落實(shí)在管理經(jīng)營(yíng)者層次上的具體體現(xiàn)，是遵循價(jià)值規(guī)律的理性選擇。它可促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者全力投入和奉獻(xiàn)于經(jīng)營(yíng)事業(yè)。實(shí)行年薪制便是承認(rèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高創(chuàng)造的復(fù)雜勞動(dòng)。但這種激勵(lì)性的報(bào)酬制度并非簡(jiǎn)單意義上的加薪，而有其特定的內(nèi)涵。它既是一種激勵(lì)機(jī)制，更是一種約束機(jī)制，是經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的有機(jī)統(tǒng)一。這也應(yīng)成為年薪制和其他薪酬激勵(lì)方案的根本特點(diǎn)。    貫徹年薪制應(yīng)考慮報(bào)酬結(jié)構(gòu)及其變化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的影響，最優(yōu)報(bào)酬結(jié)構(gòu)的確定，報(bào)酬數(shù)量與經(jīng)營(yíng)者積極性的關(guān)系，最優(yōu)報(bào)酬數(shù)量的確定及經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與何種業(yè)績(jī)掛鉤才能最好地衡量經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度。操作時(shí)必須遵循以下原則：    1．按勞分配與按管理要素分配相結(jié)合。    2．年薪水平與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤以及適當(dāng)兼顧職工收入水平。    3．責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益三者相一致。    4．先考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)后兌現(xiàn)效益收入。    5．公開(kāi)、透明、準(zhǔn)確、規(guī)范運(yùn)作。    第二節(jié)年薪制的確定與各種模式    基于年薪制的基本定義，經(jīng)營(yíng)者的年薪收入由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分組成，可以用數(shù)學(xué)模型表述為如下：    s=a+膚    (2—1)    式中：S為經(jīng)營(yíng)者的年度總收入，a為按勞分配的年度固定薪金，“是利潤(rùn)指標(biāo)，B是風(fēng)險(xiǎn)收入系數(shù)。    。作為按勞分配的固定收入，其決定機(jī)制與一般員工勞動(dòng)報(bào)酬的決定機(jī)制相似。但由于經(jīng)營(yíng)管理勞動(dòng)是一種更為高級(jí)、復(fù)雜的勞動(dòng)，所以，a的確定比較復(fù)雜。除了要遵守最低工資能維持生存及勞動(dòng)力再生產(chǎn)原則外，a值主要決定于以下因素：①受企業(yè)家市場(chǎng)的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業(yè)家的邊際生產(chǎn)力。②受企業(yè)家機(jī)會(huì)成本(如接受教育和培訓(xùn)所花費(fèi)的支出及因而損失的機(jī)會(huì)收入)大小的影響。③受經(jīng)驗(yàn)管理活動(dòng)復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)程度的影響。④還應(yīng)該考慮到高薪養(yǎng)廉的需要。    利潤(rùn)指標(biāo)“依據(jù)企業(yè)自身情況主要有三種選擇：①”是指當(dāng)年實(shí)際利潤(rùn)還是當(dāng)年實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)計(jì)劃利潤(rùn)的部分?②n是指利潤(rùn)總額還是指利潤(rùn)與去年相比的增加額?③”也可以是相對(duì)數(shù)，即利潤(rùn)率，這個(gè)利潤(rùn)率是資金利潤(rùn)率還是銷售收入利潤(rùn)率?    風(fēng)險(xiǎn)收入系數(shù)B的大小決定于企業(yè)家對(duì)利潤(rùn)的邊際貢獻(xiàn)?！　　?/pre>



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導(dǎo)論所謂激勵(lì)就是指創(chuàng)造一種滿足被激勵(lì)對(duì)象各種需要的條件，激發(fā)其工作的積極性和主動(dòng)性，使之為目標(biāo)努力工作的管理制度。完整的激勵(lì)制度應(yīng)包括激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制兩方面的內(nèi)容。    由于本已表明專門研究企業(yè)激勵(lì)制度，因此，本書(shū)研究的激勵(lì)對(duì)象就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與員工，所謂經(jīng)營(yíng)者是指從事企業(yè)戰(zhàn)略性決策并直接對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效負(fù)責(zé)的高級(jí)管理人員。經(jīng)營(yíng)者所做決策具有很大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，本書(shū)的研究對(duì)象主要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。    現(xiàn)代行為組織學(xué)和心理理淪認(rèn)為，人類的行為是一個(gè)可以調(diào)節(jié)、可以激勵(lì)的系統(tǒng)，借助于心理的方法，對(duì)人的行為進(jìn)行研究和分析，并給予肯定和激勵(lì)，使有利于生產(chǎn)、有益于社會(huì)的行為得到社會(huì)的承認(rèn)，從而達(dá)到定向控制的目的。哈佛大學(xué)專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出20％-30％；但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揮其潛力的80％-90%。拿破侖曾做過(guò)一個(gè)評(píng)價(jià)：“一支軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力有3／4是由士氣構(gòu)成的”。軍隊(duì)如此，士氣對(duì)于一個(gè)企業(yè)，又何嘗不重要呢?在企業(yè)所有資源中，人力資源無(wú)疑是最為寶貴的，從各種資源的效能發(fā)揮來(lái)看，又以人力資源效用的彈性最大。因此，通過(guò)怎樣的激勵(lì)方式去調(diào)動(dòng)員工的積極性，使每位員工始終處于一種良好的激勵(lì)狀態(tài)中，發(fā)揮出其內(nèi)在的潛能，是人力資源開(kāi)發(fā)所追求的理想狀態(tài)，也是管理中的一個(gè)永恒的課題。    按照現(xiàn)代管理學(xué)的觀點(diǎn)，人力資源屬于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，而人力資源作用的發(fā)揮又取決于激勵(lì)機(jī)制的制度安排?；仡?0世紀(jì)國(guó)外管理理論與實(shí)踐的發(fā)展里程，從20世紀(jì)初泰羅的“科學(xué)管理”到現(xiàn)代企業(yè)注重“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念。其問(wèn)的激勵(lì)思想和措施經(jīng)歷了下列變化：    1  從著重外部控制，以恐嚇與懲罰為主轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)，以滿足雇員內(nèi)在的需要。    2  從使用硬性措施，嚴(yán)格控制轉(zhuǎn)向“以人為本”的軟性管理，重在培養(yǎng)讓員工自覺(jué)工作的環(huán)境。    3  從依賴相互獨(dú)立的激勵(lì)措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵(lì)策略。    4  從只注重短期激勵(lì)效果發(fā)展到短期效果與長(zhǎng)期效果并重。    5  從他勵(lì)思維方式，由管理者激勵(lì)下屬轉(zhuǎn)向自勵(lì)思維方式。    我國(guó)歷史悠久，管理中有關(guān)激勵(lì)的思想源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，廾在各個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐中有著大量的應(yīng)用案例。古代的將領(lǐng)們?cè)趹?zhàn)斗中經(jīng)常使用各樸手段去鼓勵(lì)士兵拼命戰(zhàn)斗，戰(zhàn)勝敵人，奪取勝利。根據(jù)著名歷史故事濃縮的成語(yǔ)，如“臥薪嘗膽”、“破釜沉舟”、“望梅止渴”、“背水一戰(zhàn)”等，從現(xiàn)代管理的角度看，無(wú)一不是實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的精彩之筆。    在革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代的非常時(shí)期，鑒于物質(zhì)供給極度匱乏的現(xiàn)實(shí)，我們基本采取了利益平衡分配的供給制。而且在物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)兩項(xiàng)手段中，精神激勵(lì)是戰(zhàn)爭(zhēng)年代對(duì)包括企業(yè)在內(nèi)的各類單位、各類人員的激勵(lì)手段的核心?！?949年建國(guó)之后直至1978年改革開(kāi)放以前，我國(guó)一直實(shí)行高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)成為政府的歸屬物，政府以行政方式擁有企業(yè)的一切權(quán)力。企業(yè)與個(gè)人都是政府棋盤(pán)上的棋子，只需按照事先制定的計(jì)劃行事，其能動(dòng)性和積極性被壓到最低限度。因而有關(guān)激勵(lì)機(jī)制的話題也就無(wú)從談起。改革開(kāi)放之后，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)渡，企業(yè)與個(gè)人在經(jīng)濟(jì)生活中的作用愈來(lái)愈大。建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的企業(yè)激勵(lì)制度之重要性便日益凸現(xiàn)出來(lái)。    反觀國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀，近些年來(lái)，連續(xù)不斷發(fā)生的諸如“紅塔集團(tuán)儲(chǔ)時(shí)健貪污公款案”、“長(zhǎng)江動(dòng)力于志安攜款出逃案”、“北京首鋼管志誠(chéng)特大貪污案”等一再給我們敲響警鐘，提醒我們認(rèn)真反思企業(yè)激勵(lì)制度，特別是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)制度方面存在的深層問(wèn)題。    據(jù)悉，上海榮正投資咨詢有限公司在2001年4月與《上海證券報(bào)》完成了一次以上市公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和董事會(huì)秘書(shū)為對(duì)象的中國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)者持股專題調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，59％的高層人士認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵(lì)人才，可見(jiàn)我國(guó)多數(shù)上市公司高層人員不滿意現(xiàn)行的薪酬制度。    從調(diào)查問(wèn)卷的情況分析，國(guó)內(nèi)上市公司高管人員對(duì)目前的薪酬水平評(píng)價(jià)偏低。其中認(rèn)為薪酬水平與同行業(yè)、同地區(qū)相比在中等及以下的公司占總體的88％。在接受調(diào)查的上市公司中，有59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵(lì)人才，有35％認(rèn)為目前還可以，但以后不好說(shuō)，很自信地認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和水平能夠吸引和激勵(lì)人才的僅占6％。值得注意的是，部分已經(jīng)實(shí)施較高薪酬水平的公司，仍然表現(xiàn)出對(duì)現(xiàn)行薪酬水平具有長(zhǎng)期吸引力和激勵(lì)效果的不自信。據(jù)了解，此次調(diào)查，截至2001年4月30日，共收回192份調(diào)查問(wèn)卷，共計(jì)145家上市公司。這些上市公司所在的行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍在全部上市公司中具有影響力和代表性。    ……






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