讓戰(zhàn)略起飛

前言

由于防御工事的建筑規(guī)劃越來越復雜，建造所花費的時間隨之延長，同時它們在剛剛完成甚至在完成之前就被火炮和戰(zhàn)略規(guī)劃上的新進展所超越的可能性也增加了。因為任何事物都是在運動中而不是在靜止狀態(tài)中被決定的。                 ——W．G．賽伯德    面對不斷變化的環(huán)境，企業(yè)界的許多人開始懷疑企業(yè)是否有能力為未來制定針對性的規(guī)劃。他們認為，在目前的形勢下，根據(jù)變化迅速調(diào)整是最重要的，戰(zhàn)略規(guī)劃不再起作用了：它已經(jīng)是舊時的古董了，而那時企業(yè)運營環(huán)境穩(wěn)定。一切變化都有條不紊，企業(yè)的戰(zhàn)略家們有充足的時間制定下一個規(guī)劃。    然而，事實是企業(yè)為了有效運營，仍然需要一個明確的發(fā)展方向以及未來行動的愿景。他們必須找到一種方法來勾畫如何區(qū)別于競爭對手以及他們能夠有效執(zhí)行的行動路徑。實際上，就像我在本書中所指出的，為了在不斷變化的世界中生存，企業(yè)比以往更需要戰(zhàn)略核心。他們必須拋棄這樣的觀念：他們現(xiàn)在和過去做的在未來也會有效。那么，他們?nèi)绾沃贫ê蛨?zhí)行戰(zhàn)略、使他們在不失去核心和一貫性的同時可以快速適應變化呢?    在傳統(tǒng)的、強調(diào)分析和控制的戰(zhàn)略規(guī)劃和能夠及時反應的靈活性之間的選擇，常常被作為非此即彼的命題提出，就像企業(yè)面對的許多其他選擇：他們認為他們必須不是以生產(chǎn)效率為目標、就是以提高產(chǎn)品適合客戶需要的能力為目標；他們相信他們不是鼓勵紀律性、就是鼓勵創(chuàng)造性；他們試圖決定究竟是提高收入還是控制成本。有時這種趨勢會被企業(yè)內(nèi)的對立態(tài)度進一步夸大。員工們以為他們必須為自己的觀點斗爭，不是成功就是失敗。他們忙于為自己的觀點而戰(zhàn)，以至于不再傾聽對方的觀點。    企業(yè)以這種完全對立的、非黑即白的方式作決定，其選擇范圍就不可能超越A或B，而去考慮C。對戰(zhàn)略的爭論來說同樣如此：不要急于在清晰的方向感和差異感與適應變化的能力之間進行選擇，而是問問自己：我們怎樣規(guī)劃以達到快速反應的能力?我們怎樣以隱含地承認并準備好未來的持續(xù)變化的方式來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略、并在其中考慮到自身內(nèi)在的優(yōu)勢和弱點?哪些戰(zhàn)略是自身有效和具備適應能力的?    當你以更具包容性的眼光看待企業(yè)戰(zhàn)略的時候，你仍然需要作出選擇，但它們會有所不同，它們以新的方式來融合不同的事物。通常，理論上看起來對立的方式在現(xiàn)實中未必如此．在不同條件下可能發(fā)生各種有趣的結(jié)合。你真正需要決定的是找出最佳的結(jié)合方式，以及如何提煉每個方式中的有用部分、形成條理分明的行動規(guī)劃(條理分明不一定等同于簡單化)。只有當人們真正傾聽對方的觀點、學會將戰(zhàn)略看作一個發(fā)展中的對話和適應的過程，才可能實現(xiàn)這個目標。    相同的原則既適用于戰(zhàn)略本身，也適用于形成戰(zhàn)略的方式。在這里，選擇也以非此即彼的方式作出：要么我們指派戰(zhàn)略規(guī)劃者執(zhí)行正式的規(guī)劃過程，要么我們允許戰(zhàn)略隨著市場的信號自我發(fā)展；要么我們建立一個明確的、決定員工行動的戰(zhàn)略核心。要么讓各個員工追尋任何看似有前景的道路。    在我擔任Right管理咨詢公司(一個全球性的人力資源咨詢公司．已經(jīng)同財富500強中的80％有過合作)的副總裁期間．我發(fā)現(xiàn)成功經(jīng)常意味著為了尋找到第三條道路而融合兩個不同選擇的最有益的成分。就像我看到的一樣，我能為我的客戶——像UBS、通用電氣、PolyOne、紐約證券交易所、MetLife、Intercontinental旅館管理公司、Eaton和Dyno Nobel這些公司的執(zhí)行官和經(jīng)理——做的最有用的事是同他們一起工作、找到革新性的解決方案，而這些解決方案可不是非此即彼的選擇題。在UBS收購PainWebber和Dyno：Nobel與The En—sigrI—Bickford的合并的案例中——它們創(chuàng)造了世界上最大規(guī)模的行業(yè)擴張，這樣的解決方案都發(fā)揮了關(guān)鍵作用。當我思考課堂上學到的戰(zhàn)略與現(xiàn)實中的戰(zhàn)略有何不同的時候，我發(fā)現(xiàn)我們提供給客戶的包容性的選擇是在劇變時代取得成功的最佳途徑．而這正是本書將闡述的。    在1995年我與他人合作的《新型戰(zhàn)略家》這本探討戰(zhàn)略規(guī)劃的書中．強調(diào)必須允許戰(zhàn)略根據(jù)外部變化而發(fā)展，同時闡明讓企業(yè)各級員工參與戰(zhàn)略制定的重要性。本書進一步發(fā)展了這種想法。提供了一種更根本的戰(zhàn)略制定模式，它能夠快速、有效地應對不斷加快的變化步伐，同時有效利用所有企業(yè)員工的創(chuàng)造能力。    自從《新型戰(zhàn)略家》出版后，不同行業(yè)的越來越多的企業(yè)認識到第一線員工的洞察力和知識是差異性優(yōu)勢的重要來源。本書利用來自廣泛的企業(yè)、行業(yè)和戰(zhàn)略狀態(tài)中的事例，描述了大量企業(yè)礙于迎合客戶需要的革新性方法和計劃。同時，本書為在控制風險的同時鼓勵創(chuàng)造性以及在保持最大限度的適應力和靈活性的同時維持戰(zhàn)略核心和一貫性提供了指導。    當然，找到一種無所不包的解決方法是不可能的，任何選擇都必然有所舍棄。但是，只要你承認不存在一種唯一的神奇范式能讓人們找到完美的戰(zhàn)略，那么你就必須面對這樣的問題：我如何利用不同的范式來制定對我的企業(yè)有效的行動規(guī)劃?我如何定制戰(zhàn)略和戰(zhàn)略形成過程，為我的企業(yè)發(fā)現(xiàn)最佳方式?    本書提供的工作模式是：你不必為了采用一種方法而犧牲另一種方法的所有潛在好處。本書沒有為成功的戰(zhàn)略制定提供一種唯一的、萬能的公式，而是在強調(diào)企業(yè)各級員工的作用的同時，提供了一種途徑，用來解決戰(zhàn)略困境和發(fā)現(xiàn)一系列適合你的企業(yè)情況的戰(zhàn)略活動。這種方法將在多變的時代創(chuàng)造繁榮和增長。

內(nèi)容概要

　　《讓戰(zhàn)略起飛：應對變革戰(zhàn)略制勝》介紹了達成公司或組織戰(zhàn)略的一種新方法，即讓一線員工像戰(zhàn)略家一樣思考，在戰(zhàn)略制定的變化過程中，高層、中層及基層人員各自承擔的角色，跨部門的小組如何運作等?！蹲寫?zhàn)略起飛：應對變革戰(zhàn)略制勝》不像許多學術(shù)性著作那樣，告訴經(jīng)理人面對復雜的商業(yè)環(huán)境，應該怎樣做，而是通過一系列實踐指導，告訴公司經(jīng)理人公司戰(zhàn)略的執(zhí)行方案。作者坦言，他的許多建議和方案直接來自一線員工和經(jīng)理的實踐操作。

作者簡介

作者：(美)斯蒂芬·沃爾斯蒂芬·沃爾是Right管理咨詢公司的執(zhí)行董事和并購業(yè)務(wù)主管，這是一家在全球有300個營業(yè)處的杰出企業(yè)咨詢和獵頭公司。沃爾還與他人合著了兩部著作：《新戰(zhàn)略家》和《早晨以后》。

書籍目錄

前言第一篇  創(chuàng)建一個制定戰(zhàn)略的企業(yè)第一章  一種達成戰(zhàn)略的新方法    為了成功，企業(yè)必須同時利用戰(zhàn)略適應和戰(zhàn)略浮現(xiàn)。需要有意識的戰(zhàn)略所帶來的一貫的方向感和從戰(zhàn)略浮現(xiàn)中獲得的靈活性以及適應能力。跨職能小組是新型戰(zhàn)略制定中的重要部分。第二章  戰(zhàn)略制定中的挑戰(zhàn)    使更好的決定能夠更快地作出的一個方法是把高層管理者排除在這一過程之外．而把它留給跨職能小組。雙向溝通，明確程序，鼓勵獨立行動和創(chuàng)新。第三章  權(quán)力下放的兩難困境    真正的權(quán)力下放需要授權(quán)的技巧。必須事先清楚地解釋責任及權(quán)限。多層次小組既考慮到了直接與客戶打交道的員工，又由于擁有權(quán)力和影響的管理者在場而加快了計劃過程。第四章  即興創(chuàng)造的威力    企業(yè)需要學會如何規(guī)劃戰(zhàn)略的浮現(xiàn)——如何在一種結(jié)構(gòu)內(nèi)即興創(chuàng)造。營造即興創(chuàng)造的環(huán)境必須容忍失敗。第二篇  戰(zhàn)略制定者第五章  像戰(zhàn)略家一樣思考    你作出的戰(zhàn)略決策取決于企業(yè)所處的戰(zhàn)略狀態(tài)：老鷹狀態(tài)、堡壘狀態(tài)、精簡狀態(tài)和徘徊狀態(tài)。第六章  第一線戰(zhàn)略家    優(yōu)秀的第一線戰(zhàn)略家充當著企業(yè)的眼睛和耳朵。同時作為客戶觀點在企業(yè)內(nèi)部的喉舌。第七章  戰(zhàn)略集成者    戰(zhàn)略集成者是處于中間的人。他們的艱巨任務(wù)是確保戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化成有效的行動。他們向本部門的員工解釋公司的整體方向。向高層管理者提供本部門產(chǎn)生的想法和建議。第八章  戰(zhàn)略領(lǐng)導者    優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導者通過提供焦點、平衡和協(xié)調(diào)來促進戰(zhàn)略制定過程。第九章  戰(zhàn)略型組織    在一個不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)本身需要能夠為了成功而不斷改造自己。需要戰(zhàn)略機會主義，需要對業(yè)務(wù)流程進行持續(xù)改進。需要了解整個企業(yè)的實時信息。不斷的改變并不意味著丟掉戰(zhàn)略核心。在一個高效的企業(yè)中，    戰(zhàn)略和企業(yè)融為一體。致謝

章節(jié)摘錄

在邁向成功的過程中往往需要協(xié)調(diào)看似相悖的需求。例如不久之前，人們還認為：要么實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(即以盡可能低的成本生產(chǎn)大量產(chǎn)品)，要么實行差異化(即為意愿支付更高價格的特定市場生產(chǎn)特定產(chǎn)品)，才可以使公司在競爭中取勝．然而，對于許多企業(yè)而言，現(xiàn)在同時運用這兩種方式不僅是可能的，而且也是必需的，即大規(guī)模的靈活性生產(chǎn)。(這就是戴爾公司著名的“大規(guī)模定制”，它可以在收到訂單后幾天內(nèi)按照每個客戶需要的規(guī)格定制計算機。)與其在這種或那種好主意之間進行選擇，不如融會兩者的優(yōu)點。    當你面對以下這些兩難情境時，頭腦中要時刻有這種融會貫通的觀念。    讓更多的人參與制定戰(zhàn)略決策必然意味著消耗更長的時間，為更積極地回應市場不是應把快速決策作為目標嗎?    如果企業(yè)中的每個成員都參與戰(zhàn)略制定，不就意味著沒有人在真正做主嗎?誰做最后的決定和判斷呢?我們應該徹底廢除等級制度嗎?    如果人們總是追求新機會、試圖開拓未被發(fā)現(xiàn)的市場，這個企業(yè)怎樣才能保持一個明確的戰(zhàn)略核心呢？    這些問題揭示的沖突是現(xiàn)實存在的。但是任何非此即彼的思維方式都會同樣損害創(chuàng)造性和進步。記得我們在第一章討論過“功能良好的混亂”的概念：維持一種連續(xù)的不均衡狀態(tài)需要修改看似對立的需要和規(guī)則，來適合看似相悖的需要。    是否存在能夠解決上述沖突的更具包容性的辦法呢?讓我們先討論其中一種。    兩難困境一：讓更多的人參與制定戰(zhàn)略決策必然意味著消耗更長的時間，為更積極地回直市場不是應把快速決策作為B標嗎?    在許多企業(yè)中，有更廣泛參與性的戰(zhàn)略制定就意味著更多的會議、更多的政治、更多的備忘錄和更多的簽字。(有評論家將這種狀態(tài)描繪為：人們整天為忙碌而忙碌。他們從早到晚開會，最后的決定只是改天就同樣的主題再開會。)因此高層管理者擔心廣泛的參與只會導致無休止的扯皮．而不能形成反應迅速的決定。    如果你換一種方式表述這個問題會怎樣呢?不是在要么廣泛參與、要么快速反應之間進行抉擇，而是試著問一問：“為了更快作出決定以回應市場，我們?nèi)绾文軌蚴垢嗟娜藚⑴c到戰(zhàn)略制定中來?”    P27-28

媒體關(guān)注與評論

本書真正洞察了如何制訂企業(yè)戰(zhàn)略以及如何在現(xiàn)實世界中執(zhí)行戰(zhàn)略的奧妙。         ——約翰·賴特(John Wright)，InterContinental酒店管理  公司總裁    一本真正地清晰描述了成功實施戰(zhàn)略的最佳作法的書終于誕生了。         ——鮑勃·西爾維(Bob Silver)，美國UBS財產(chǎn)管理  公司執(zhí)行副總裁    沃爾的知識和案例告訴我們?nèi)绾巫龊霉ぷ?，以使員工忠誠于并始終支持公司的愿景。         ——達格·梅杰爾(Dag Mejdell)，Dyno Nobel公司  董事長兼CEO    斯蒂芬·沃爾的高超見解引領(lǐng)我們從容應對紛繁復雜的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。         ——湯姆·沃爾特麥爾(Tom Waltermire)，PolyOne公司  主席兼CEO    本書包含了如何發(fā)動員工參與和支持公司新的方向和變革的實用指南，并提高了戰(zhàn)略得以成功實施的可能性。         ——凱斯·韓德森(Keith Henderson)，Rutherford化學公司總裁

編輯推薦

美國最知名的戰(zhàn)略咨詢大師的最新力作!本書提供的工作模式是：你不必為了采用一種方法而犧牲另一種方法的所有潛在好處。本書沒有為成功的戰(zhàn)略制定提供一種唯一的、萬能的公式，而是在強調(diào)企業(yè)各級員工的作用的同時，提供了一種途徑，用來解決戰(zhàn)略困境和發(fā)現(xiàn)一系列適合你的企業(yè)情況的戰(zhàn)略活動。這種方法將在多變的時代創(chuàng)造繁榮和增長。

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