關(guān)鍵決策

內(nèi)容概要

從安然公司破產(chǎn)，到三哩島核電站事故，再到哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)失事，幾乎每一個(gè)災(zāi)難事件都是一連串的錯(cuò)誤所致。每一個(gè)錯(cuò)誤都輕易地被人們忽視，并引發(fā)下一個(gè)錯(cuò)誤的產(chǎn)生，直到導(dǎo)致致命的危害。    作者發(fā)現(xiàn)，這些災(zāi)難在某些方面存在著共同特征，比如它們?nèi)绾伟l(fā)生，如何失控，以及如何得到補(bǔ)救。針對(duì)這些共同特征，他第一次提出了多重錯(cuò)誤管理（M3）這一系統(tǒng)方法。通過(guò)建立這樣一個(gè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，能確保在錯(cuò)誤鏈發(fā)展到失控之前就響起警報(bào)，采取行動(dòng)，阻止災(zāi)難的發(fā)生。

作者簡(jiǎn)介

小羅伯特·E·米特爾施泰特(Rober’t E．Mittelstaedt，Jr．)美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)凱瑞商學(xué)院院長(zhǎng)，沃頓商學(xué)院阿雷斯迪高級(jí)管理者教育學(xué)院前副院長(zhǎng)兼主任。曾主管沃頓商學(xué)院創(chuàng)新研究中心和沃頓商學(xué)院應(yīng)用研究中心。曾任IBH、輝瑞制藥等著名公司的咨詢顧問(wèn)，還是三家大型公司的董事會(huì)成員。創(chuàng)辦了Intellego公司。冷戰(zhàn)高峰時(shí)期，曾在美國(guó)海軍艘核潛艇上擔(dān)任軍官。

書(shū)籍目錄

第1章  M3的力量和理解錯(cuò)誤的需要  錯(cuò)誤的方式和指數(shù)增長(zhǎng)  戰(zhàn)略、執(zhí)行及企業(yè)文化中的致命商業(yè)錯(cuò)誤  技術(shù)能解決問(wèn)題嗎?  思想準(zhǔn)備、模式及警示第2章  執(zhí)行錯(cuò)誤  “開(kāi)好自己的飛機(jī)”：大沼澤地的圣誕歌聲  可口可樂(lè)：不換配方，換掉CEO  美國(guó)運(yùn)通用Optima卡讓市場(chǎng)吃了～驚，之后  Optima卡也讓美國(guó)運(yùn)通吃了一驚  失敗的學(xué)習(xí)：佛羅里達(dá)航空向北飛  吉姆利滑翔機(jī)：靠技巧和非同尋常的運(yùn)氣打破  錯(cuò)誤鏈  Webvan：你想有人為你送貨嗎?  為什么我們不懂得學(xué)習(xí)?  洞見(jiàn)第3章  執(zhí)行結(jié)果催生變革  英特爾及其“老子最清楚”式回應(yīng)  泰諾消除了頭痛  機(jī)組資源管理案例  新可樂(lè)：了解顧客及其能力  洞見(jiàn)：不同的產(chǎn)品和服務(wù)有著相同的教訓(xùn)第4章  如何識(shí)別錯(cuò)誤的戰(zhàn)略  施樂(lè)：帕洛阿爾托研究中心無(wú)路可走  摩托羅拉的再發(fā)明：一只貓有九條命嗎?  柯達(dá)：一百年來(lái)只做“正確”的事  認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略錯(cuò)誤和競(jìng)爭(zhēng)變化第5章  有形災(zāi)難的文化基礎(chǔ)及其商業(yè)啟示  泰坦尼克號(hào)  三哩島  美國(guó)宇航局：如果沒(méi)有證據(jù)顯示不安全就發(fā)射  共同的文化問(wèn)題  洞見(jiàn)  大型船只、大型飛機(jī)和核能方面應(yīng)注意的問(wèn)題  商業(yè)上的相似之處第6章  引發(fā)“事故”的文化  缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)：致命的企業(yè)弊病  福特／凡士通：當(dāng)橡膠離開(kāi)了道路  安然：享受高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)第7章  錯(cuò)誤催生文化改變第8章  經(jīng)濟(jì)學(xué)在起作用，整個(gè)行業(yè)卻忽視它第9章  錯(cuò)誤鏈同樣存在于小公司第10章  讓M3成為你追求成功的文化的一部分

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