大創(chuàng)新

前言

沒有領(lǐng)導，就沒有創(chuàng)新我認識本書的兩位作者簡?史蒂文森和比拉爾?卡法拉尼許多年了。史蒂文森是愛迪生的后裔、世界上最大的獵頭公司光輝國際咨詢顧問公司（Korn/Ferry International）的副董事長，她的工作是為世界頂級企業(yè)物色優(yōu)秀的領(lǐng)導者?？ǚɡ嵩慰煽诳蓸费芯亢蛣?chuàng)新高級副總裁，現(xiàn)在是土耳其最大的跨國集團Yildiz 控股公司的首席創(chuàng)新官和集團研發(fā)總裁。兩位在各自的商業(yè)領(lǐng)域都取得了出色的成績。鼎鼎大名的愛迪生，我們都知道他是電燈的發(fā)明者，不過很多人可能不清楚，愛迪生真正的貢獻是發(fā)明了一整套電力照明系統(tǒng)，推動了電燈向千家萬戶的普及。這也許是比發(fā)明電燈更偉大的創(chuàng)新，他在商業(yè)應(yīng)用而不僅僅是產(chǎn)品中的創(chuàng)造精神，體現(xiàn)了其作為企業(yè)家的獨特價值。另一位與“創(chuàng)新”一詞緊密相連的人物，眾所周知是喬布斯。他因其非凡的創(chuàng)新力和想象力而成為世人的偶像，在多個領(lǐng)域（計算機、操作系統(tǒng)、電信、音樂、動畫）的突破性創(chuàng)新顛覆了對這些產(chǎn)業(yè)的定義，改變了人們的生活方式。創(chuàng)新產(chǎn)生的影響如此之巨大，人人渴望創(chuàng)新，換句話說，當今社會，只有不斷創(chuàng)新，方能跟上時代的步伐。然而，正所謂知難行易。組織當中，機遇與挑戰(zhàn)并存，我們希冀自身的成長，也能感受到外部環(huán)境與內(nèi)生力量的雙重壓力。我們明白真正有生命力的組織得益于順應(yīng)潮流的變革，而如何變，何時變，顯然是個難題。越是成功的組織，其組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，因循的慣性就越大，變革的阻力相應(yīng)也會更加難以逾越。商機稍縱即逝，前幾年還叱咤風云而今卻銷聲匿跡的企業(yè)比比皆是，它們失去商界領(lǐng)導地位的很大原因，往往在于曾經(jīng)作為組織核心競爭力的優(yōu)勢漸漸失去，而企業(yè)又未能及時調(diào)整戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新實現(xiàn)跨越。有人認為，創(chuàng)新是社會發(fā)展前行的動力，但要把創(chuàng)新這個問題的本質(zhì)分析清楚并指導實踐，并非易事。著名管理學家彼得?德魯克作于20世紀90年代的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，正是基于美國經(jīng)濟體系從“管理型”向“創(chuàng)新型”轉(zhuǎn)變這一現(xiàn)實，最早將創(chuàng)新概念與企業(yè)家聯(lián)系在一起的，他將創(chuàng)新視為企業(yè)管理者工作的一部分。本書則首次將高效領(lǐng)導力和創(chuàng)新的流程與環(huán)境關(guān)聯(lián)起來，從創(chuàng)新和領(lǐng)導力兩者關(guān)系的角度來揭示組織實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的內(nèi)核，提出了“沒有領(lǐng)導，就沒有創(chuàng)新”。正如前面介紹的，史蒂文森和卡法拉尼并非專門研究創(chuàng)新理論的學院派，而是投身于商場且大有作為的人，常年與世界500強企業(yè)的高管打交道，他們感興趣的是企業(yè)如何通過創(chuàng)新實現(xiàn)增長，領(lǐng)導者在其中扮演了怎樣的角色。由此他們將從業(yè)幾十年的經(jīng)驗提煉出來，通過對成功領(lǐng)導者的觀察和與他們的交流，從給出創(chuàng)新的明確定義開始，將創(chuàng)新規(guī)律系統(tǒng)化、深入化、科學化，歸納成四種不同類型的創(chuàng)新——變革性創(chuàng)新、品類創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和運營創(chuàng)新，分析了與之匹配的四種領(lǐng)導力特征，并用通俗易懂的語言娓娓道來，形成了可供讀者參照執(zhí)行的企業(yè)創(chuàng)新工具。創(chuàng)新不僅是一門學科，更是一種實踐。在本書中，你會看到耳熟能詳?shù)奶O果公司、通用電氣公司、豐田汽車公司等世界一流企業(yè)的案例，可以學習這些歷史上成功走來的企業(yè)是如何在創(chuàng)新這一框架下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的。研究卓越企業(yè)領(lǐng)導者的經(jīng)驗，可以指導更多企業(yè)在面對日益復(fù)雜多變的環(huán)境時懂得如何利用創(chuàng)新求得生存與發(fā)展。無論你處在組織的哪個位置，是實現(xiàn)個人價值的創(chuàng)新者還是引領(lǐng)組織變革的管理者，本書提出的模型都可以為你所用。通過閱讀本書和自身的實踐，你可以為自己或所在組織找到最佳創(chuàng)新路徑。本書在美國甫一出版，就得到了各方面的廣泛好評與積極反饋，許多大公司與機構(gòu)研讀此書中的案例，學習先進的創(chuàng)新管理理念，商學院的教授則通過本書來重新評估領(lǐng)導力在創(chuàng)新中的作用。西方商業(yè)社會遠較中國成熟，那些百年老店得以屹立不倒的奧秘正在于傳統(tǒng)之上的不斷創(chuàng)新。中國企業(yè)在經(jīng)歷了向西方學習先進生產(chǎn)技術(shù)、先進管理手段之后，開始要向成熟的經(jīng)濟體學習如何讓組織升級，如何讓產(chǎn)業(yè)升級，也就是要學習企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這其中創(chuàng)新無疑是最重要的概念。我們?nèi)鐣舱龔摹肮芾硇汀毕颉皠?chuàng)新型”轉(zhuǎn)變，身處其中的每個人尤其是企業(yè)家更應(yīng)不斷學習以應(yīng)對這一新的挑戰(zhàn)。秉持這一理念，作者和我本人欣然將《大創(chuàng)新》一書介紹給中國讀者，衷心希望本書的理念在中國得到更多企業(yè)家和有識之士的關(guān)注，將西方先進的創(chuàng)新經(jīng)驗與中國企業(yè)的現(xiàn)實結(jié)合起來，生發(fā)出更多、更好的創(chuàng)新實踐，推動中國企業(yè)擺脫以往的跟隨、模仿路線，走向?qū)嵸|(zhì)性的變革。從這個意義上來說，我們的努力本身也是一種創(chuàng)新。本書得以順利在中國出版，得到了許多朋友的支持與幫助，在此我要特別感謝世界圖書出版公司的馮國雄先生以及Greenberg Traurig律師行的高級合伙人杰弗里?史密斯（Jeffery Smith）為本書所做的貢獻?？陆∶绹μ┬耪\投資集團董事長2012-10-31

內(nèi)容概要

　　雖然創(chuàng)新已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的共識，但創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)層面的問題，能夠駕馭創(chuàng)新的公司都是由有膽識的領(lǐng)導者帶領(lǐng)的。創(chuàng)新的核心在于領(lǐng)導力。作者與全球51位不同行業(yè)頂級公司的CEO及高管溝通和探討，展現(xiàn)了福特、法拉利、通用電氣、萬事達、任天堂、雅詩蘭黛等公司如何創(chuàng)造出那些改變行業(yè)和人們生活的產(chǎn)品和創(chuàng)意。
　　本書構(gòu)建了一個有力的框架，將創(chuàng)新過程與高效領(lǐng)導力結(jié)合起來，幫助領(lǐng)導者和參與者創(chuàng)造驅(qū)動可持續(xù)增長的創(chuàng)新。書中揭示出四種層次的創(chuàng)新：變革性創(chuàng)新、品類創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和運營創(chuàng)新，探討了每一層次的領(lǐng)導力特征和孕育這種創(chuàng)新的文化。通過簡單易行的模型，引導讀者將合適的人員安排在合適的職位上，運用最優(yōu)的人才、技術(shù)和資源組合，用一種降低風險和提高成功機會的方式激勵創(chuàng)新。

作者簡介

　　簡·史蒂文森（Jane Stevenson），美國光輝國際咨詢顧問公司（Korn/Ferry
International）副董事長。史蒂文森被《商業(yè)周刊》評為全世界最具影響力的100位獵頭顧問之一，是創(chuàng)新領(lǐng)導力領(lǐng)域的先驅(qū)，經(jīng)常受邀就創(chuàng)新和管理方面的趨勢和相關(guān)問題進行探討。
　　比拉爾·卡法拉尼（Bilal
Kaafarani），土耳其Yildiz控股公司首席創(chuàng)新官和集團研發(fā)總裁?？ǚɡ嵩螌殱?、卡夫、菲多利、百事和可口可樂等公司的全球創(chuàng)新執(zhí)行官，被《商業(yè)周刊》譽為全世界最頂尖的25位創(chuàng)新大師之一。

書籍目錄

序言 沒有領(lǐng)導，就沒有創(chuàng)新 柯健
致 謝
引　言　
第一部分　創(chuàng)新方程式
第1 章　這就是創(chuàng)新　
發(fā)現(xiàn)、發(fā)明和創(chuàng)新　
創(chuàng)新的本質(zhì)　
創(chuàng)新及其四個層面　
創(chuàng)新的傳遞　
第2 章　尋找靈感　
靈感時刻　
一葉障目　
第3 章　預(yù)測與管理風險　
風險及其四個級別　
投資還是不投資——這是個問題　
第4 章　創(chuàng)新執(zhí)行　
三個W　
把創(chuàng)新帶回家　
第二部分　領(lǐng)導力方程式
第5章　領(lǐng)導者在創(chuàng)新中的角色　
領(lǐng)導者義不容辭的責任　
給領(lǐng)導者的一封信　
第6 章　創(chuàng)新型領(lǐng)導者的肖像　
藝術(shù)家的調(diào)色盤——能力和個性　
繪制藍圖　
團隊的力量　
擴大你的圈子——關(guān)系網(wǎng)絡(luò)　
一個諸葛亮勝過三個臭皮匠　
領(lǐng)導力的可持續(xù)性——平衡生活之美　
第7 章　領(lǐng)導力特質(zhì)　
四種類型的領(lǐng)導力　
神奇的組合　
第三部分　回報：激活增長
第8 章　激活員工　
培養(yǎng)創(chuàng)新文化　
黑暗面　
保持簡單　
第9 章　激活市場　
正面你贏，反面你輸　
你在想什么？　
尋求完美契合　
看到森林中的樹　
用心聆聽客戶　
相信我，這對你有好處　
狂熱的粉絲——為你造勢　
閉合回路　
警惕激活陷阱　
第10 章　激活你自己　
創(chuàng)新激活計劃　
注　釋　
出版后記

章節(jié)摘錄

第一部分 創(chuàng)新方程式如果說有一個時代，創(chuàng)新需要成為一項最高指導原則，那就是今日的世界。今時不同往日，消費者已經(jīng)不再滿足于在屋子里擺放他們的第一臺冰箱，或者在車庫放上一輛二手車和全新的維修工具?，F(xiàn)在是二十一世紀，縱觀人類歷史長河，從來沒有像今天這樣，消費者所面對的是如此豐富的產(chǎn)品和服務(wù)、如此繁多的選擇和如此多樣的購買方式。這一切勢不可擋，并且對很多人來說，積累財產(chǎn)也不再那么重要。持這種態(tài)度的原因很簡單。在許多發(fā)達國家或地區(qū)，人們已經(jīng)擁有了大多數(shù)他們所需要的，但是他們所欲求的卻正在發(fā)生變化。他們不再位于馬斯洛需求等級的最底層，在這一層面人們不得不解決最基本的生存需求。人們的需求在逐步進化。今天，人們渴望與他們所購買的產(chǎn)品之間達成情感和心靈上的契合。在一份2007 年的關(guān)于消費宏觀趨勢的報告中，哈特曼集團（Hartman Group）表示，重新界定生活質(zhì)量——不再是產(chǎn)品和服務(wù)——將成為未來十年間最大的市場發(fā)展趨勢。對很多公司而言，這種新的消費觀念很難去把握。我們過去常常為了某項用途而創(chuàng)造商品，除了執(zhí)行某項任務(wù)以外，不去思考它將如何影響別人的生活。但是，它其實正在產(chǎn)生影響，滿足“欲求”，驅(qū)動著未來幾十年的創(chuàng)新。商業(yè)世界也發(fā)生了許多改變。今天，我們按季度評估公司，對領(lǐng)導者的職業(yè)生涯來說，真正的創(chuàng)新比以往任何時候都更具風險。傳媒報道、董事會和社會媒體的高能見度使得每個人都能夠去猜測其他人，過失或失誤——不管是真實的還是想象的——都不可能長時間不被察覺。使事情更為棘手的是，世界金融環(huán)境風險加大，限制了曾經(jīng)依靠的投機資金來源。這些不可能迅速改變。因此，出現(xiàn)了那些不知道自己想要什么的消費者，還有正在破壞我們創(chuàng)新所需要的安全和機會的商業(yè)環(huán)境。然而，對于那些能夠驅(qū)動可持續(xù)增長的重大突破和創(chuàng)新項目的需求卻比以往任何時候都要多。事實上，“創(chuàng)新還是死亡”已經(jīng)成為了二十一世紀企業(yè)的主題曲。有一位高管曾經(jīng)問我們，“商業(yè)世界正處于死亡漩渦中嗎？”我們猶豫要不要說“是”，真相是如果很多公司不努力進行創(chuàng)新的話，它們的前景將無比凄涼——盡管創(chuàng)新之路荊棘密布。上述問題的原因來自三個方面。首先，我們生活的時代，“創(chuàng)新”這個詞匯常常被誤用、被濫用，甚至成為拒絕冒險的保護盾。問題在很大程度上緣于這樣一個事實，我們討論創(chuàng)新的時候沒有通用的語言結(jié)構(gòu)。由于這一不足，真正的創(chuàng)新經(jīng)常在創(chuàng)新語言中丟失，人們說一件事而做的卻是另一件事。其次，缺乏使每個企業(yè)以自己獨特的企業(yè)文化和商業(yè)方式為榮的內(nèi)部創(chuàng)新框架。最后，是關(guān)于風險的問題。盡管對大多數(shù)首席執(zhí)行官來說，找到方法評估風險是頭等大事，但這樣的方法經(jīng)常難以落實。在《大創(chuàng)新》這本書中，我們將帶你進行一段旅程，以容易理解和有實際操作性的方式來解決這些問題和界定創(chuàng)新。我們也會與你分享那些我們訪問眾多世界頂尖的領(lǐng)導者、與他們長時間討論和辯論后所獲得的真知灼見。在旅途中，我們將介紹一種任何公司都能使用的開創(chuàng)性模型，這種模型基于四個不同的層面來探索創(chuàng)新。我們也將向你展示如何以及在哪里尋求個人突破的靈感。最后，我們將考察如何以一種全新的方式來看待風險，并且運用它實現(xiàn)從靈感到商業(yè)績效的迅速飛躍。創(chuàng)新也許很難定義，但有一件事情是肯定的——沒有創(chuàng)新，你將無法生存。如果你不能真正地理解它，你也會無法實現(xiàn)創(chuàng)新。那么，什么是創(chuàng)新呢？第1章 這就是創(chuàng)新玫瑰的芬芳不在于名字創(chuàng)新從未像今天這樣在如此短暫的時間給予如此多的人如此豐富的許諾。——比爾?蓋茨時間回到1752 年。天空烏云密布，一對父子穿過一片空地，朝著一幢小屋走去。沒有人知道他們在那兒，也沒有人知道他們想要完成什么。如果他們成功，時間將記錄下這一刻；如果他們失敗，也沒有人能未卜先知。暴風云在聚集，父親啟動了他精妙的裝置——一個風箏，引線用麻繩擰成，再用一段不導電的絲線將一把鐵鑰匙系在繩端。他用絲綢將手包裹住，看著風箏緩緩升向天空，并用心等待。預(yù)想的云層一個個通過，期望的事情卻沒有發(fā)生。就在他們打算放棄的時候，父親留意到一些原本松散纏繞的麻線開始變直，就好像突然有事情發(fā)生時，人脖子后面豎起的汗毛。在好奇心的驅(qū)使下，他把指關(guān)節(jié)移向懸掛著的鑰匙，一個電火花出現(xiàn)了。雨水漸漸浸濕引線，更多的電火花冒了出來，這是第一次，本杰明?富蘭克林看到了后來他命名為“電火”的東西。其實很多人都聽說過富蘭克林和他著名的風箏故事。然而，大部分人沒有意識到，他不是第一個去驗證“電和閃電是同一種東西”這一理論的人。他并不知道，一個月前，受富蘭克林的作品啟發(fā)，法國自然學家托馬斯-弗朗索瓦?達利巴德（Thomas-Francois Dalibard）曾做過同樣的實驗，但結(jié)果失敗了。在聽到富蘭克林風箏實驗的幾個星期內(nèi)，整個歐洲的人都在重復(fù)著相同的實驗。那么，為什么富蘭克林被稱為電學之父，而其他人僅僅只是注腳呢？原因非常簡單：除非發(fā)現(xiàn)能夠帶來發(fā)明和創(chuàng)新，否則即便是發(fā)現(xiàn)電這樣意義深遠的事情對普通人來說也毫無意義。我們之所以銘記本杰明?富蘭克林，是因為除了他的發(fā)現(xiàn)之外，他和他的后繼者還創(chuàng)造出許多發(fā)明，并且經(jīng)由這些發(fā)明，產(chǎn)生了一系列改變我們這個世界的創(chuàng)新。在本章，我們從為創(chuàng)新創(chuàng)建一個普遍的語境來開始——它與發(fā)現(xiàn)和發(fā)明的區(qū)別是什么，它的定義是什么，以及它的關(guān)鍵組成有哪些。我們也將著眼于創(chuàng)新的順序，像富蘭克林一樣從好奇心開始，并通過實驗取得進展，進而被使用、被采納或推動社會變革。最后，我們將揭示真正的財富——一個簡單而考究的創(chuàng)新模型，它將改變創(chuàng)新被界定的方式以及在世界各地的董事會、高管會議和在教室里被談?wù)摰姆绞?。在此過程中，我們還將向一些歷史上最杰出的創(chuàng)新者們學習，向現(xiàn)代社會中精通獨一無二的創(chuàng)新方式的領(lǐng)導者和企業(yè)學習。他們的故事將有助于形象地展現(xiàn)創(chuàng)新的工作原理，告訴你如何用一種你未曾設(shè)想過的方式實現(xiàn)公司的變革。發(fā)現(xiàn)、發(fā)明和創(chuàng)新思考創(chuàng)新時，很多人容易掉進的陷阱之一，是將創(chuàng)新這一術(shù)語與它更知名的兩個表親相混淆——發(fā)現(xiàn)和發(fā)明。雖然這三者有一個共同的元素“新”，但它們本質(zhì)上是同一譜系的不同分支。弄清楚它們之間的差異是簡化創(chuàng)新的第一步。這一譜系的根源是發(fā)現(xiàn)。受好奇心、人類需要和洞察力的驅(qū)使，發(fā)現(xiàn)揭示了一些前所未知或未被認可的事情。它不僅僅是新的；它是所有人無法想象的，只有極少數(shù)擁有好奇心的人才可能想到。富蘭克林的發(fā)現(xiàn)令人振奮，但事實上，對公眾而言，它最初是沒什么用途的。為了使他的發(fā)現(xiàn)更有益，我們需要進行發(fā)明。

后記

創(chuàng)新是企業(yè)界近年來爭論得最多的話題之一，因為“創(chuàng)新還是死亡”已經(jīng)成為21世紀企業(yè)的主題曲，正如柯健先生在序言中所說：我們?nèi)鐣龔摹肮芾硇汀毕颉皠?chuàng)新型”轉(zhuǎn)變，身處其中的每個人尤其是企業(yè)家應(yīng)不斷學習以應(yīng)對這一新的挑戰(zhàn)。說“爭論”是因為“創(chuàng)新”這一詞語并無被一致認可的定義，而從實踐上看，從微小的產(chǎn)品升級到顛覆性的革新產(chǎn)品，都可以稱為創(chuàng)新。雖然創(chuàng)新的重要性人人認可，但更重要的是，怎樣才是實現(xiàn)創(chuàng)新的最佳方式呢？這是本書回答的問題。作者獨具一格地將高效領(lǐng)導力與創(chuàng)新的流程和環(huán)境結(jié)合起來，因為他們從加起來超過五十年的經(jīng)驗以及與全球眾多頂級企業(yè)的CEO和高管們的交流中認識到：構(gòu)想出真正的創(chuàng)新的精髓在于領(lǐng)導力，但如果沒有適宜的文化環(huán)境，創(chuàng)新的種子很難結(jié)出商業(yè)成果。本書的重要性正是在于，作者將這些洞察力系統(tǒng)化，發(fā)展成了一套簡單易行的創(chuàng)新框架。書中第一部分，從辨析發(fā)現(xiàn)、發(fā)明和創(chuàng)新開始，一步步揭示創(chuàng)新的本質(zhì)，并歸納出四種類型的創(chuàng)新及其界定特征和商業(yè)屬性。第二部分從討論領(lǐng)導者在創(chuàng)新中的角色開始，提出最核心的概念——創(chuàng)新領(lǐng)導力，在四種創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，總結(jié)出四種相對應(yīng)的領(lǐng)導力。第三部分則將創(chuàng)新與領(lǐng)導力結(jié)合起來，探討在什么樣的組織文化下，創(chuàng)新才能實現(xiàn)并達成最大的效果。這一框架，如金湯寶公司總裁丹尼斯?莫里森所說，“提供了一幅偉大的創(chuàng)新路線圖”。其實，原書的副書名能很好地解釋作者寫作這本書的原因：“偉大的領(lǐng)導者如何創(chuàng)造驅(qū)動可持續(xù)增長的創(chuàng)新——而為什么其他人失敗了”。作者研究福特汽車、通用電氣、雅詩蘭黛、蘋果、孩之寶等全球頂級企業(yè)的成就得失，為企業(yè)培養(yǎng)創(chuàng)新領(lǐng)導者提供切實可行的指南；企業(yè)通過創(chuàng)新領(lǐng)導者來實現(xiàn)創(chuàng)新，則風險更低，成功的可能性也就越大了。而且如美國梅肯研究院高級研究員喬爾?庫茲曼所指出的：本書揭示了創(chuàng)新中被遺忘的要素——讓員工發(fā)揮最大潛力。這一點可能不言自明，但其正是許多企業(yè)創(chuàng)新執(zhí)行不力的原因，而且它意味著企業(yè)必須為創(chuàng)新匹配恰當?shù)牧鞒毯臀幕＿@也是我們的企業(yè)在走向全球的過程中需要改善的地方。本書的出版，有賴馮國雄先生的推薦，并得到了作者的知交好友美國美國鼎泰信誠投資集團董事長柯健先生的大力支持，并為之欣然作序推薦，在此特別致謝。后浪出版咨詢（北京）有限責任公司2012年11月

媒體關(guān)注與評論

終于，創(chuàng)新有了明確、富有洞察力的框架，而且容易付諸實施。這是一本必讀書。    ——安吉拉·阿倫茨，巴寶莉公司CEO    《大創(chuàng)新》傳遞了一條清晰而重要的信息：創(chuàng)新——對舊問題的新解決方案的執(zhí)著追求——是一次成功嘗試的典型特征，無論是一項研究、一家公司，還是整個社會。    ——迪安·卡門，美國德卡研究開發(fā)公司CEO    創(chuàng)新需要頂級領(lǐng)導力，有勇氣和激情去成功?！洞髣?chuàng)新》以其四個層次的創(chuàng)新，提供了一幅偉大的創(chuàng)新路線圖。這是每一位高管的必讀書。    ——丹尼斯·莫里森，金寶湯公司總裁兼CEO    這本書抓住了領(lǐng)導力在開啟創(chuàng)新文化上扮演的重要角色，創(chuàng)新在這種文化中被激發(fā)、評價、支持和慶祝。作者們深入探討了頂級CEO們是如何發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢的?！洞髣?chuàng)新》為任何組織的成功創(chuàng)新提供了明確的框架。    ——辛西婭·麥卡格，可口可樂公司前人力資源高級副總裁

編輯推薦

《大創(chuàng)新:通往頂級企業(yè)之路》告訴你蘋果、通用電氣、法拉利、萬事達、雅詩蘭黛等公司創(chuàng)新的奧秘。今天，企業(yè)增長和提升股東價值的關(guān)鍵在于發(fā)展創(chuàng)新，并使其植根于企業(yè)的每一個方面。但是如何做到呢？領(lǐng)導力。企業(yè)領(lǐng)導者要有遠見和責任感，將企業(yè)文化和創(chuàng)新流程融入一個強大的、自我維持的引擎，才能主導市場。沒有這種領(lǐng)導力，企業(yè)的車輪雖然在轉(zhuǎn)動，但不會前進?！洞髣?chuàng)新:通往頂級企業(yè)之路》提供了成為那種領(lǐng)導者的框架，以及如何培養(yǎng)其他領(lǐng)導者來驅(qū)動企業(yè)通往充滿利潤和增長的未來。創(chuàng)新領(lǐng)導力的先驅(qū)簡?史蒂文森和比拉爾?卡法拉尼，開發(fā)了一個簡單而有力的模型，通過充分運用員工、技術(shù)和資源，幫助企業(yè)從其所在的行業(yè)一飛沖天。不同的組織，不同的行業(yè)，有一個相同點：其核心領(lǐng)導者理解創(chuàng)新的本質(zhì)、制定了明確定義的優(yōu)先級，并保持很強的責任感?！洞髣?chuàng)新:通往頂級企業(yè)之路》將改變你對領(lǐng)導力和創(chuàng)新的認識，讓你走向市場主宰之路。

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