鮮榨橙汁

前言

　　今天日趨白熱化的市場競爭正在讓許多傳統(tǒng)的營銷方式逐漸失效。消費者開始倦怠于充斥在他們?nèi)諒鸵蝗盏纳钪械膹V告宣傳信息，他們質(zhì)疑這些信息所要傳遞的內(nèi)容，甚至直接忽略這些信息的存在。同時，競爭對手的營銷宣傳方式也日益趨同。如何高效地在市場上脫穎而出，這正成為越來越多的企業(yè)求索的出路?！　》▊?，這家有著20多年歷史的廣告公司顯然已找到了一條在越來越擁擠的市場上站穩(wěn)腳跟的生存之道。這些年來，法倫的一個又一個案例獲得了多個廣告界的重要獎項，多個案例成為業(yè)界經(jīng)典，甚至成為全球商學院的經(jīng)典教學案例，而這本書中就不乏我曾經(jīng)在課堂上反復使用，并深受學生喜愛的一些案例?！　≡谖覄倧木S也納回到上海的時候，商務(wù)印書館找到我翻譯這本書。瀏覽之后，我欣然答應。因為本書不僅敘述了那些經(jīng)典廣告案例背后的精彩故事，更對這些案例的成功經(jīng)驗作了分析、總結(jié)，更讓我喜愛的是作者風趣幽默的寫作筆調(diào)。透過書中的文字，我們可以看到的不僅僅是智慧而理性的思考，還能感受到法倫充滿創(chuàng)意和激情的工作氛圍，這讓我更能理解那一系列成功案例之所以成功的原因。

內(nèi)容概要

目前在業(yè)界，有關(guān)消費者需求變化的討論非常熱烈。帕特·法倫和弗瑞德·森指出，不管新舊媒介如何更新?lián)Q代，有一個因素始終至關(guān)重要，那就是將市場向有利于自己的方向推動的創(chuàng)造力。按照作者的說法，很多公司的領(lǐng)導都低估了自己的創(chuàng)造力，他們在無形中扼殺了自己的創(chuàng)造力，或者在往相反的方向努力。    如何避免這種錯誤的發(fā)生呢？方法就是發(fā)掘出有利可圖的創(chuàng)意。基于25年的市場運作以及許多成功獲獎作品的操作經(jīng)驗，法倫和森給出了一套有效的方案：首先辨識出公司亟待解決的商業(yè)問題，然后盡力發(fā)掘能帶來巨大成功的見解。    本書中提供了一系列成功的商業(yè)策劃，這其中包括花旗銀行、聯(lián)合航空、假日快捷酒店、斯柯達、Lee牛仔、寶馬和巴拿馬群島等著名的公司和團體。這些例子揭示了以創(chuàng)新作為價值推動力的幾點核心經(jīng)驗：    ◆將品牌和一種獨有的情感相聯(lián)系    ◆所提供的不只是商品    ◆執(zhí)行沒有大預算的大創(chuàng)意    ◆推動消費者去發(fā)掘你的信息    ◆為你的信息選擇最佳的媒介    ◆為成熟品牌重新定位，注入新的活力    ◆使受損的品牌形象重獲新生    作者通過對許多案例的分析證明了創(chuàng)意和商業(yè)收益之間的關(guān)系，在這些案例中，我們可以看到這些經(jīng)驗是如何產(chǎn)生豐碩成果的，而不實踐這些經(jīng)驗的人則在市場上掀不起任何的波瀾。

作者簡介

帕特·法倫，法倫環(huán)球廣告公司的共同創(chuàng)辦人及公司主席。法倫環(huán)球廣告公司隸屬于世界最大的廣告和媒體巨頭法國陽獅集團（Publicis Groups S.A.）。帕特·法倫在他的職業(yè)生涯中幾乎獲得了這個行業(yè)的所有褒獎，目前他仍把80％的時間花在有關(guān)客戶的工作上。
    弗瑞德·森，法倫環(huán)球廣告公司的共同創(chuàng)辦人及合伙人。目前他是公司的首席學習官，管理法倫大學，以此為組織擴展服務(wù)領(lǐng)域和擴大地域范圍。

書籍目錄

致謝第一章　重新界定創(chuàng)意第二章　讓品牌不再平常第三章　為品牌話語權(quán)抗爭第四章　建立并提升品類優(yōu)勢第五章　跨越品牌危機第六章　讓老品牌煥發(fā)青春第七章　為老品牌注入活力第八章　選擇最佳的信息渠道第九章　在同一個品牌下建立業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)第十章　反思客戶的參與第十一章　學到的經(jīng)驗注釋  作者簡介

章節(jié)摘錄

　　第二章　讓品牌不再平?！　〈蟛糠謴V告公司都曾經(jīng)有一家銀行客戶，而在我們的客戶中至少有四家銀行。典型的銀行客戶都不可避免地顯得保守。絕大多數(shù)人認為，人們選擇一家銀行是基于完全理性的標準，比如，自動取款機（ATM）的位置和費用以及其他的服務(wù)項目，這些看法導致了一種“率和費”（rates and fees）的營銷方式。當銀行試圖樹立自己的品牌形時，它們往往在睦鄰友好、值得信賴這樣的狹隘的感情范圍內(nèi)進行運作，很少能夠展示出真正的個性，很少能夠體現(xiàn)出堅持不懈提升品牌形象的意愿?！　?999年，花旗銀行（Citibank）給了我們一次機會，在它所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范疇中與它的對手競爭。當時，它想用一種與眾不同的方法展開銀行業(yè)務(wù)，并進行品牌管理。由于來自銀行業(yè)之外的新生力量正在威脅著它安適的現(xiàn)狀，銀行業(yè)發(fā)生了一些徹底的改變，新方法的采用幾乎是勢在必行的。20世紀90年代，銀行業(yè)發(fā)生了大規(guī)模的重組。從1990年到1998年，在美國，超過4 000家的銀行被兼并，銀行的數(shù)量減少了30％?！　∑浯?，最近的立法也增加了銀行可以提供的服務(wù)項目。盡管銀行曾經(jīng)只在地方范圍內(nèi)經(jīng)營，但是現(xiàn)在，許多銀行都可以參與全國性的競爭，并且提供更廣泛的服務(wù)。除此之外，新法規(guī)也不再保護銀行業(yè)免受市競爭。像通用電氣（General Electric）、微軟和汽車制造商這些市場競爭者都在提供信用卡和消費信貸服務(wù)?！　「闊┑氖?，銀行業(yè)務(wù)越來越趨于商品化。銀行已經(jīng)成為金融界的公共事業(yè)公司。由于各個銀行在產(chǎn)品及分銷上勢均力敵，人們不僅不關(guān)注銀行，許多人甚至不再在意使用哪一家銀行的服務(wù)。即使是花旗銀行的信用卡業(yè)務(wù)也不能一枝獨秀。因為它的卡上經(jīng)常混雜有其他機構(gòu)的品牌，只有25％的花旗銀行卡用戶意識到他們使用的銀行卡是花旗的?！　榱耸棺约簶I(yè)務(wù)興旺起來，花旗不得不尋找一個既可信又合理的理由，以說服消費者選擇花旗。換句話說，它不得不絞盡腦汁，用盡全力，用創(chuàng)造力打造出競爭優(yōu)勢?！　≡诨ㄆ?，全球消費者團體普通用戶業(yè)務(wù)部首席營銷官安妮’麥克唐納（Anne MacDonald）和全球消費者集團董事布拉德·杰克曼（Brad1akeman）根據(jù)這些情況醞釀出了一個大膽的計劃：把花旗轉(zhuǎn)變成為一個具有全球影響力的品牌，不僅要在金融服務(wù)界表現(xiàn)突出，而且在類似迪斯尼（Disney）、耐克（Nike）、可口可樂（Coca-Cola）這樣的大型消費品牌中，花旗也應占據(jù)一席之地。新的營銷團隊認識到，像耐克這樣的品牌既穩(wěn)定又有沖勁，就有子更多的機會在世界范圍內(nèi)提高其長期業(yè)　　在打造品牌形象之前，花旗的管理人員首先對其組織結(jié)構(gòu)進行了關(guān)鍵性的調(diào)整，使他們做的每件事都更加以顧客為中心。在所有的顧客接觸點，他們都提升服務(wù)質(zhì)量并增加了用戶友好的服務(wù)產(chǎn)品，比如，對花旗信用卡的個人遭竊保護。但這個計劃中最大膽的部分是管理人員想要重新定位品牌的方式。盡管他們還不十分清楚應該用什么術(shù)語來稱呼，麥克唐納和杰克曼想要花旗成為世上首家“不像銀行的”銀行?！　￡筷坷戆l(fā)師的建議　　通常，客戶向我們要求幫助時都會將思維局限在自己的行業(yè)范圍內(nèi)。它們希望外界把它視為保險公司之中最好的、汽車制造商中最好的或者是快餐公司中識別度最高的。當花旗觀察其他金融服務(wù)企業(yè)的品牌形象時，它注意到，與它在美國商業(yè)界中走過的路相比，它的品牌形象相對較弱?；ㄆ煜胍黄七@一局限。但銀行業(yè)并沒有跟公眾建立起很多良好的關(guān)系?；ㄆ斓墓芾砣藛T意識到，跟花旗的期望相比，公眾對銀行的期望非常有限。這是讓花旗想成為一家“不像銀行的銀行”的深層原因?！　∥覀冋J為這個想法是革命性的，卻又令人生畏。但是能被邀請推行花旗的這一想法，讓我們很高興，因為我們能夠真正明白它們所想要表達的。當然，還有許多強大的廣告公司在競爭這個客戶，我們只是其中之一。在業(yè)界，甚至有新聞報道布拉德·杰克曼已經(jīng)被李．克勞（Leeclow）打動了，而李·克勞是Chiatk Day廣告公司著名的首席創(chuàng)意。當然，我們不會放棄這個機會。我們做了一個有指針的小儀器，指針可以指左，也可以指右，一邊是李·克勞，另一邊是帕特·法倫。我們對花旗的管理人員說，我們?nèi)娜獾叵胍@個“經(jīng)過錘煉的”指針指向我們的方向?！　≡谥执蛟臁安幌胥y行的銀行”這一概念之前，我們需要了解花旗銀行現(xiàn)有的品牌形象。我們也要比競爭對手更了解花旗的客戶，甚至在很多方面比花旗自己都要更了解它的客戶。通過詢問它的用戶數(shù)據(jù)庫資源，我們希望能找到將銀行和它的用戶聯(lián)結(jié)起來的根本紐帶，并幫助花旗傳遞它的品牌承諾?！　』ㄆ煦y行沒有任何包袱；結(jié)果是好也罷，是壞也罷，它本身沒有可損失的東西。鑒于它的品牌沒有什么鮮明特色，我們將注意力集中在潛在顧客上。一個像花旗這樣的大眾品牌意味著它的受眾是普通人群，具體而言，從25歲到55歲，家庭收入在35 000美元或以上的一大群人。換句話說，就是所有人。我們研究手頭能得到的每一條相關(guān)市場調(diào)查，但是調(diào)查目標的規(guī)模和范圍使現(xiàn)有的許多數(shù)據(jù)毫無價值?！　∫虼宋覀儚念^開始。假如花旗已經(jīng)成為了我們的客戶（正如普瑞納一樣），我們會深入到其分支機構(gòu)中去觀察客戶行為。但是考慮到推行新業(yè)務(wù)的時間很緊張，我們代之以組建一個由六個用戶代表組成的探索性的焦點小組訪談。焦點小組已經(jīng)被貶低成一種用濫了的市場調(diào)查工具，僵化而又具有誤導性。一些市場調(diào)研人員認為，焦點小組只會告訴你想聽到的東西。但我們相信我們的客戶企劃人員會引導他們，并發(fā)現(xiàn)一些我們所需的新想法?！　∑髣澣藛T很認真地傾聽，但當時他們并沒有問對問題。我們開始得到同樣的答案，并且不是能讓人深受鼓舞的那種?；卮鹫叻悍旱卣勚残暮桶踩小⒗省⒈憬莸奈恢冒才藕妥詣尤】顧C的費用。我們的創(chuàng)意團隊藏在單面鏡的后面，試圖從中發(fā)掘金點子，但是卻一無所獲?！　∥覀兊钠髣澣藛T已經(jīng)學會捕捉房間里的討論高潮。即使焦點小組苛刻地批評某個或某類產(chǎn)品時，我們?nèi)匀辉诼?。因為與樂觀相比，激情中往往更容易誕生具有啟發(fā)性的東西。但是這些人連裝作感興趣的想法都沒有。我們的企劃人員拼命地想找到跟銀行業(yè)務(wù)的某種情感相聯(lián)結(jié)的東西，但是用戶代表群的成員對跟銀行業(yè)務(wù)有關(guān)的任何東西絲毫不感興趣。　　幸運的是，我們的一個企劃人員坐在理發(fā)椅上的時候，他仍在因為焦點小組對銀行業(yè)務(wù)缺乏興趣而頭痛。理發(fā)師把他扶正，并告訴他，人們并不在乎銀行，但是非常在乎錢以及它在生活中的作用?！　槭裁次覀兙蜎]有想到這一點呢？原因是我們一直把注意力放在顧客與銀行的接觸點上，而不是首先深入發(fā)掘他們?yōu)槭裁葱枰y行。我們一直尋找的是對銀行交易的感受，而不是顧客跟銀行之間的關(guān)系。因為是我們在引導討論，那些早已厭倦了的回答者也樂于跟著我們的思路走。在他們看來，乏味的銀行業(yè)務(wù)與錢對于他們生活的重要性之間的隔閡實在是太大了，以至于他們認為這樣的討論根本就不會觸及到問題的實質(zhì)?！　‖F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，我們需要徹底地重新安排討論。我們需要參與人員談?wù)勊麄冏约?，而不是談?wù)撱y行和錢。于是就開始了另一輪的用戶代表討論。這一次我們引導參與者談?wù)撍麄兊纳詈湾X在生活中扮演的角色。我們刻意回避銀行業(yè)務(wù)實際運營方面的問題。很快，企劃人員發(fā)現(xiàn)他們走上正路。房間里的討論氣氛熱烈起來了。參與者從什么使他們快樂，他們需要靠什么生活得更好這樣的角度來談?wù)撳X。我們突然間得到了人性化的東西，而不是純粹的銀行用戶。　　更值得注意的是他們所說的內(nèi)容。這些用戶代表群成員生活在互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時代。按照報紙的說法，每個人都想著在四十歲的時候退休；開一家公司并盡快上市，然后在自己成為百萬富翁的時候全身而退；或者購買首次公開發(fā)行的股票（IPO），在一個月后拋掉，成為百萬富翁后退出。但是第二輪用戶代表群成員沒有談?wù)撌状喂_發(fā)行，也沒有談?wù)撁啡滤钩ㄅ褴嚮蛘呷ト釥柭眯?。他們把錢當做一種工具，和別的東西沒什么差別。成為百萬富翁并不是他們的夢想。　　慢慢地，聽上去他們是在說真的了，即使我們團隊中的一些工作狂根本就不能想象把“過日子”看作經(jīng)濟目標。但我們一直在聽，一直在觀察。隨著時間的流逝，一個構(gòu)思的原型形成了，一個全新的銀行客戶階層逐漸露出端倪。我們把他們稱為“尋求均衡者”，而且我們已經(jīng)看到他們會多么喜歡一家不像銀行的銀行。　　在簡化商業(yè)問題的指導思想下，我們將問題解決方案壓縮至精髓，即培養(yǎng)尋求均衡者。

媒體關(guān)注與評論

　　本書將會改變你對商業(yè)創(chuàng)意的看法。大多數(shù)人認為營銷創(chuàng)意的成功與否帶有很大的偶然性，法倫和森卻證明，如果你把握準確，商業(yè)創(chuàng)意將是一個能給企業(yè)帶來巨大優(yōu)勢的嚴密過程?！　　　　杜c鯊共泳》一書作者　哈維·麥凱　　廣告業(yè)界的變化必將使那些花錢少又不那么依賴于電視廣告的人得以生存。帕特·法倫和他的世界聞名的廣告公司抓住了這點。他在本書中所倡導和描述的方法很快將成為行業(yè)的通用法則?！　　　　狥aith Popcorn’s Brain Reserve公司創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官　費斯·帕帕考恩　　這也許是目前在提高業(yè)績方面最有趣、最令人享受同時資料又最豐富的一本書。作者非常通俗又極具深度地傳達著頗有價值的信息，這使這本書成為我的必讀書。　　　　——明尼蘇達大學卡爾森商學院營銷和物流管理教授　肯尼斯·羅林　　本書突破了商界“如何去做”這一傳統(tǒng)模式，它通過完美的比喻教人們?nèi)绾卧俅潍@得創(chuàng)意。如果有哪本書可以印證創(chuàng)造力，那非它莫屬了！　　　　——The Power of Purpose一書的作者，Repacking Your Begs一書的合著者，Inventure集團創(chuàng)始人　理查德·萊德　　帕特·法倫是一位大師，他把握住了最重要的成功秘訣：創(chuàng)意的力量。他和他的廣告公司定義了這個概念，并且不斷實踐，不斷宣傳。如果你想從一片混亂中脫穎而出，那么這本書將對你至關(guān)重要，讀它是一種享受?！　　　　侗窘苊鳌じ惶m克林傳》一書作者　沃爾特·艾薩森　　法倫和森喚醒了營銷創(chuàng)意的藝術(shù)和科學。他們剝絲抽繭，去偽存真，撰寫了一本極具趣味又極富洞察力的書。這本書不僅僅是寫給商人的，也是寫給每一個具有想象力的人看的?！　　　　?M公司董事長、總裁兼首席執(zhí)行官　喬治·巴克利

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