GOOGLE大未來

前言

　　編輯手記　　1998年，.COM世界泡沫化的前兩年，在美國矽谷某地，那個(gè)被比爾蓋茲所懼怕，卻不知道確定敵人在哪的車庫裡，佩吉和布林，兩位史丹福畢業(yè)生，正悄悄地展開GOOGLE席捲網(wǎng)路，正確地說，應(yīng)該是世界的旅程?！　晌坏湫偷募伎停℅EEK），一間破車庫，聽起來很夢幻彷彿好萊塢電影的情節(jié)般，然而傳奇卻真的就此展開。佩吉與布林性格靦腆卻同中有異，兩人絕頂聰明卻也特立獨(dú)行，從每年花費(fèi)數(shù)百萬美元在員工福利，到聘請前搖滾樂團(tuán)主廚負(fù)責(zé)免費(fèi)的員工餐飲，所作所為全是為了「效率」便可見一般。而在GOOGLE擴(kuò)張的過程中，這兩人無可避免地得面臨所有民間企業(yè)所必須面對的問題：引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人與外資。在商業(yè)世界中，這似乎平常到不能再平常。然而，當(dāng)西裝筆挺的專業(yè)經(jīng)理人，走進(jìn)那棟聲名遠(yuǎn)播的GOOGLE總部，他會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)不按照規(guī)則走的龐然巨物：工程師領(lǐng)軍、沒有嚴(yán)格的內(nèi)部控制…-而這樣一個(gè)不搭理商業(yè)規(guī)則的龐然巨物，如何衝破全球經(jīng)濟(jì)不景氣，如何跨過成長瓶頸，如何面對金融風(fēng)暴，在這部目前唯一一部的GOOGLE企業(yè)傳記中，讀者將可以獲得解答。這並不是一部企業(yè)流水帳，而是一部企業(yè)最深沈的內(nèi)省錄，誠實(shí)，而且不做作；翔實(shí)，卻不失之繁瑣。就像GOOGLER（google員工之意）所自豪的，在會(huì)議室的白板上所出現(xiàn)的那句「不做惡」的企業(yè)哲學(xué)，我們絕對能在這部目前絕無僅有的google傳記當(dāng)中，找到google所不做惡，也能引領(lǐng)世界潮流，並不斷向前邁進(jìn)的原因?！　?/pre>


內(nèi)容概要
　　Google了解你，你了解Google嗎？　　《紐約客》專欄評論家肯恩．歐來塔歷時(shí)兩年半深入Google內(nèi)部，採訪多達(dá)數(shù)百人次－－從創(chuàng)辦人佩吉、布林和執(zhí)行長施密特三巨頭到廚師，完整呈現(xiàn)Google的創(chuàng)業(yè)歷程，以及與微軟、臉書、蘋果電腦、雅虎及媒體集團(tuán)等的企業(yè)角力與攻防。舊時(shí)代已終結(jié)，但工程師與企業(yè)家的戰(zhàn)爭仍在持續(xù)。Google將把自己和世界帶向何方？　　這是一本目前絕無僅有，由權(quán)威媒體評論家所撰述的Google衝浪記?！　〈蜷_電腦，連上網(wǎng)際網(wǎng)路：AdWords、Gmail、Google Maps、buzz或者為了與臉書抗衡而新進(jìn)推出的Google＋，這些被廣大電腦使用者所熟知的應(yīng)用程式或服務(wù)，都是由google所創(chuàng)建。在二十世紀(jì)末的全球網(wǎng)路浪潮中，Google趁勢而起，不但挺過.Com泡沫，更站在浪頭之上，不斷引領(lǐng)潮流。這是Google所做「對」的事情。　　工程師文化所領(lǐng)軍之下的Google做對很多事情，打破許多常規(guī)，改寫了許多典範(fàn)，但它是否永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)？Google為什麼要挑戰(zhàn)許多既有的產(chǎn)業(yè)？電信業(yè)、新聞業(yè)、電視廣播媒體、廣告媒體，甚至出版商，圖書館以及政府，然後招致批評與衝突，比如侵犯使用者隱私權(quán)、圖書搜尋、和廣告業(yè)的衝突或者做出進(jìn)入中國市場的決定？　　Google未來將走向何方？Google的持續(xù)擴(kuò)張對所有的網(wǎng)路使用者，對既定的世界秩序還會(huì)有怎樣的影響？Google能不能繼續(xù)站在浪頭？在這本書裡，透過歐來塔生動(dòng)而靈活的筆觸和場景描述，我們將可看到截至目前為止，最中肯，也最權(quán)威的觀察。


作者簡介
　　歐來塔（Ken Auletta）　　被哥倫比亞新聞評論喻為美國首席媒體評論家。在媒體，尤其是網(wǎng)際網(wǎng)路領(lǐng)域，他的觀察無人能比。他也是紐約客雜誌1992年以來通訊年鑑的專欄撰稿人。著有《媒體人泰德透納：不可能的帝國》、《內(nèi)幕：新聞商業(yè)背後的故事》、《華爾街的貪婪與榮耀：雷曼兄弟的倒閉》及《世界大戰(zhàn)3.0版：微軟和他的敵人》等書。


書籍目錄
前言第一部分不同的星球第一章Google 魔術(shù)師第二部分Google傳奇第二章 車庫起家第三章 窮忙時(shí)期（1999－2000）第四章 火箭升空（2001－2002）第五章 天真還是傲慢？（2002－2003）第六章 Google上市（2004）第七章 邪惡帝國？（2004－2005）第三部分Google與熊第八章 追逐狐貍（2005－2006）第九章 多邊戰(zhàn)事（2007）第十章 與政府的較量第十一章 長大成人（2007－2008）第十二章 傳統(tǒng)媒體的黃昏？（2008）第十三章 競爭還是合作？第十四章 生日快樂（2008－2009）第四部分Google大未來第十五章 被Google的世界第十六章 時(shí)代潮流下，傳統(tǒng)媒體將何去何從？第十七章 時(shí)代潮流下，Google將何去何從？致謝


章節(jié)摘錄
　　第十五章　被Google的世界媒體公司分為兩大類：少數(shù)製造潮流，多數(shù)追隨潮流，或被潮流淹沒。製造潮流的頂尖公司為數(shù)不多，追隨潮流的公司則隨處可見。某家公司也許是成功的，如思科、戴爾和甲骨文公司，但並沒有從根本上影響消費(fèi)者行為或其他公司。戴爾電腦的高效能製造模式是種創(chuàng)新，但並未改變局勢，也沒有改變消費(fèi)者行為；賈伯斯和蘋果電腦是潮流製造者；戴爾、史密斯的CBS以及顧利伯的群邑集團(tuán)是潮流追隨者；報(bào)業(yè)則是淹沒在強(qiáng)風(fēng)巨浪中的產(chǎn)業(yè)。蘋果電腦所引發(fā)的潮流起始於Apple II，於一九七七年開啟了個(gè)人電腦時(shí)代。之後於一九八四年推出的麥金塔電腦，帶來具有劃時(shí)代的圖形使用介面；接著是皮克斯，動(dòng)畫電影自此改觀；然後是 iPod、iTunes 和 iPhone。英代爾和惠普電腦是潮流的製造者，不容懷疑，亞馬遜公司也是。有人認(rèn)為，微軟還不夠資格稱為潮流製造者，因?yàn)檫@家公司只是搭上潮流的順風(fēng)車。但毋庸置疑的是，微軟已經(jīng)蓬勃發(fā)展了三十多年，並且改變了電腦產(chǎn)業(yè)。Facebook、Twitter、YouTube和維基百科是否具有長遠(yuǎn)的影響力，現(xiàn)在還言之過早?！　〉?，將Google 稱為潮流製造者並不算為時(shí)過早。佩吉說，就像人們早起刷牙一樣，Google已經(jīng)成為人們生活的一部分，這個(gè)世界已經(jīng)被google了。Google鏟除資訊搜尋和知識的障礙。維瑞安曾說：「網(wǎng)路提供資訊，而Google 讓資訊隨手可得?！笹oogle潮流衝擊整體產(chǎn)業(yè)：廣告、報(bào)紙、出版、電視、電話、電影、軟體和硬體供應(yīng)商。其他的公司畏懼它，大眾熱愛它，其衝擊力道的強(qiáng)大由此可見一般。Google的網(wǎng)路事業(yè)日益茁壯，藉由AdSense和AdWords計(jì)畫，不但為許多中小企業(yè)找到新客戶，更為Google帶來廣告營收。Google的經(jīng)營之道－－在找到獲利方式之前先免費(fèi)提供服務(wù)，同時(shí)吸引大量的使用者，已成為許多網(wǎng)路創(chuàng)業(yè)的模式，包括 Facebook、YouTube、Twitter以及Ning都是。Google為搜尋行銷及搜尋最佳化創(chuàng)造了全新的產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)每年舉行無數(shù)場次的搜尋引擎策略大會(huì)。這些公司試圖發(fā)明更勝於Google 的演算邏輯，提供給有需要的企業(yè)，好讓他們能在Google廣告及搜尋結(jié)果上名列前茅。Google創(chuàng)造了產(chǎn)業(yè)文化的新模式，而Google的搜尋結(jié)果描繪了當(dāng)代的注目焦點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，藉由分析Google Trend的資料，能夠發(fā)現(xiàn)趨勢焦點(diǎn)，並對消費(fèi)者行為進(jìn)行更佳的預(yù)測。因?yàn)橘Y訊取得容易，Google提昇人們對政治的參與，二○○八年美國總統(tǒng)大選開票便是在YouTube上全程直播，Google讓從政府到企業(yè)的眾多組織運(yùn)作變得更加透明。藉由開放系統(tǒng)的Android 手機(jī)、雲(yún)端運(yùn)算、YouTube以及 DoubleClick，Google 的影響力層層延伸。　　「十五到二十年以前，企業(yè)家喜歡說：『我想要成為下一個(gè)比爾．蓋茲和微軟』，」莫里茲說，「但今天人們的野心是成為下一個(gè)Google。四百個(gè)星期當(dāng)中，Google從一無所有變成了營收二百億美金的公司！對於許多人而言，Google 已經(jīng)成為世界的門戶，成為尋找資訊的必經(jīng)之地。Google可能是歷史上最具知名度的公司。一九二五年亨利．福特?fù)碛懈叩闹龋繉Υ宋液軕岩伞Ｒ驗(yàn)榫W(wǎng)路， Google衝破地域限制的屏障」。他猜測，在這世界上，更具知名度的公司也許只有一家，就是可口可樂?！　≡诙稹鹌吣甑臅r(shí)代精神大會(huì)上，一位優(yōu)秀的媒體主管悄悄向我提出了一個(gè)問題。他說，Google為自身帶來了巨大的價(jià)值，對此毋庸置疑，但是他無法理解的是：Google除了將傳統(tǒng)媒體的營收轉(zhuǎn)移到自己的口袋裡，還為社會(huì)帶來了什麼價(jià)值？在當(dāng)天與布林的長談上，我轉(zhuǎn)達(dá)了這個(gè)問題。布林原本可以簡單地回答－－當(dāng)天《聖荷西信使報(bào)》的頭版正是有關(guān)Google的報(bào)導(dǎo)，內(nèi)容是Google為人們帶來了多少工作機(jī)會(huì)，以及因Google而受益的公司，報(bào)導(dǎo)標(biāo)題是：《Google效應(yīng)》。不過，布林選擇給了更開闊的回應(yīng)：「答案很簡單，正確的資訊有助於人們做出更好的決策；合適的廣告資訊幫助人們買到更合用的商品?！埂　〔剂忠运推拮釉诜侵薜穆眯袨槔Ｋ麄z常常帶著高階數(shù)位相機(jī)，搭乘布林和佩吉的波音七六七－二○○或七五七私人飛機(jī)飛往世界各地。布林說，「有一天我們在尚比亞，司機(jī)和我聊天，說他如何設(shè)法買齊一臺個(gè)人電腦的所有零組件?！惯@位司機(jī)無法找到他所需要的某些零組件，而其他所能找到的配件，價(jià)格卻是美國的五倍?！杆胍I一臺DVD光碟機(jī)」，我說，「美國的價(jià)格大概是三十美金?！顾緳C(jī)的反應(yīng)是：「什麼？」因?yàn)楫?dāng)時(shí)他正打算花二百美金買臺DVD光碟機(jī)。想像一下，如果資訊獲得便利，事情將會(huì)變得如何？他花四十美金綽綽有餘，而且還能夠更有效率地做事。就整體而言，這對社會(huì)有利。我堅(jiān)信，資訊不是減少了價(jià)值，而是創(chuàng)造了價(jià)值。」　　Google搜尋也為其他公司帶來了龐大的利益。安卓森將網(wǎng)路比喻為魔法盒，「你想要的東西都可以在這裡找到」。他讚賞是Google把這個(gè)盒子變得「更具魔力」?！窯oogle讓這個(gè)世界變得更美好，因?yàn)樗沟盟匈Y訊都找得到。許多公司花費(fèi)時(shí)間與努力，設(shè)法讓自己的產(chǎn)品在Google上更容易被找搜尋到。這是一座流量與收入的寶山。Facebook以前不對Google開放，必須登入帳號才可以看到個(gè)人資訊。後來Facebook 開始開放搜尋個(gè)人資訊，在Google上就可以搜尋到公開的個(gè)人資訊。這為Facebook帶來更多的網(wǎng)站流量以及收入?！咕W(wǎng)站業(yè)主表示，通常有百分之八十至九十的造訪者是因Google搜尋而來。雖然Google已經(jīng)成為網(wǎng)路搜尋引擎第一首選，然而二○○八年，尼可拉斯．卡爾（Nicholas G. Carr）在一篇部落格的文章中仍存疑，「Google到底是榜樣還是怪胎？」　　在二○○八年Google的時(shí)代精神大會(huì)上，塔爾剛（Itay Talgam）原本沒有打算談?wù)撨@個(gè)問題，但他在無意中做了回應(yīng)。塔爾剛是著名的以色列指揮家，那天出現(xiàn)在半圓型的講臺上時(shí)，穿著皺巴巴的棉質(zhì)Polo衫，毛衣搭在肩上，稀少的頭髮雜亂直豎。半個(gè)小時(shí)裡，他講述了指揮何以是變革管理的象徵，深深吸引了臺下的觀眾。他以音樂是一種「噪音」開啟演講，而指揮家的工作是「讓群體協(xié)調(diào)運(yùn)作」?！　』仡櫴兰o(jì)以來的知名指揮家，他選出五位進(jìn)行評論。他說，每位指揮家都很傑出，但只有兩位具有變革的影響。燈光暗下來，大螢?zāi)簧祥_始播放影片，獨(dú)斷專行的慕提（Riccardo Muti）板著臉孔，像機(jī)器人一樣揮著指揮棒，他並沒有從樂團(tuán)中激發(fā)出「愉悅」，反而壓制了每位音樂家的發(fā)揮。慕提的「表情」從來不會(huì)有變化，塔爾剛指出，「他告訴每個(gè)人該做什麼。他是緊迫盯人（連小事都要管）的管理者?！沟诙恢笓]家是理查史特勞斯（Richard Strauss），風(fēng)格正好相反，手臂無意識地?fù)]舞著，讓樂團(tuán)有更多的發(fā)揮，卻不帶權(quán)威和也沒有任何鼓勵(lì)。第三位是卡拉揚(yáng)（Herbert von Karajan），指揮時(shí)從不看樂團(tuán)，也沒有為樂團(tuán)帶來激勵(lì)。第四位是小克萊巴（Carlos Kleiber），他在指揮演奏時(shí)，臉上滿是狂熱的表情。塔爾剛指出，小克萊巴創(chuàng)造了一種歷程，一種自由的感覺，同時(shí)也傳達(dá)權(quán)威?！刚堊⒁?，」他說，「小克萊巴如何向獨(dú)奏者發(fā)出不贊同的一瞥。」　　塔爾剛將他最喜愛的指揮家放在最後介紹。在第五段影片中，伯恩斯坦（Leonard Bernstein）正在迎接來自世界各地的中學(xué)生所組成的樂團(tuán)，並將接受伯恩斯坦一週的指導(dǎo)，演奏史特拉汶斯基的《春之祭》。練習(xí)的第一天，這臨時(shí)的樂團(tuán)無法協(xié)調(diào)一致，但是伯恩斯坦並未揮動(dòng)象徵權(quán)威的指揮棒。相反地，他先暫停演奏，然後描述史特拉汶斯基想要激發(fā)的那種情感、春天的青草味，和甦醒中的動(dòng)物。塔爾剛說道：「描述世界比想像的還要大，足以激發(fā)人們的潛力?！巩嬅媲袚Q到一週後，中學(xué)生樂團(tuán)專注地坐在伯恩斯坦的面前，他面帶十足滿意的表情，看著這個(gè)陌生青年群體演奏出樂曲的和諧。沒有指揮棒，雙臂交疊，伯恩斯坦用臉部表情來指揮：噘起嘴唇並低下頭是在向低音部發(fā)出指令，揚(yáng)起眉毛是指揮高音弦樂部，點(diǎn)頭表示管樂器，大笑表示曲終。塔爾剛無需再向聽眾多做解釋，這是一場令人推崇的管理研討會(huì)，正說明了超凡的領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)其追隨者。伯恩斯坦是指揮官，但不是獨(dú)裁者。他引導(dǎo)樂團(tuán)呈現(xiàn)出最佳的演出，使個(gè)體成就為和諧的整體。　　Google邀請塔爾剛並非出於偶然。與更偉大的事物建立關(guān)連，正是Google文化的核心。員工共用一間辦公室並且團(tuán)隊(duì)合作，Google力求讓員工體認(rèn)到他們是網(wǎng)路脈絡(luò)的一部分。皮切特?fù)?dān)任財(cái)務(wù)長時(shí)，運(yùn)用群體智慧的方法縮減成本。他設(shè)置了一個(gè)網(wǎng)頁，邀請員工提供減少浪費(fèi)的建議，發(fā)掘出許多很棒的創(chuàng)意。Google也將類似的方法用在市場測試上，以確定使用者偏好藍(lán)色還是黃色，喜歡哪個(gè)測試版本的產(chǎn)品。當(dāng)然，這種以數(shù)量決勝的理念，也使得一些程式設(shè)計(jì)師離開 Google，並且在部落格上大吐怨氣?！　∵@種溝通型式的特徵，正是普林斯頓大學(xué)Woodrow Wilson公共與國際事務(wù)學(xué)院前院長安瑪麗．史拉特（Anne-Marie Slaughter）所描述的概念：「網(wǎng)路化的世界」，一個(gè)Google不斷在推動(dòng)改進(jìn)的世界。對外策略所需要的是「動(dòng)員大眾與私人參與者的國際網(wǎng)路」，執(zhí)行長們須對網(wǎng)路中「垂直與水平的變遷」保持敏銳。網(wǎng)路不斷因「線上部落格和各種型態(tài)的媒體」加入而不斷膨脹，「交織出浩瀚相聯(lián)的對話」。社會(huì)本身也是相聯(lián)的，「MySpace」創(chuàng)造「『OurSpace』的全球世界，串聯(lián)起來自世界各地的個(gè)體」。在這個(gè)世界裡有一個(gè)更開放的美國、一家更開放的公司，這個(gè)世界擁有更顯著的優(yōu)勢?！　oogle發(fā)明了讓員工更自由的管理體系。Google人力資源副總裁波克（Laszlo Bock）指出：「『Googly』之道很簡單：對員工更好」，「Google是一個(gè)平臺，傳達(dá)出：『你可以信任你的同事』。我們要成為其他公司的榜樣。關(guān)鍵並不是免費(fèi)的食物，而是那百分之二十的自由時(shí)間。在這裡你能感受到一種研究交流上的自由?！?，儘管二○○八年的時(shí)候，有些Google人對昂貴的托育服務(wù)以及鳳凰城分公司的關(guān)閉表達(dá)不滿，但大多數(shù)員工還是認(rèn)為他們的工作非常愉快。有多少公司自願(yuàn)提供員工新的股票選擇權(quán)，來取代已經(jīng)沒有價(jià)值的舊選擇權(quán)？Google的聘僱策略對其他公司帶來了什麼樣的衝擊？對於這個(gè)問題，佩吉保守地回答說：「我很難回答，因?yàn)槲覐膩頉]有在其他公司工作過。不過，我覺得的確是會(huì)造成一些影響。我們?yōu)閱T工所付出的肯定吸引了許多人的注意，而且是正向的?！惯@意味著，他補(bǔ)充道，「我們的對手也不得不在這方面設(shè)法更具競爭力。」　　梅爾表示，Google有一半的產(chǎn)品誕生於這百分之二十的自由時(shí)間。這個(gè)策略激發(fā)了Google的創(chuàng)新，同時(shí)加劇對傳統(tǒng)媒體浩劫性的衝擊。許多工程師為了尋求鼓勵(lì)以及公司對新計(jì)畫的支持，走進(jìn)了梅爾的辦公室，而他們的假設(shè)與佩吉和布林相同：埋頭苦幹的方式已經(jīng)落伍了?！　oogle Voice這項(xiàng)提供給行動(dòng)電話的服務(wù)，就是一個(gè)很好的例子，足以說明 Google 的工程師如何思考。他們從最喜歡的問題開始：「為什麼？」他們覺得納悶的是，如果人們使用網(wǎng)路電話，為什麼所有的電話號碼不能只有一組？為什麼需要多個(gè)電話答錄機(jī)？為什麼每到新的地方就得更換電話號碼？為什麼聽語音信箱留言時(shí)要等待？為什麼不能將這些訊息轉(zhuǎn)為文字簡訊？如果對方同意，為什麼不能錄下通話內(nèi)容？為什麼電話不能過濾電話行銷及某些特定人士？既然是使用網(wǎng)路電話，為什麼大多數(shù)通話還要收費(fèi)？　　二○○七年，為了進(jìn)行測試，Google向極少數(shù)人提供了一項(xiàng)服務(wù)，這個(gè)服務(wù)的運(yùn)作與Google Voice相同，稱為GrandCentral，取名自幾年前Google所收購的新創(chuàng)公司。起初的測試，使用者可用普通電話撥打語音信箱，然後按下按鍵，聽到撥號音，就可以連上網(wǎng)路，免費(fèi)又方便。這項(xiàng)服務(wù)受到了使用者的喜愛，但是Google卻將此視為「不確定」的產(chǎn)品，無意推展這項(xiàng)服務(wù)。正如大衛(wèi)．波格（David Pogue）在《紐約時(shí)報(bào)》中所指出的，那些認(rèn)為Google產(chǎn)品測試失敗的人，從私底下的竊笑轉(zhuǎn)為公開地譏諷?！　〉?，二○○九年三月，Google公開推出Google Voice時(shí)，當(dāng)時(shí)那些幸災(zāi)樂禍的嘲笑者，此時(shí)無不倒抽了口氣。每家通訊業(yè)者，從電信公司到新興產(chǎn)業(yè)，如寬頻網(wǎng)路公司、eBay網(wǎng)路電話服務(wù)、以普通電話撥打仍收取小額費(fèi)用的Skype，理論上都會(huì)受到影響。起初，Google免費(fèi)提供服務(wù)，對於長途電話收取象徵性費(fèi)用，盤算著未來能以低價(jià)為企業(yè)提供這項(xiàng)服務(wù)。這個(gè)增進(jìn)消費(fèi)者的利益的服務(wù)，卻是這些公司潛在的挫敗。他們都「被 Google」了?！　oogle的工程師再度證明了他們的絕佳才智，以最簡單、最具成本效益的設(shè)計(jì)達(dá)成任務(wù)。Google Voice對通訊產(chǎn)業(yè)或在地公司裡成千上萬的工作造成什麼樣的影響，這不是Google的工程師所需要思考的問題，更不用說對於隱私權(quán)的考量。因?yàn)镚oogle允許收集使用者撥打電話模式的資訊，顯然已經(jīng)侵害了隱私。如果 Google Voice成功，成為通訊產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)治者，正如 Google在搜尋產(chǎn)業(yè)、線上廣告、YouTube和電子書方面的成就，這又將為社會(huì)帶來何等錯(cuò)綜複雜的影響？他們同樣也沒有思考過這些問題，因?yàn)檫@已經(jīng)不是工程師這樣的職位所能處理的問題了?！　　堕L尾效應(yīng)》的作者克里斯．安德森稱 Google為「史上最大的免費(fèi)服務(wù)專業(yè)供應(yīng)商」，之後，許多矽谷公司以及其他公司，無不競相模仿。在《免費(fèi)》（Free）一書中，安德森提到了許多提供免費(fèi)服務(wù)的公司，包括Twitter、Facebook、MySpace 到雅虎的圖片分享服務(wù) Flickr、電子郵件、維基百科，還有分類廣告網(wǎng)craigslist、新聞?dòng)嗛喥鱀igg， 以及免費(fèi)退送貨的網(wǎng)路鞋類銷售商Zappos。Google的免費(fèi)服務(wù)強(qiáng)化了一個(gè)理念：數(shù)位資訊和內(nèi)容應(yīng)免費(fèi)提供，而這正是傳統(tǒng)媒體所盡力反對的。「這是 Google的世代，」安德森寫道，「網(wǎng)路伴隨這一代成長，而理所當(dāng)然地認(rèn)為所有數(shù)位的事物都是免費(fèi)的。」　　許多矽谷公司現(xiàn)在都提供Google百分之二十自由時(shí)間的福利，包括坎貝爾所領(lǐng)導(dǎo)的Intuit公司。Facebook提供員工免費(fèi)餐點(diǎn)、停車場、健身房、洗衣店服務(wù)等許多福利，居住在辦公室一英哩內(nèi)的員工，提供租屋津貼等仿傚Google的福利政策，不勝枚舉?！窯oogle逼得每家矽谷公司得看緊自己家裡?！箍藏悹栒f：「每家公司都不得不對這種壓力做出回應(yīng)，『如果這個(gè)工程師很優(yōu)秀，最好搶在 Google之前雇用他?！弧埂　‘?dāng)然，身為榜樣的Google同時(shí)也借鏡他人的經(jīng)驗(yàn)。史丹福大學(xué)校長兼Google董事的漢納西，曾擔(dān)任史丹福大學(xué)電腦學(xué)院的院長。他認(rèn)為，Google的某些創(chuàng)意，比如百分之二十的自由時(shí)間，可追溯到史丹福大學(xué)和「academic world」。正是在這裡，史丹福研究生楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅用自己的時(shí)間在實(shí)驗(yàn)室裏醞釀出了雅虎。Genentech公司對旗下醫(yī)學(xué)科學(xué)家的慷慨策略，包括提撥薪水百分之五的401 (k)養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)畫，佩吉和布林從中獲得一絲靈感，這是Google聘請他們的執(zhí)行長李文森進(jìn)入董事會(huì)的一個(gè)原因。Google還有一項(xiàng)有關(guān)寵物的規(guī)定：允許員工帶著寵物狗來上班，並提供室外活動(dòng)空間以及獸醫(yī)服務(wù)。佩吉說這是模仿自網(wǎng)景公司?！　oogle並非獨(dú)一無二。Netflix公司對待員工非常嚴(yán)格，但除了各式各樣的福利，還提供無限假期。電子商務(wù)網(wǎng)站Zappos鼓勵(lì)員工提名公司內(nèi)的優(yōu)秀的員工，公司會(huì)給被提名的優(yōu)秀員工五十美元的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，Zappos還聘請了一位全職的「生活教練」，讓員工的宣洩情緒，如同公司裡的心理醫(yī)師?！　∪欢珿oogle卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越這些優(yōu)秀的公司，只因?yàn)樗钍苁褂谜叩男刨嚒oogle登上了全球最受推崇的公司之列。每家公司沒完沒了地談?wù)撈放频匚?，但很少公司能夠成功。關(guān)鍵在於，他們常常將品牌與知名度混為一談，他們沒有認(rèn)識到品牌是信任的同義詞，不是一個(gè)砸下重金行銷就可以買到的東西。大多數(shù)消費(fèi)者相信《紐約時(shí)報(bào)》刊登的資訊，相信蘋果與眾不同的思維方式，相信可口可樂的味道，相信富豪汽車的安全性能，相信沃爾瑪和西南航空的低廉價(jià)格。如果我們認(rèn)為網(wǎng)路是臺提供免費(fèi)資訊的影印機(jī)，正如《連線》雜誌創(chuàng)辦人之一的凱文．凱利在部落格中所寫的，「為何有人可以賣免費(fèi)的複製品來賺錢？」凱利的答案是：「當(dāng)複製品是免費(fèi)的時(shí)候，你就得要賣那些無法被複製的東西」。其中最重要的，他說，就是「信任」。信任無法被複製，「信任需要靠長時(shí)間的累積。」　　某種程度上，信任以公司對名譽(yù)的追求以及為股東所的謀利為基礎(chǔ)?；仡橤oogle 在二○○四年首次公開募股時(shí)，佩吉和布林在「創(chuàng)辦人的信」當(dāng)中宣示：「Google 不是傳統(tǒng)的公司，也無意成為這樣的公司?！顾麄冴P(guān)心使用者更勝於投資者，他們所關(guān)心的不是「每季的市場預(yù)測」或分紅，而是保有 Google 公司的「核心價(jià)值」。在 Google募股計(jì)畫書中的問答部分，布林指出，Google 的目標(biāo)「不僅僅是日益茁壯，我認(rèn)為一家成功的大型企業(yè)……有義務(wù)運(yùn)用公司資源，至少嘗試解決或改善一些全球性的問題，讓這個(gè)世界更美好」。如施密特所言，他們嘗試扮演「道德的力量」。結(jié)合免費(fèi)服務(wù)並堅(jiān)守原則，如拒絕廣告客戶在 Google 主頁上刊登廣告，以及傳達(dá)客戶服務(wù)的堅(jiān)持，讓使用者快速前往目的地而不是拖延他們， Google的願(yuàn)景是真誠的。二○○四年，東南亞海嘯發(fā)生時(shí)，Google在首頁上放置公告，提醒使用者可以參與的各種國際救援行動(dòng)。二○○八年，Google流感趨勢（Google Flu Trends）利用資料庫進(jìn)行流感爆發(fā)預(yù)測，遠(yuǎn)早於美國疾病控制中心的流感預(yù)報(bào)。當(dāng)時(shí)Quadrangle創(chuàng)投公司的經(jīng)營合夥人雷特納曾說：「誰能想到，一群電腦技客竟變身為二十一世紀(jì)最優(yōu)秀的市場行銷者？」二○○九年，毫無疑問，Google如同前一年一樣，再次被《財(cái)星》雜誌評為「全球五十家最受尊崇的公司」之一?！　”葼枺w茲跟佩吉和布林一樣，一直認(rèn)為企業(yè)的眼光應(yīng)該要更遠(yuǎn)大。當(dāng)佩吉和布林還在念大學(xué)時(shí)，蓋茲曾拒絕發(fā)放股利給微軟的股東，並且認(rèn)為這些資金應(yīng)該要再進(jìn)行投資。但是，和Google創(chuàng)辦人不同的地方是，蓋茲認(rèn)為，像微軟這樣的公司背負(fù)著一項(xiàng)責(zé)任：增加公司自身的財(cái)富。另外，他也曾表示，在卸任微軟執(zhí)行長的職務(wù)後，才能專心做出明智的抉擇。因此，在此之前，他不會(huì)考慮舉辦大型的個(gè)人慈善活動(dòng)。後來他改變了想法，部分原因在於，蓋茲與美琳達(dá)（Melinda French Gates）的婚姻開闊了他的眼界，為他帶來了一位夥伴，另外的原因則是因?yàn)槭艿诫p親樂善好施所帶來的衝擊，以及年齡的影響讓他變得更成熟圓融。二○○○年，早在Google 成立自身的慈善機(jī)構(gòu)之前，蓋茲基金（Gates Foundation）已經(jīng)積極和精確地操作本身的資源，並為世界帶來實(shí)質(zhì)的影響。最近，蓋茲更擴(kuò)展了企業(yè)角色的層次。二○○七年哈佛大學(xué)畢業(yè)演講以及二○○八年達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，蓋茲喊出「創(chuàng)新資本主義」的口號，借助產(chǎn)業(yè)力量以解決落後國家所需。在接受《華爾街日報(bào)》記者古斯（Robert Guth）的採訪時(shí)，蓋茲指出了資本主義的缺點(diǎn)。他提到，教育和醫(yī)療方面的創(chuàng)新常常忽視了窮人的利益，對此他感到擔(dān)憂，並建議成功的企業(yè)成立兼具營利及增進(jìn)人類生活的「雙重使命」公司?！　《嗄暌詠?，矽谷公司的名字沒有一家聽起來像社會(huì)慈善機(jī)構(gòu)。但是一九九五年，剛剛成立的雅虎即宣示：「網(wǎng)路能積極改善人類的生活、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)?！笴raigslist網(wǎng)站的創(chuàng)辦人紐馬克對「書呆子價(jià)值觀」稱讚不已，他的意思是，他願(yuàn)意一心服務(wù)他的使用者，也不願(yuàn)賣掉公司或領(lǐng)取高薪而富有，社會(huì)理想主義一直是網(wǎng)路文化的核心價(jià)值：從自有網(wǎng)路之初，即堅(jiān)持網(wǎng)路應(yīng)該要開放，也沒有為自己發(fā)明的全球資訊網(wǎng)申請專利而致富的伯納斯李，到開放原始碼運(yùn)動(dòng)，以及非營利運(yùn)作且堅(jiān)信「群體智慧」的維基百科。　　在駁斥這些想法有如左派民粹主義縹緲的思想之前，請先想想，現(xiàn)在的傳統(tǒng)公司如何頻繁地宣揚(yáng)他們的「企業(yè)社會(huì)責(zé)任」－－也許是仿效具有普世精神的美國鋼鐵大王安德魯．卡內(nèi)基（Andrew Carnegie），也許是沉浸於社會(huì)大眾的好評，也許是為了從中獲利，也許是回應(yīng)日益沉淪的商業(yè)道德。Gap以及 Hallmark捐獻(xiàn)出部分的利潤用來對抗愛滋??；星巴克為員工提供全面的健康檢查，也包含兼職員工；通用公司推出綠色創(chuàng)想（ecomagination）關(guān)懷全球氣候變化，並從之得益；WPP集團(tuán)從二○○二年開始發(fā)佈《企業(yè)責(zé)任報(bào)告》，並承諾減少百分之二十的碳足跡。美國最具權(quán)勢的行銷專家之一史坦格（Jim Stengel），在二○○八年辭去寶僑的首席全球行銷職務(wù)，並成立了一家私人顧問公司，為構(gòu)建企業(yè)品牌信任提供諮詢服務(wù)。他的任務(wù)是建立一種「情感上的公平」，讓消費(fèi)者感受到企業(yè)關(guān)心的不只是錢，還有消費(fèi)者本身。而幫寶適正是如此，寶僑向身為父母的消費(fèi)者請益，設(shè)計(jì)出觸感柔適保暖的紙尿片。二○○九年，哈佛商學(xué)院發(fā)起了一場自願(yuàn)性的宣誓活動(dòng)，由百分之二十的畢業(yè)班簽署，承諾「為更偉大的善德服務(wù)」，並避免助長「狹隘的野心」?！　〉拇_，為善主義通常是行銷手法。的確，Google所實(shí)踐的理想主義不免受到商業(yè)現(xiàn)實(shí)的主導(dǎo)，尤其當(dāng)Google與中國政府達(dá)成和解，以及否認(rèn)想要和顧利伯那樣，從收購媒體分得一杯羹。同樣地，潮流也能導(dǎo)致實(shí)質(zhì)上的損害。Google創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)，同時(shí)也摧毀了其他的工作機(jī)會(huì)。對於傳統(tǒng)公司，這是生死存亡的問題?！　∥以鴮β吠干鐖?zhí)行長古魯爾（Tom Glocer）提出一個(gè)問題：「Google是幫了還是害了路透社？」古魯爾一度看起來不願(yuàn)回答這個(gè)問題?！肝业耐ｎD，」他最後回答，「是時(shí)間的停頓。到目前為止，他們的影響一直保持中間偏正?！苟唐诳磥?，Google發(fā)揮了鞭策的作用，迫使傳統(tǒng)公司「提升我們這個(gè)行業(yè)的水準(zhǔn)」，就像華爾街的經(jīng)紀(jì)人必須提升他們的服務(wù)和資訊，進(jìn)而與金融資訊服務(wù)業(yè)競爭，如 E-Trade或雅虎金融、CNBC 等。長期而言，他繼續(xù)說道：「每個(gè)人都在等著看『不作惡』是不是Google真正的信仰、真正的核心價(jià)值？還是只是『別擔(dān)心』的敷衍手段？會(huì)不會(huì)有天，他們驚人的資料庫裡已經(jīng)塞滿了使用者的行為資訊，然後在《紐約時(shí)報(bào)》高聲宣佈：『總之，如果想要我們的搜尋引擎索引你的網(wǎng)頁內(nèi)容，你得開始付錢』。他們利用軟體建造了一個(gè)狹窄的通道，而大多數(shù)人必須穿越這條通道，才能在網(wǎng)上進(jìn)行種種活動(dòng)……而值得擔(dān)憂的是，越來越多的公司必須倚賴Google吸引客戶。有朝一日，Google的事業(yè)會(huì)從搜尋工具，搖身一變?yōu)槭杖∪雸鲑M(fèi)的守門人」。



媒體關(guān)注與評論
「我恨不得一口氣將此書看完！而且從書中得知很多內(nèi)幕：Google和臉書之間的冷戰(zhàn)、Google和維康集團(tuán)的鬥爭、Google在微軟和雅虎混戰(zhàn)中的角色定位，以及轟動(dòng)一時(shí)，跟前盟友蘋果電腦拆夥的事件。歐來塔似乎走訪了北美洲所有的媒體高官，而他們大多數(shù)都不滿Google當(dāng)下的作為……」－－《紐約時(shí)報(bào)》書評「Google是媒體世界的驅(qū)動(dòng)者，同時(shí)也是完美破壞者的表徵。作者以平衡及深思熟慮的角度陳述出Google既美好又具破壞性的一面」－－前《時(shí)代》雜誌編輯、《愛因斯坦－－他的人生，他的宇宙》作者／瓦特·以撒森「歐來塔的獨(dú)家管道，讓他創(chuàng)作出對新一波網(wǎng)路革命獨(dú)到而超凡的見解。必讀?！梗璑etscape創(chuàng)辦人、社群網(wǎng)站Ning共同創(chuàng)辦人／馬克·安卓森「歐來塔切入重點(diǎn)，真實(shí)呈現(xiàn)讓Google 獲致空前勝利的成功之道，對於想預(yù)測這樣的勝利還能維持多久的人，一定要參考他的見解。最重要的是：勝利不會(huì)一直持續(xù)到永遠(yuǎn)，也許也不會(huì)太久。本書正可以告訴你理由何在?！梗鸫髮W(xué)法學(xué)教授、《REMIX：將別人的作品重混成賺錢生意》作者／羅倫斯·雷席格






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