發(fā)現(xiàn)問題的思考術(shù)

前言

　　前言　你需要有發(fā)現(xiàn)問題的智慧　◆為什麼那會是問題﹖　　在針對企業(yè)的經(jīng)營課題進(jìn)行諮詢或解決問題的訓(xùn)練時，在思考解決方案之前，時常會遇到「對問題的認(rèn)識太淺」、「對問題的認(rèn)識有所錯誤」或「即使解決了仍不斷有無法處理的問題產(chǎn)生」之類的狀況。簡而言之，就是「無法確實且具體地發(fā)現(xiàn)問題」?！　赌切刚也坏浇鉀Q方案」的苦主，你試著問他們：「那真的是非解決不可的問題嗎？」就會看到苦主露出驚訝的表情回答：「當(dāng)然啦。上面的人叫我趕緊把問題解決掉?！谷会幔阍賳枺骸冈瓉砣绱?。不過，為什麼那會是問題呢？」對方就答不出話了。然後再過幾天，可能會收到對方用開朗的聲音聯(lián)絡(luò)說：「後來我仔細(xì)想過之後，那並不是問題所在。問題在別地方。」這種時候，讓當(dāng)事人自己思考一下我所提示的「為什麼那會是問題呢？」，當(dāng)事人自己就得出「其實那不是問題」的結(jié)論，這樣真是皆大歡喜?！　　艏敝鴽Q定解決方案，可能會適得其反　　但是在大多數(shù)的時候，幾乎沒有機(jī)會被人問或自問自答「為什麼那會是問題呢？」。與其懷疑問題本身，一般人通常會滿腦子只想著要找出解決方案。畢竟只要找到解決方案，就沒事了。因此，人們會為了一些沒有必要解決的問題，花了太多的時間尋求解決方案而浪費時間，或者讓自己陷入拼命想處理根本解決不了的瑣碎問題的情況。而另一方面，只去解決容易處理的問題的情形也很多?！　r下對於收到的課題不抱懷疑，想都不想那是否是該解決的問題就直接尋求解決問題，或是只處理容易解決的問題，可以說其原因在於日本的教育。日本從小學(xué)開始到高中及大學(xué)畢業(yè)為止，幾乎一直都在學(xué)「如何最有效率地解決接收到的問題」。其結(jié)果，為了在有限的時間內(nèi)取得高分，大家學(xué)到了要從會解決的問題開始下手的習(xí)慣，以及對於接收到的問題毫不懷疑，總之先拼命去解決的習(xí)慣，所以才會放棄最後花時間慢慢處理難題，或自己設(shè)定問題並謀求解決的這些動作吧?！　偛盘岬搅巳毡窘逃?，其實，美國MBA的課程，也有類似之處。無論說得好聽或說得嚴(yán)苛，都是屬於「解決方案取向」：「分析現(xiàn)狀，設(shè)定課題，導(dǎo)出解決方案」。光看這部分，看似經(jīng)過確實掌握問題之後才導(dǎo)出解決方案，所以應(yīng)該沒有任何不對之處。但是這樣的思維是基於只要學(xué)得許多知識並沿著一些架構(gòu)準(zhǔn)則確實進(jìn)行分析，必然可以推導(dǎo)出「課題設(shè)定」（問題本身）當(dāng)中是否有錯的想法，但若在架構(gòu)準(zhǔn)則或分析中所疏漏的問題，就會看不見，而且也被排除在上述思維之外。這種乍看之下似乎是主動的思考方式，卻因為只適用於所賦予的框架裏，只根據(jù)所接收到的資訊掌握問題，從這個層面來看，本質(zhì)上就是一種被動的思考方式。好不容易經(jīng)過努力才取得MBA，卻只學(xué)到這種掌握表層問題的能力的話，即使擁有許多分析工具，具備讓對方啞口無言的辯論能力，仍不能稱為真正的問題解決者（problem solver），而且也無法勝任能看穿企業(yè)固有問題的顧問角色?！　　襞囵B(yǎng)「發(fā)現(xiàn)問題的能力」　　發(fā)現(xiàn)問題與分析問題的能力，是可以透過訓(xùn)練而培養(yǎng)獲得的。但是，必須先認(rèn)知到這一類的技巧是必要的。　　但是「為什麼會產(chǎn)生這個現(xiàn)象呢」，執(zhí)著於其中的「為什麼」而加以思考，其實對於在思考「接下來怎麼辦」時，是非常重要的。因為某些事件引起社會騷動問題的企業(yè)或組織，在記者會上表示「將會徹底追究原因」，但在那之後，哪一次發(fā)表過令誰聽了都會點頭贊同的原因呢？　　這是美國電視連續(xù)劇的一個故事。在某家醫(yī)院裏，相當(dāng)有經(jīng)驗的實習(xí)醫(yī)師在長達(dá)36小時的工作中，給病患施予錯誤劑量的藥。雖然病患經(jīng)過萬難終於保住了命，但醫(yī)院因此召開事故調(diào)查委員會。那位實習(xí)醫(yī)師坦承自己犯錯，在反省那是「身為醫(yī)師不該有的行為」之外，並且提出了「為什麼自己會犯錯」→「原因在於實習(xí)醫(yī)師36小時的工作」的問題，並建議醫(yī)院的體制應(yīng)該進(jìn)行改革。雖說是連續(xù)劇，但是是在醫(yī)療現(xiàn)場仔細(xì)取材後所製作的節(jié)目，相信在實際的醫(yī)療體系中應(yīng)該曾發(fā)生過類似的事件?！　∪绻瑯拥氖虑榘l(fā)生在日本會如何呢？恐怕會怪罪當(dāng)事人：「犯錯的人就該坦承自己的錯誤，哪有推卸責(zé)任而將過錯怪罪到醫(yī)院體制的道理！」但是，那並不是「推卸責(zé)任」。思考事件發(fā)生的原因，雖然本人的資質(zhì)可能也有問題，但「醫(yī)院36小時工作的體制」也有問題，完全不提體制的部分，是無法解決問題的。無論是要當(dāng)作個人的責(zé)任問題，或是可以切割個人的責(zé)任，當(dāng)作組織或體制的問題來處理，兩者都顯得模糊不清，而結(jié)果只是重複著沒有主語的「對不起」，恐怕同樣的錯誤會一直重複出現(xiàn)吧。正視現(xiàn)狀，才是發(fā)現(xiàn)問題的開始?！　　粝人伎迹菏颤N是「問題」？　　那麼，所謂「問題」是什麼？很少人仔細(xì)探討這件事。許多談問題解決的書也和考試用的參考書一樣，從「問題瀏覽」開始，而解決的步驟則是專注在如何解決所接收到的問題，所以欠缺解決問題根本的前提，也就是「懷疑問題本身」的這個步驟?！　∠Ｍx者能想一想，現(xiàn)在你想要解決的問題，會不會可能是錯誤的？一旦設(shè)定了錯誤的問題，不但無法把它解決也不會再去重新設(shè)定問題，結(jié)果無論多麼拼命想解決，也只是白費力氣?！　≈匾氖牵耗闼J(rèn)為的「問題」真的是「問題」嗎？或者今後該處理的問題該如何設(shè)定？為了上述兩點，首先要從所謂「問題」是什麼，該如何發(fā)現(xiàn)真正的問題開始思考。　　◆本書的結(jié)構(gòu)　　本書的結(jié)構(gòu)大致分成2個部分。前半部是大方向構(gòu)思整體問題的「發(fā)現(xiàn)問題：構(gòu)思篇」，後半部是用於深入挖掘已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題的「發(fā)現(xiàn)問題：分析篇」，其中包括了許多結(jié)構(gòu)性分解問題的技巧。發(fā)現(xiàn)問題與解決問題屬於一體兩面的關(guān)係，所以後半部的問題分析篇不只是發(fā)現(xiàn)問題，還包含一些直接用於導(dǎo)出解決方案的分析。　　就目前為止的經(jīng)驗來說，大部分的情形是，如果能確實發(fā)現(xiàn)問題，在設(shè)定問題的階段，就大概可以看到解決方案了。就這層意義來看，後半部幾乎可以看成是用於推導(dǎo)出解決方案的分析篇。　　簡而言之，自己若能明白「為了什麼而進(jìn)行分析」的話，也就能明瞭從分析中「要讀取出什麼」。在不知道目的的情況下使用分析工具是最糟糕的，千萬不可不斷地「為了分析而分析」，變成只依賴資訊的量進(jìn)行分析的那種分析師。隨時掌握「目的」是很重要的?！　∽x完前半部進(jìn)入後半部時，可能會有世界突然轉(zhuǎn)變了180度的感覺。因為前半部訴求的是要將以往的思考立場改為無預(yù)設(shè)的零基準(zhǔn)（zero base）立場，也就是需要將思想歸零（mind reset）；而後半部則是介紹在思考立場改變之後，用於具體執(zhí)行的技巧性Know how的集大成。這可能會令人覺得，簡直就像是從最高點的視野到第一線工作人員的技術(shù)，全部都要具備的感覺。但是，真正的策略家是必須平衡兼具各項才能的?！　?001年初秋 Business Collaboration（股）公司 代表　齋藤嘉則

內(nèi)容概要

　　不確定的年代，到處都是問題……現(xiàn)狀在變，未來又很模糊?！　∪欢鴨栴}出在哪裡？如何找到「對的問題」去解決？　　經(jīng)營成功的關(guān)鍵，就在這裡?！　」ぷ?，就是在不斷地解決問題。然而，問題真的解決了嗎？你解決的是不是「對的問題」？談解決問題的書很多，但是你更需要這本書，提升你判斷問題的高度、深度，並訂出先後順序。本書內(nèi)容將有助於提升您的商業(yè)思考力。作者曾任職於全球知名的麥肯錫顧問公司（McKinsey ＆ Company），以其豐富的工作經(jīng)驗與知識，說明如何正確的「發(fā)現(xiàn)問題」，因為正確的設(shè)定、分析問題，才可能真正解決問題?！　　栋l(fā)現(xiàn)問題的思考術(shù)》這本書的優(yōu)點在於：　　提出一套普遍適用的「發(fā)現(xiàn)問題」的架構(gòu)　　發(fā)現(xiàn)問題所需的4個技巧（觀察力、判斷力、分解力、整合力）　　善用「發(fā)現(xiàn)問題的4P」－－Purpose（目的軸）、Position（立場軸）、Perspective（空間軸）、Period（時間軸），可以幫助你構(gòu)思出未來「應(yīng)有的景象」?！　∵\(yùn)用3個視點（擴(kuò)展、深度、重要性），可以進(jìn)一步分析問題的本質(zhì)?！　?qiáng)調(diào)「零基準(zhǔn)思考」（回歸原點）、「假說思考」?！　∵@本書從架構(gòu)到分析工具，有深入淺出的說明，又有各行各業(yè)的實例，對於企業(yè)人士、想磨練個人基本功的人，都大有幫助。

作者簡介

　　齋藤嘉則　　Business Collaboration公司負(fù)責(zé)人。1979年畢業(yè)於東京大學(xué)工學(xué)部，曾任職於大型建設(shè)公司，之後於倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院(LSE)獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。之後任職於麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)任企管顧問，擔(dān)任日本企業(yè)、外資企業(yè)的各事業(yè)領(lǐng)域的全公司診斷、經(jīng)營策略、組織改革的顧問，接受諮詢的領(lǐng)域相當(dāng)廣泛。1996年開始擔(dān)任Business Collaboration公司負(fù)責(zé)人，為大型企業(yè)的經(jīng)營策略或行銷策略提供諮詢，並研發(fā)可強(qiáng)化企業(yè)策略平臺的策略技巧，並從事高階管理教育及問題解決技巧的訓(xùn)練。　　著作有︰《問題解決的專家：策略性問題解決的思考與技術(shù)》、《策略腳本：思考與技術(shù)》、《策略Power的專家》等等，其他還有監(jiān)譯《策略巡禮》 (Strategy Safari, Henry Mintzberg等著)?！　∽g者簡介　　郭菀琪　　東吳大學(xué)日本文化研究所碩士，日本埼玉大學(xué)地域文化研究科日本語學(xué)碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務(wù)所擔(dān)任翻譯及口譯工作。譯作有《邏輯思考的技術(shù)》（經(jīng)濟(jì)新潮社出版）。

書籍目錄

前言　你需要有發(fā)現(xiàn)問題的智慧 第1部　你需要有「發(fā)現(xiàn)問題的能力」 第1章　發(fā)現(xiàn)問題的能力，將決定你解決方案的品質(zhì) 1.1　好的解決方案來自於正確的問題設(shè)定1.1.1　問題就是「應(yīng)有的景象」與「現(xiàn)狀」之間的「落差」 1.1.2　問題若是明確，解決方案的準(zhǔn)確度就能大幅提升 1.2　無法發(fā)現(xiàn)問題的4個原因 1.2.1　無法確實描述做為問題前提的「應(yīng)有的景象」 1.2.2　對「現(xiàn)狀」的認(rèn)識分析力不夠，未能正確掌握現(xiàn)狀1.2.3　無法釐清「落差」的結(jié)構(gòu)，將問題的本質(zhì)具體化並排定先後順序 1.2.4　從可執(zhí)行的「解決方案」倒回來想問題，所以看不到可能性 第2部　發(fā)現(xiàn)問題：構(gòu)思篇 第2章　提升「策略性問題發(fā)現(xiàn)」的構(gòu)思力 2.1　構(gòu)思「應(yīng)有的景象」之策略性問題發(fā)現(xiàn)力 2.1.1　操作性問題發(fā)現(xiàn)的侷限 2.1.2　從零基準(zhǔn)構(gòu)思「應(yīng)有的景象」的策略性問題發(fā)現(xiàn) 2.1.3　策略性問題發(fā)現(xiàn)所需的4個技巧2.2　構(gòu)思應(yīng)有的景象的策略性「問題發(fā)現(xiàn)的4P」 2.2.1　Purpose：究竟「為了什麼」 2.2.2　Position：究竟「對誰而言」是問題？ 2.2.3　Perspective︰俯瞰問題 2.2.4　Period︰以「什麼時間點」的問題為問題 2.3　「問題發(fā)現(xiàn)的4P」的相互作用 第3部　發(fā)現(xiàn)問題：分析篇 第3章　假說思考與分析力缺一不可 3.1　以2次元掌握事物仔細(xì)思考X軸Y軸的意思 3.2　一定要從分析中引申出意涵徹底思考So what？（結(jié)果會如何？） 3.3　分別使用定量分析與定性分析徹底解析問題的結(jié)構(gòu)及機(jī)制 第4章　從「擴(kuò)展」當(dāng)中找出產(chǎn)生落差的重要原因 4.1　MECE 用於抵定問題擴(kuò)展的基本概念 4.2　趨勢分析 從時間軸的擴(kuò)展，掌握結(jié)構(gòu)變化的原因 4.3　＋/－差異分析 找出產(chǎn)生落差的＋/－變化與產(chǎn)生落差的因素 4.4　集中分散分析 從偏差與差異來檢視管理者的控制力 4.5　附加價值分析（成本分析） 從顧客的視點來看，成本是否適當(dāng) 4.6　CS／CE分析（顧客滿意度／顧客期望值） 提高對顧客而言現(xiàn)在以及將來的價值 第5章　掌握「深度」，以結(jié)構(gòu)來掌握問題並將問題具體化 5.1　邏輯 藉由追求深度的邏輯，掌握因果關(guān)係 5.2　因果關(guān)係分析 從惡性循環(huán)中掌握應(yīng)解決的真正原因 5.3　相關(guān)性分析 從相關(guān)性推斷商業(yè)上的因果關(guān)係 5.4　市佔率分析 藉由邏輯與定量化的連動，深入了解結(jié)構(gòu) 第6章　設(shè)定「重要性」，將問題設(shè)定優(yōu)先順序 6.1　感度分析 評估影響因素對結(jié)果造成的振幅，對問題設(shè)定「重要性」 6.2　柏拉圖分析（80-20法則） 根據(jù)貢獻(xiàn)度，該如何進(jìn)行差異化處理 6.3　ABC分析 在重要領(lǐng)域中進(jìn)行優(yōu)先順序設(shè)定 6.4　尖峰分析 商業(yè)活動應(yīng)該集中化還是平均化 6.5　風(fēng)險期望值分析 在不確定性中進(jìn)行決策　作者後記

章節(jié)摘錄

　　好的解決方案，來自於正確的問題設(shè)定　　為什麼問題不能解決？或者你以為問題已經(jīng)解決了，卻又產(chǎn)生出問題，又是為什麼？或者，無法解決的問題堆積如山，完全不知道下一步該怎麼走，究竟原因何在？　　那是因為在解決方案之前的階段，對「問題」的掌握方式已經(jīng)出問題了。在嘆息問題無法解決之前，首先需要深入思考「問題本身」?！　栴}就是「應(yīng)有的景象」與「現(xiàn)狀」之間的「落差」　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）在《管理決策的新科學(xué)》書中提到：「解決問題實際上進(jìn)行的方式，就是設(shè)定目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與目標(biāo)（應(yīng)有的景象）之間的差異（落差），為減少那些特定差異，尋找記憶中存在或藉由探索而找出適當(dāng)或適用的工具或過程。」也就是說，所謂的問題，就是「目標(biāo)（應(yīng)有的景象）與現(xiàn)狀的落差」。　　因此，與現(xiàn)狀沒有落差的目標(biāo)就不成為問題?；蛘?，不可能達(dá)成的目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的落差，就是理論上不可能解決的問題。所謂發(fā)現(xiàn)問題，就是從掌握「應(yīng)有的景象」與「現(xiàn)狀」之間「落差」的結(jié)構(gòu)開始?？偠灾?，找出產(chǎn)生「落差」的原因，逼近其本質(zhì)，就可以看見通往解決方案的路?！　±鐚兑晃豢梢蕴?m30cm的世界級跳高選手而言，2m的目標(biāo)不構(gòu)成問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2m45cm世界紀(jì)錄的2m90cm，是無論怎麼努力都無法達(dá)成的，所以也不構(gòu)成問題。換言之，在商業(yè)上的解決方案只限於是有實現(xiàn)的可能性，即使沒辦法立刻達(dá)成，但目標(biāo)本身必須是實現(xiàn)可能性很高（機(jī)率不是零）才行?！　娜粘Ｉ钪信e個例子來說明。在很多胖子的心中，認(rèn)為瘦的人沒有「問題」。從他們的角度來看，瘦的人就是理想的體型（應(yīng)有的景象）。也就是說瘦的人是「應(yīng)有的景象－現(xiàn)狀＝0」，所以沒有問題?！　〉?，換個立場來想，假設(shè)瘦的人所認(rèn)為的「應(yīng)有的景象」是稍微再胖一點，看起來健康的體型。這麼一來，其中就產(chǎn)生了「問題」。於是瘦的人為了將現(xiàn)在的體重增加幾公斤而常去健身房，或游泳增加體力等，朝向自己的「應(yīng)有的景象」執(zhí)行解決方案。　　如上所述，所謂問題就是「應(yīng)有的景象」與「現(xiàn)狀」之間的「落差」，它潛藏於產(chǎn)生「落差」的結(jié)構(gòu)中的某處?！　腒NOW-HOW到KNOW-WHY　　商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所需的一個重要技巧，就是根據(jù)企業(yè)「應(yīng)有的景象」的經(jīng)營理念與願景，明確地設(shè)定問題的能力，該問題是企業(yè)面對不遠(yuǎn)的將來，應(yīng)當(dāng)積極處理的新問題?！　☆I(lǐng)導(dǎo)人如果只盯著已經(jīng)發(fā)生、已顯現(xiàn)的現(xiàn)狀問題，而不謀求對癥下藥解決問題，那麼這樣的領(lǐng)導(dǎo)人將無法領(lǐng)導(dǎo)今後的企業(yè)?，F(xiàn)在需要的是會思考「什麼是今後應(yīng)該處理的重要問題」這種對未來設(shè)定新問題的能力。這種能力就是將對於事業(yè)的理想（應(yīng)有的景象）與「現(xiàn)狀」之間的「落差」顯示出來，也就是發(fā)現(xiàn)問題的能力?！　Q句話說，今後商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所需要的不是對現(xiàn)場的解決方案下達(dá)瑣碎的「KNOW-HOW」指示，而是可以訂出為什麼，以及今後什麼會成為問題、課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發(fā)現(xiàn)問題的能力。　　總之，針對錯誤課題的「KNOW-HOW」不論設(shè)定得如何精確，或者在以前是正確答案的，在變化後的狀況裏不只是毫無意義，甚至?xí)鹦碌幕靵y及資源浪費，損失寶貴的時間與機(jī)會（圖1-2）。正因為如此，優(yōu)秀的經(jīng)營者是問題解決者，同時也是優(yōu)秀的問題發(fā)現(xiàn)者。　　無法發(fā)現(xiàn)問題的原因有很多，其中一個原因是：無法確實描述「應(yīng)有的景象」。大致可分為2種模式：　　1 缺乏對願景的構(gòu)思力及目標(biāo)設(shè)定力，因而對「應(yīng)有的景象」沒有概念　　2 沒有意識到典範(fàn)變遷，而對「應(yīng)有的景象」認(rèn)知錯誤　　缺乏對願景的構(gòu)思力及目標(biāo)設(shè)定力，因而對「應(yīng)有的景象」沒有概念　　以個人的層面而言，由於看不見自己將來想做什麼、想從事什麼職業(yè)的理想，因此許多人對現(xiàn)狀抱著不滿或不安，而焦慮不已?！　±纾篏先生是某大啤酒廠商在某地方分公司的行銷負(fù)責(zé)人。被迫在已經(jīng)成熟且飽和的啤酒市場中艱苦奮戰(zhàn)，業(yè)績低迷。因此，公司正在進(jìn)行嚴(yán)苛的改組縮編，展開大幅的經(jīng)費刪減與裁員。在這樣的情況下，G先生雖然對未來感到不安，卻不知道該怎麼辦。他雖然知道現(xiàn)在工作的做法上有問題，應(yīng)該無法維持多久。但是，他完全看不到5年後自己在現(xiàn)在的公司中會變得如何、應(yīng)該如何，或者離開公司會變成什麼樣子。　　此時，即使去找新的工作，恐怕也不能解決問題。那是由於自己還不清楚自己希望達(dá)成的願景，即使轉(zhuǎn)換到能認(rèn)同自己目前經(jīng)驗的公司工作，本質(zhì)上的問題並未解決。雖然可以暫時解除改組縮編的不安感，但並未深入挖掘出自身的問題，所以即使在新工作上，也還是會對未來感到不安?！　】傊感鹿ぷ鳌贡旧聿皇悄繕?biāo)也不是理想，只不過是一種手段、方法論罷了，不能算是在設(shè)定今後應(yīng)挑戰(zhàn)課題時做為目標(biāo)的「應(yīng)有的景象」?！　榱嗣撾x改組縮編的惡性循環(huán)　　現(xiàn)今日本許多企業(yè)的問題在於事業(yè)停滯不前。針對這個情形分析其因果關(guān)係，就會發(fā)現(xiàn)那是伴隨經(jīng)濟(jì)、社會的結(jié)構(gòu)變化，以及相對競爭力低落而產(chǎn)生事業(yè)縮小?低迷的惡性循環(huán)。若要切斷這個惡性循環(huán)，就必須停止預(yù)期可立即奏效的「改組縮編」。進(jìn)行人事費的裁減或關(guān)閉工廠，只要刪減固定費用，一定可以確保暫時性的收益。但是大家都知道，光靠這樣不可能確保持續(xù)性收益。如果沒有能力去構(gòu)思不久的將來自己公司的「應(yīng)有的景象」，確實設(shè)定該處理的問題，並找出解決該問題的具體策略，企業(yè)的將來只會毫無指望（圖1-5）。　　而且，如果連藉由像殺戮一般的改組縮編所產(chǎn)生的利益，也沒能靈活運(yùn)用做為迎向下一階段成長的資本的話，那就沒有意義了?！　∫虼耍髽I(yè)高層需要具備願景或策略的構(gòu)思力。業(yè)績低迷的企業(yè)藉由改組縮編謀求轉(zhuǎn)換為暫時性的正收益後，必須提出關(guān)於新的成長、發(fā)展舞臺的願景或策略，處理具體的問題。否則，企業(yè)將再度收益惡化，而陷入再次實施改組縮編的惡性循環(huán)中?！　]有意識到典範(fàn)變遷，而對「應(yīng)有的景象」認(rèn)知錯誤　　「應(yīng)有的景象」會隨著典範(fàn)變遷（Paradigm shift）而產(chǎn)生質(zhì)變。所謂典範(fàn)是指做為掌握問題前提的結(jié)構(gòu)、架構(gòu)。有些人未能認(rèn)知到這種隨著典範(fàn)變遷在新舊典範(fàn)間發(fā)生的差異，因而繼續(xù)抱持著以往的課題不放，但是忘了課題（問題）應(yīng)該配合典範(fàn)變遷而重新去設(shè)定。例如，共產(chǎn)國家即使從社會主義經(jīng)濟(jì)改變?yōu)樽杂芍髁x經(jīng)濟(jì)，仍改不了用社會主義經(jīng)濟(jì)的想法去處理商業(yè)事務(wù)一般?！　∪绻鐣a(chǎn)業(yè)、消費者意識、行為模式或者種種法規(guī)的環(huán)境已經(jīng)有了結(jié)構(gòu)上的變化，卻還用從前的架構(gòu)來處理問題，就會造成根本就是處理錯誤問題的情形。　　又例如，時常可以見到，以往成功的企業(yè)無法因應(yīng)商業(yè)規(guī)則的改變，也就是無法適應(yīng)典範(fàn)變遷而一直進(jìn)行錯誤的問題設(shè)定，逐漸喪失成長力的案例。幾乎可以說，太強(qiáng)的企業(yè)都會發(fā)生這種情形，稱為「勝者的兩難困境」?！　±鐡碛谐瑥?qiáng)產(chǎn)品或超優(yōu)概念的經(jīng)營模式（business model）進(jìn)入市場後大大成功的企業(yè)當(dāng)中，有些企業(yè)即使品牌力及商品力都已經(jīng)衰退了，卻不將目光放在品牌或商品本身所具有的問題本質(zhì)，一味去加強(qiáng)通路或營業(yè)力而浪費了資源。

媒體關(guān)注與評論

　  「一般人遇到問題，最常犯的錯誤就是：問題都還沒有釐清，就急著想解決方案；或是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒有重點。本書提供了一個有效架構(gòu)，不僅幫助你找到『對的問題』去解決，對癥下藥，它也要求你必須描繪出你對於『未來』的想像，還要能觀察『現(xiàn)狀』，並據(jù)此而行動。利器在手，就看你怎麼用了?！埂? －－暢銷書《自慢》作者、城邦出版集團(tuán)暨電腦家庭出版集團(tuán)首席執(zhí)行長／何飛鵬

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