發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的思考術(shù)

前言

　　前言　你需要有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的智慧　◆為什麼那會(huì)是問(wèn)題﹖　　在針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)課題進(jìn)行諮詢或解決問(wèn)題的訓(xùn)練時(shí)，在思考解決方案之前，時(shí)常會(huì)遇到「對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)太淺」、「對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)有所錯(cuò)誤」或「即使解決了仍不斷有無(wú)法處理的問(wèn)題產(chǎn)生」之類的狀況。簡(jiǎn)而言之，就是「無(wú)法確實(shí)且具體地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題」。　　對(duì)於那些「找不到解決方案」的苦主，你試著問(wèn)他們：「那真的是非解決不可的問(wèn)題嗎？」就會(huì)看到苦主露出驚訝的表情回答：「當(dāng)然啦。上面的人叫我趕緊把問(wèn)題解決掉?！谷会?，你再問(wèn)：「原來(lái)如此。不過(guò)，為什麼那會(huì)是問(wèn)題呢？」對(duì)方就答不出話了。然後再過(guò)幾天，可能會(huì)收到對(duì)方用開(kāi)朗的聲音聯(lián)絡(luò)說(shuō)：「後來(lái)我仔細(xì)想過(guò)之後，那並不是問(wèn)題所在。問(wèn)題在別地方?！惯@種時(shí)候，讓當(dāng)事人自己思考一下我所提示的「為什麼那會(huì)是問(wèn)題呢？」，當(dāng)事人自己就得出「其實(shí)那不是問(wèn)題」的結(jié)論，這樣真是皆大歡喜?！　　艏敝鴽Q定解決方案，可能會(huì)適得其反　　但是在大多數(shù)的時(shí)候，幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)被人問(wèn)或自問(wèn)自答「為什麼那會(huì)是問(wèn)題呢？」。與其懷疑問(wèn)題本身，一般人通常會(huì)滿腦子只想著要找出解決方案。畢竟只要找到解決方案，就沒(méi)事了。因此，人們會(huì)為了一些沒(méi)有必要解決的問(wèn)題，花了太多的時(shí)間尋求解決方案而浪費(fèi)時(shí)間，或者讓自己陷入拼命想處理根本解決不了的瑣碎問(wèn)題的情況。而另一方面，只去解決容易處理的問(wèn)題的情形也很多?！　r(shí)下對(duì)於收到的課題不抱懷疑，想都不想那是否是該解決的問(wèn)題就直接尋求解決問(wèn)題，或是只處理容易解決的問(wèn)題，可以說(shuō)其原因在於日本的教育。日本從小學(xué)開(kāi)始到高中及大學(xué)畢業(yè)為止，幾乎一直都在學(xué)「如何最有效率地解決接收到的問(wèn)題」。其結(jié)果，為了在有限的時(shí)間內(nèi)取得高分，大家學(xué)到了要從會(huì)解決的問(wèn)題開(kāi)始下手的習(xí)慣，以及對(duì)於接收到的問(wèn)題毫不懷疑，總之先拼命去解決的習(xí)慣，所以才會(huì)放棄最後花時(shí)間慢慢處理難題，或自己設(shè)定問(wèn)題並謀求解決的這些動(dòng)作吧。　　剛才提到了日本教育，其實(shí)，美國(guó)MBA的課程，也有類似之處。無(wú)論說(shuō)得好聽(tīng)或說(shuō)得嚴(yán)苛，都是屬於「解決方案取向」：「分析現(xiàn)狀，設(shè)定課題，導(dǎo)出解決方案」。光看這部分，看似經(jīng)過(guò)確實(shí)掌握問(wèn)題之後才導(dǎo)出解決方案，所以應(yīng)該沒(méi)有任何不對(duì)之處。但是這樣的思維是基於只要學(xué)得許多知識(shí)並沿著一些架構(gòu)準(zhǔn)則確實(shí)進(jìn)行分析，必然可以推導(dǎo)出「課題設(shè)定」（問(wèn)題本身）當(dāng)中是否有錯(cuò)的想法，但若在架構(gòu)準(zhǔn)則或分析中所疏漏的問(wèn)題，就會(huì)看不見(jiàn)，而且也被排除在上述思維之外。這種乍看之下似乎是主動(dòng)的思考方式，卻因?yàn)橹贿m用於所賦予的框架裏，只根據(jù)所接收到的資訊掌握問(wèn)題，從這個(gè)層面來(lái)看，本質(zhì)上就是一種被動(dòng)的思考方式。好不容易經(jīng)過(guò)努力才取得MBA，卻只學(xué)到這種掌握表層問(wèn)題的能力的話，即使擁有許多分析工具，具備讓對(duì)方啞口無(wú)言的辯論能力，仍不能稱為真正的問(wèn)題解決者（problem solver），而且也無(wú)法勝任能看穿企業(yè)固有問(wèn)題的顧問(wèn)角色?！　　襞囵B(yǎng)「發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力」　　發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與分析問(wèn)題的能力，是可以透過(guò)訓(xùn)練而培養(yǎng)獲得的。但是，必須先認(rèn)知到這一類的技巧是必要的?！　〉恰笧槭颤N會(huì)產(chǎn)生這個(gè)現(xiàn)象呢」，執(zhí)著於其中的「為什麼」而加以思考，其實(shí)對(duì)於在思考「接下來(lái)怎麼辦」時(shí)，是非常重要的。因?yàn)槟承┦录鹕鐣?huì)騷動(dòng)問(wèn)題的企業(yè)或組織，在記者會(huì)上表示「將會(huì)徹底追究原因」，但在那之後，哪一次發(fā)表過(guò)令誰(shuí)聽(tīng)了都會(huì)點(diǎn)頭贊同的原因呢？　　這是美國(guó)電視連續(xù)劇的一個(gè)故事。在某家醫(yī)院裏，相當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)習(xí)醫(yī)師在長(zhǎng)達(dá)36小時(shí)的工作中，給病患施予錯(cuò)誤劑量的藥。雖然病患經(jīng)過(guò)萬(wàn)難終於保住了命，但醫(yī)院因此召開(kāi)事故調(diào)查委員會(huì)。那位實(shí)習(xí)醫(yī)師坦承自己犯錯(cuò)，在反省那是「身為醫(yī)師不該有的行為」之外，並且提出了「為什麼自己會(huì)犯錯(cuò)」→「原因在於實(shí)習(xí)醫(yī)師36小時(shí)的工作」的問(wèn)題，並建議醫(yī)院的體制應(yīng)該進(jìn)行改革。雖說(shuō)是連續(xù)劇，但是是在醫(yī)療現(xiàn)場(chǎng)仔細(xì)取材後所製作的節(jié)目，相信在實(shí)際的醫(yī)療體系中應(yīng)該曾發(fā)生過(guò)類似的事件?！　∪绻瑯拥氖虑榘l(fā)生在日本會(huì)如何呢？恐怕會(huì)怪罪當(dāng)事人：「犯錯(cuò)的人就該坦承自己的錯(cuò)誤，哪有推卸責(zé)任而將過(guò)錯(cuò)怪罪到醫(yī)院體制的道理！」但是，那並不是「推卸責(zé)任」。思考事件發(fā)生的原因，雖然本人的資質(zhì)可能也有問(wèn)題，但「醫(yī)院36小時(shí)工作的體制」也有問(wèn)題，完全不提體制的部分，是無(wú)法解決問(wèn)題的。無(wú)論是要當(dāng)作個(gè)人的責(zé)任問(wèn)題，或是可以切割個(gè)人的責(zé)任，當(dāng)作組織或體制的問(wèn)題來(lái)處理，兩者都顯得模糊不清，而結(jié)果只是重複著沒(méi)有主語(yǔ)的「對(duì)不起」，恐怕同樣的錯(cuò)誤會(huì)一直重複出現(xiàn)吧。正視現(xiàn)狀，才是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的開(kāi)始?！　　粝人伎迹菏颤N是「問(wèn)題」？　　那麼，所謂「問(wèn)題」是什麼？很少人仔細(xì)探討這件事。許多談問(wèn)題解決的書(shū)也和考試用的參考書(shū)一樣，從「問(wèn)題瀏覽」開(kāi)始，而解決的步驟則是專注在如何解決所接收到的問(wèn)題，所以欠缺解決問(wèn)題根本的前提，也就是「懷疑問(wèn)題本身」的這個(gè)步驟?！　∠Ｍx者能想一想，現(xiàn)在你想要解決的問(wèn)題，會(huì)不會(huì)可能是錯(cuò)誤的？一旦設(shè)定了錯(cuò)誤的問(wèn)題，不但無(wú)法把它解決也不會(huì)再去重新設(shè)定問(wèn)題，結(jié)果無(wú)論多麼拼命想解決，也只是白費(fèi)力氣。　　重要的是：你所認(rèn)為的「問(wèn)題」真的是「問(wèn)題」嗎？或者今後該處理的問(wèn)題該如何設(shè)定？為了上述兩點(diǎn)，首先要從所謂「問(wèn)題」是什麼，該如何發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題開(kāi)始思考。　　◆本書(shū)的結(jié)構(gòu)　　本書(shū)的結(jié)構(gòu)大致分成2個(gè)部分。前半部是大方向構(gòu)思整體問(wèn)題的「發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：構(gòu)思篇」，後半部是用於深入挖掘已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的「發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：分析篇」，其中包括了許多結(jié)構(gòu)性分解問(wèn)題的技巧。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題屬於一體兩面的關(guān)係，所以後半部的問(wèn)題分析篇不只是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還包含一些直接用於導(dǎo)出解決方案的分析?！　【湍壳盀橹沟慕?jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，大部分的情形是，如果能確實(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在設(shè)定問(wèn)題的階段，就大概可以看到解決方案了。就這層意義來(lái)看，後半部幾乎可以看成是用於推導(dǎo)出解決方案的分析篇?！　『?jiǎn)而言之，自己若能明白「為了什麼而進(jìn)行分析」的話，也就能明瞭從分析中「要讀取出什麼」。在不知道目的的情況下使用分析工具是最糟糕的，千萬(wàn)不可不斷地「為了分析而分析」，變成只依賴資訊的量進(jìn)行分析的那種分析師。隨時(shí)掌握「目的」是很重要的?！　∽x完前半部進(jìn)入後半部時(shí)，可能會(huì)有世界突然轉(zhuǎn)變了180度的感覺(jué)。因?yàn)榍鞍氩吭V求的是要將以往的思考立場(chǎng)改為無(wú)預(yù)設(shè)的零基準(zhǔn)（zero base）立場(chǎng)，也就是需要將思想歸零（mind reset）；而後半部則是介紹在思考立場(chǎng)改變之後，用於具體執(zhí)行的技巧性Know how的集大成。這可能會(huì)令人覺(jué)得，簡(jiǎn)直就像是從最高點(diǎn)的視野到第一線工作人員的技術(shù)，全部都要具備的感覺(jué)。但是，真正的策略家是必須平衡兼具各項(xiàng)才能的?！　?001年初秋 Business Collaboration（股）公司 代表　齋藤嘉則

內(nèi)容概要

　　不確定的年代，到處都是問(wèn)題……現(xiàn)狀在變，未來(lái)又很模糊?！　∪欢鴨?wèn)題出在哪裡？如何找到「對(duì)的問(wèn)題」去解決？　　經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，就在這裡。　　工作，就是在不斷地解決問(wèn)題。然而，問(wèn)題真的解決了嗎？你解決的是不是「對(duì)的問(wèn)題」？談解決問(wèn)題的書(shū)很多，但是你更需要這本書(shū)，提升你判斷問(wèn)題的高度、深度，並訂出先後順序。本書(shū)內(nèi)容將有助於提升您的商業(yè)思考力。作者曾任職於全球知名的麥肯錫顧問(wèn)公司（McKinsey ＆ Company），以其豐富的工作經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，說(shuō)明如何正確的「發(fā)現(xiàn)問(wèn)題」，因?yàn)檎_的設(shè)定、分析問(wèn)題，才可能真正解決問(wèn)題?！　　栋l(fā)現(xiàn)問(wèn)題的思考術(shù)》這本書(shū)的優(yōu)點(diǎn)在於：　　提出一套普遍適用的「發(fā)現(xiàn)問(wèn)題」的架構(gòu)　　發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所需的4個(gè)技巧（觀察力、判斷力、分解力、整合力）　　善用「發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的4P」－－Purpose（目的軸）、Position（立場(chǎng)軸）、Perspective（空間軸）、Period（時(shí)間軸），可以幫助你構(gòu)思出未來(lái)「應(yīng)有的景象」?！　∵\(yùn)用3個(gè)視點(diǎn)（擴(kuò)展、深度、重要性），可以進(jìn)一步分析問(wèn)題的本質(zhì)?！　?qiáng)調(diào)「零基準(zhǔn)思考」（回歸原點(diǎn)）、「假說(shuō)思考」?！　∵@本書(shū)從架構(gòu)到分析工具，有深入淺出的說(shuō)明，又有各行各業(yè)的實(shí)例，對(duì)於企業(yè)人士、想磨練個(gè)人基本功的人，都大有幫助。

作者簡(jiǎn)介

　　齋藤嘉則　　Business Collaboration公司負(fù)責(zé)人。1979年畢業(yè)於東京大學(xué)工學(xué)部，曾任職於大型建設(shè)公司，之後於倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院(LSE)獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。之後任職於麥肯錫顧問(wèn)公司(McKinsey & Company)任企管顧問(wèn)，擔(dān)任日本企業(yè)、外資企業(yè)的各事業(yè)領(lǐng)域的全公司診斷、經(jīng)營(yíng)策略、組織改革的顧問(wèn)，接受諮詢的領(lǐng)域相當(dāng)廣泛。1996年開(kāi)始擔(dān)任Business Collaboration公司負(fù)責(zé)人，為大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略或行銷策略提供諮詢，並研發(fā)可強(qiáng)化企業(yè)策略平臺(tái)的策略技巧，並從事高階管理教育及問(wèn)題解決技巧的訓(xùn)練?！　≈饔些U《問(wèn)題解決的專家：策略性問(wèn)題解決的思考與技術(shù)》、《策略腳本：思考與技術(shù)》、《策略Power的專家》等等，其他還有監(jiān)譯《策略巡禮》 (Strategy Safari, Henry Mintzberg等著)。　　譯者簡(jiǎn)介　　郭菀琪　　東吳大學(xué)日本文化研究所碩士，日本埼玉大學(xué)地域文化研究科日本語(yǔ)學(xué)碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務(wù)所擔(dān)任翻譯及口譯工作。譯作有《邏輯思考的技術(shù)》（經(jīng)濟(jì)新潮社出版）。

書(shū)籍目錄

前言　你需要有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的智慧 第1部　你需要有「發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力」 第1章　發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，將決定你解決方案的品質(zhì) 1.1　好的解決方案來(lái)自於正確的問(wèn)題設(shè)定1.1.1　問(wèn)題就是「應(yīng)有的景象」與「現(xiàn)狀」之間的「落差」 1.1.2　問(wèn)題若是明確，解決方案的準(zhǔn)確度就能大幅提升 1.2　無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的4個(gè)原因 1.2.1　無(wú)法確實(shí)描述做為問(wèn)題前提的「應(yīng)有的景象」 1.2.2　對(duì)「現(xiàn)狀」的認(rèn)識(shí)分析力不夠，未能正確掌握現(xiàn)狀1.2.3　無(wú)法釐清「落差」的結(jié)構(gòu)，將問(wèn)題的本質(zhì)具體化並排定先後順序 1.2.4　從可執(zhí)行的「解決方案」倒回來(lái)想問(wèn)題，所以看不到可能性 第2部　發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：構(gòu)思篇 第2章　提升「策略性問(wèn)題發(fā)現(xiàn)」的構(gòu)思力 2.1　構(gòu)思「應(yīng)有的景象」之策略性問(wèn)題發(fā)現(xiàn)力 2.1.1　操作性問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的侷限 2.1.2　從零基準(zhǔn)構(gòu)思「應(yīng)有的景象」的策略性問(wèn)題發(fā)現(xiàn) 2.1.3　策略性問(wèn)題發(fā)現(xiàn)所需的4個(gè)技巧2.2　構(gòu)思應(yīng)有的景象的策略性「問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的4P」 2.2.1　Purpose：究竟「為了什麼」 2.2.2　Position：究竟「對(duì)誰(shuí)而言」是問(wèn)題？ 2.2.3　Perspective︰俯瞰問(wèn)題 2.2.4　Period︰以「什麼時(shí)間點(diǎn)」的問(wèn)題為問(wèn)題 2.3　「問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的4P」的相互作用 第3部　發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：分析篇 第3章　假說(shuō)思考與分析力缺一不可 3.1　以2次元掌握事物仔細(xì)思考X軸Y軸的意思 3.2　一定要從分析中引申出意涵徹底思考So what？（結(jié)果會(huì)如何？） 3.3　分別使用定量分析與定性分析徹底解析問(wèn)題的結(jié)構(gòu)及機(jī)制 第4章　從「擴(kuò)展」當(dāng)中找出產(chǎn)生落差的重要原因 4.1　MECE 用於抵定問(wèn)題擴(kuò)展的基本概念 4.2　趨勢(shì)分析 從時(shí)間軸的擴(kuò)展，掌握結(jié)構(gòu)變化的原因 4.3　＋/－差異分析 找出產(chǎn)生落差的＋/－變化與產(chǎn)生落差的因素 4.4　集中分散分析 從偏差與差異來(lái)檢視管理者的控制力 4.5　附加價(jià)值分析（成本分析） 從顧客的視點(diǎn)來(lái)看，成本是否適當(dāng) 4.6　CS／CE分析（顧客滿意度／顧客期望值） 提高對(duì)顧客而言現(xiàn)在以及將來(lái)的價(jià)值 第5章　掌握「深度」，以結(jié)構(gòu)來(lái)掌握問(wèn)題並將問(wèn)題具體化 5.1　邏輯 藉由追求深度的邏輯，掌握因果關(guān)係 5.2　因果關(guān)係分析 從惡性循環(huán)中掌握應(yīng)解決的真正原因 5.3　相關(guān)性分析 從相關(guān)性推斷商業(yè)上的因果關(guān)係 5.4　市佔(zhàn)率分析 藉由邏輯與定量化的連動(dòng)，深入了解結(jié)構(gòu) 第6章　設(shè)定「重要性」，將問(wèn)題設(shè)定優(yōu)先順序 6.1　感度分析 評(píng)估影響因素對(duì)結(jié)果造成的振幅，對(duì)問(wèn)題設(shè)定「重要性」 6.2　柏拉圖分析（80-20法則） 根據(jù)貢獻(xiàn)度，該如何進(jìn)行差異化處理 6.3　ABC分析 在重要領(lǐng)域中進(jìn)行優(yōu)先順序設(shè)定 6.4　尖峰分析 商業(yè)活動(dòng)應(yīng)該集中化還是平均化 6.5　風(fēng)險(xiǎn)期望值分析 在不確定性中進(jìn)行決策　作者後記

章節(jié)摘錄

　　好的解決方案，來(lái)自於正確的問(wèn)題設(shè)定　　為什麼問(wèn)題不能解決？或者你以為問(wèn)題已經(jīng)解決了，卻又產(chǎn)生出問(wèn)題，又是為什麼？或者，無(wú)法解決的問(wèn)題堆積如山，完全不知道下一步該怎麼走，究竟原因何在？　　那是因?yàn)樵诮鉀Q方案之前的階段，對(duì)「問(wèn)題」的掌握方式已經(jīng)出問(wèn)題了。在嘆息問(wèn)題無(wú)法解決之前，首先需要深入思考「問(wèn)題本身」?！　?wèn)題就是「應(yīng)有的景象」與「現(xiàn)狀」之間的「落差」　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）在《管理決策的新科學(xué)》書(shū)中提到：「解決問(wèn)題實(shí)際上進(jìn)行的方式，就是設(shè)定目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與目標(biāo)（應(yīng)有的景象）之間的差異（落差），為減少那些特定差異，尋找記憶中存在或藉由探索而找出適當(dāng)或適用的工具或過(guò)程?！挂簿褪钦f(shuō)，所謂的問(wèn)題，就是「目標(biāo)（應(yīng)有的景象）與現(xiàn)狀的落差」?！　∫虼?，與現(xiàn)狀沒(méi)有落差的目標(biāo)就不成為問(wèn)題。或者，不可能達(dá)成的目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的落差，就是理論上不可能解決的問(wèn)題。所謂發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就是從掌握「應(yīng)有的景象」與「現(xiàn)狀」之間「落差」的結(jié)構(gòu)開(kāi)始?？偠灾页霎a(chǎn)生「落差」的原因，逼近其本質(zhì)，就可以看見(jiàn)通往解決方案的路?！　±鐚?duì)於一位可以跳到2m30cm的世界級(jí)跳高選手而言，2m的目標(biāo)不構(gòu)成問(wèn)題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)2m45cm世界紀(jì)錄的2m90cm，是無(wú)論怎麼努力都無(wú)法達(dá)成的，所以也不構(gòu)成問(wèn)題。換言之，在商業(yè)上的解決方案只限於是有實(shí)現(xiàn)的可能性，即使沒(méi)辦法立刻達(dá)成，但目標(biāo)本身必須是實(shí)現(xiàn)可能性很高（機(jī)率不是零）才行。　　從日常生活中舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。在很多胖子的心中，認(rèn)為瘦的人沒(méi)有「問(wèn)題」。從他們的角度來(lái)看，瘦的人就是理想的體型（應(yīng)有的景象）。也就是說(shuō)瘦的人是「應(yīng)有的景象－現(xiàn)狀＝0」，所以沒(méi)有問(wèn)題?！　〉牵瑩Q個(gè)立場(chǎng)來(lái)想，假設(shè)瘦的人所認(rèn)為的「應(yīng)有的景象」是稍微再胖一點(diǎn)，看起來(lái)健康的體型。這麼一來(lái)，其中就產(chǎn)生了「問(wèn)題」。於是瘦的人為了將現(xiàn)在的體重增加幾公斤而常去健身房，或游泳增加體力等，朝向自己的「應(yīng)有的景象」執(zhí)行解決方案?！　∪缟纤?，所謂問(wèn)題就是「應(yīng)有的景象」與「現(xiàn)狀」之間的「落差」，它潛藏於產(chǎn)生「落差」的結(jié)構(gòu)中的某處?！　腒NOW-HOW到KNOW-WHY　　商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所需的一個(gè)重要技巧，就是根據(jù)企業(yè)「應(yīng)有的景象」的經(jīng)營(yíng)理念與願(yuàn)景，明確地設(shè)定問(wèn)題的能力，該問(wèn)題是企業(yè)面對(duì)不遠(yuǎn)的將來(lái)，應(yīng)當(dāng)積極處理的新問(wèn)題?！　☆I(lǐng)導(dǎo)人如果只盯著已經(jīng)發(fā)生、已顯現(xiàn)的現(xiàn)狀問(wèn)題，而不謀求對(duì)癥下藥解決問(wèn)題，那麼這樣的領(lǐng)導(dǎo)人將無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)今後的企業(yè)?，F(xiàn)在需要的是會(huì)思考「什麼是今後應(yīng)該處理的重要問(wèn)題」這種對(duì)未來(lái)設(shè)定新問(wèn)題的能力。這種能力就是將對(duì)於事業(yè)的理想（應(yīng)有的景象）與「現(xiàn)狀」之間的「落差」顯示出來(lái)，也就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力?！　Q句話說(shuō)，今後商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所需要的不是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的解決方案下達(dá)瑣碎的「KNOW-HOW」指示，而是可以訂出為什麼，以及今後什麼會(huì)成為問(wèn)題、課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力。　　總之，針對(duì)錯(cuò)誤課題的「KNOW-HOW」不論設(shè)定得如何精確，或者在以前是正確答案的，在變化後的狀況裏不只是毫無(wú)意義，甚至?xí)鹦碌幕靵y及資源浪費(fèi)，損失寶貴的時(shí)間與機(jī)會(huì)（圖1-2）。正因?yàn)槿绱?，?yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者是問(wèn)題解決者，同時(shí)也是優(yōu)秀的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者?！　o(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的原因有很多，其中一個(gè)原因是：無(wú)法確實(shí)描述「應(yīng)有的景象」。大致可分為2種模式：　　1 缺乏對(duì)願(yuàn)景的構(gòu)思力及目標(biāo)設(shè)定力，因而對(duì)「應(yīng)有的景象」沒(méi)有概念　　2 沒(méi)有意識(shí)到典範(fàn)變遷，而對(duì)「應(yīng)有的景象」認(rèn)知錯(cuò)誤　　缺乏對(duì)願(yuàn)景的構(gòu)思力及目標(biāo)設(shè)定力，因而對(duì)「應(yīng)有的景象」沒(méi)有概念　　以個(gè)人的層面而言，由於看不見(jiàn)自己將來(lái)想做什麼、想從事什麼職業(yè)的理想，因此許多人對(duì)現(xiàn)狀抱著不滿或不安，而焦慮不已?！　±纾篏先生是某大啤酒廠商在某地方分公司的行銷負(fù)責(zé)人。被迫在已經(jīng)成熟且飽和的啤酒市場(chǎng)中艱苦奮戰(zhàn)，業(yè)績(jī)低迷。因此，公司正在進(jìn)行嚴(yán)苛的改組縮編，展開(kāi)大幅的經(jīng)費(fèi)刪減與裁員。在這樣的情況下，G先生雖然對(duì)未來(lái)感到不安，卻不知道該怎麼辦。他雖然知道現(xiàn)在工作的做法上有問(wèn)題，應(yīng)該無(wú)法維持多久。但是，他完全看不到5年後自己在現(xiàn)在的公司中會(huì)變得如何、應(yīng)該如何，或者離開(kāi)公司會(huì)變成什麼樣子?！　〈藭r(shí)，即使去找新的工作，恐怕也不能解決問(wèn)題。那是由於自己還不清楚自己希望達(dá)成的願(yuàn)景，即使轉(zhuǎn)換到能認(rèn)同自己目前經(jīng)驗(yàn)的公司工作，本質(zhì)上的問(wèn)題並未解決。雖然可以暫時(shí)解除改組縮編的不安感，但並未深入挖掘出自身的問(wèn)題，所以即使在新工作上，也還是會(huì)對(duì)未來(lái)感到不安?！　】傊感鹿ぷ鳌贡旧聿皇悄繕?biāo)也不是理想，只不過(guò)是一種手段、方法論罷了，不能算是在設(shè)定今後應(yīng)挑戰(zhàn)課題時(shí)做為目標(biāo)的「應(yīng)有的景象」?！　榱嗣撾x改組縮編的惡性循環(huán)　　現(xiàn)今日本許多企業(yè)的問(wèn)題在於事業(yè)停滯不前。針對(duì)這個(gè)情形分析其因果關(guān)係，就會(huì)發(fā)現(xiàn)那是伴隨經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的結(jié)構(gòu)變化，以及相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力低落而產(chǎn)生事業(yè)縮小?低迷的惡性循環(huán)。若要切斷這個(gè)惡性循環(huán)，就必須停止預(yù)期可立即奏效的「改組縮編」。進(jìn)行人事費(fèi)的裁減或關(guān)閉工廠，只要?jiǎng)h減固定費(fèi)用，一定可以確保暫時(shí)性的收益。但是大家都知道，光靠這樣不可能確保持續(xù)性收益。如果沒(méi)有能力去構(gòu)思不久的將來(lái)自己公司的「應(yīng)有的景象」，確實(shí)設(shè)定該處理的問(wèn)題，並找出解決該問(wèn)題的具體策略，企業(yè)的將來(lái)只會(huì)毫無(wú)指望（圖1-5）?！　《?，如果連藉由像殺戮一般的改組縮編所產(chǎn)生的利益，也沒(méi)能靈活運(yùn)用做為迎向下一階段成長(zhǎng)的資本的話，那就沒(méi)有意義了?！　∫虼?，企業(yè)高層需要具備願(yuàn)景或策略的構(gòu)思力。業(yè)績(jī)低迷的企業(yè)藉由改組縮編謀求轉(zhuǎn)換為暫時(shí)性的正收益後，必須提出關(guān)於新的成長(zhǎng)、發(fā)展舞臺(tái)的願(yuàn)景或策略，處理具體的問(wèn)題。否則，企業(yè)將再度收益惡化，而陷入再次實(shí)施改組縮編的惡性循環(huán)中?！　](méi)有意識(shí)到典範(fàn)變遷，而對(duì)「應(yīng)有的景象」認(rèn)知錯(cuò)誤　　「應(yīng)有的景象」會(huì)隨著典範(fàn)變遷（Paradigm shift）而產(chǎn)生質(zhì)變。所謂典範(fàn)是指做為掌握問(wèn)題前提的結(jié)構(gòu)、架構(gòu)。有些人未能認(rèn)知到這種隨著典範(fàn)變遷在新舊典範(fàn)間發(fā)生的差異，因而繼續(xù)抱持著以往的課題不放，但是忘了課題（問(wèn)題）應(yīng)該配合典範(fàn)變遷而重新去設(shè)定。例如，共產(chǎn)國(guó)家即使從社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)改變?yōu)樽杂芍髁x經(jīng)濟(jì)，仍改不了用社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的想法去處理商業(yè)事務(wù)一般?！　∪绻鐣?huì)、產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)者意識(shí)、行為模式或者種種法規(guī)的環(huán)境已經(jīng)有了結(jié)構(gòu)上的變化，卻還用從前的架構(gòu)來(lái)處理問(wèn)題，就會(huì)造成根本就是處理錯(cuò)誤問(wèn)題的情形?！　∮掷纾瑫r(shí)?？梢砸?jiàn)到，以往成功的企業(yè)無(wú)法因應(yīng)商業(yè)規(guī)則的改變，也就是無(wú)法適應(yīng)典範(fàn)變遷而一直進(jìn)行錯(cuò)誤的問(wèn)題設(shè)定，逐漸喪失成長(zhǎng)力的案例。幾乎可以說(shuō)，太強(qiáng)的企業(yè)都會(huì)發(fā)生這種情形，稱為「勝者的兩難困境」?！　±鐡碛谐瑥?qiáng)產(chǎn)品或超優(yōu)概念的經(jīng)營(yíng)模式（business model）進(jìn)入市場(chǎng)後大大成功的企業(yè)當(dāng)中，有些企業(yè)即使品牌力及商品力都已經(jīng)衰退了，卻不將目光放在品牌或商品本身所具有的問(wèn)題本質(zhì)，一味去加強(qiáng)通路或營(yíng)業(yè)力而浪費(fèi)了資源。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　  「一般人遇到問(wèn)題，最常犯的錯(cuò)誤就是：?jiǎn)栴}都還沒(méi)有釐清，就急著想解決方案；或是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒(méi)有重點(diǎn)。本書(shū)提供了一個(gè)有效架構(gòu)，不僅幫助你找到『對(duì)的問(wèn)題』去解決，對(duì)癥下藥，它也要求你必須描繪出你對(duì)於『未來(lái)』的想像，還要能觀察『現(xiàn)狀』，並據(jù)此而行動(dòng)。利器在手，就看你怎麼用了?！埂? －－暢銷書(shū)《自慢》作者、城邦出版集團(tuán)暨電腦家庭出版集團(tuán)首席執(zhí)行長(zhǎng)／何飛鵬

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