傑克.韋爾許的經(jīng)營藝術(shù)

內(nèi)容概要

不認(rèn)識韋爾許，就別說你想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者！
一個依靠著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)使商界爭相效仿的傳奇！
一個縱橫於美國商場數(shù)十年創(chuàng)下不敗的神話！
一個世界公認(rèn)近代經(jīng)營史上最偉大商界領(lǐng)袖！
《哈佛商業(yè)評論》曾有過這樣的評價：「在這個令人眼花繚亂的商業(yè)世界裡，一個個商業(yè)精英們因?yàn)橥〞远爬说闹鞫呱辖?jīng)理職位，他們中的大多數(shù)都渴望成為韋爾許那樣的超級總裁，同時又為了在股票市場上獲得華倫?巴菲特的青睞而變得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢?！?/pre>


作者簡介
凡禹
曾任大學(xué)管理學(xué)系教授，對管理學(xué)有深入的研究，對各國經(jīng)濟(jì)學(xué)的歷史背景也有其獨(dú)到精闢的見解。
著有《傑克?韋爾許的經(jīng)營藝術(shù)》《華倫?巴菲特的投資金律》《彼得?杜拉克的管理精華》等書


書籍目錄
前言：給在金字塔頂端的人
序：傑克?韋爾許是誰
做領(lǐng)導(dǎo)者，而不是經(jīng)理人
傑克?韋爾許想把「經(jīng)理」這個詞淘汰，因?yàn)樗馕吨缚刂贫皇菐椭?，複雜化而不是簡單化，其行為更像統(tǒng)治者而不是『加速器』」。
什麼樣的領(lǐng)導(dǎo)者容易得到傑克?韋爾許的嘉許
對傑克?韋爾許來說，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)不止是一個好的商人，而是更多的與精力、激情及激勵能力等諸如此類的因素聯(lián)結(jié)在一起的人。
領(lǐng)導(dǎo)，就是放權(quán)給別人，然後使其努力奮鬥
「領(lǐng)導(dǎo)，就是放權(quán)給一批人，然後使其努力奮鬥，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。為此，你就得充分開發(fā)他們的潛能?！?br />改革應(yīng)成為我們的準(zhǔn)則
把每一天當(dāng)作你參加工作的第一天，以嶄新的視角審視你的工作，進(jìn)行任何必要的有利的改進(jìn)。經(jīng)常不斷的研究你的工作計(jì)畫，如果必要，就重新制訂，這樣，你才不會因循守舊。
遇見未來，首先行動
傑克?韋爾許的獨(dú)到之處是：把通用電器公司的未來發(fā)展，置於可以看到跡象的全球性經(jīng)營環(huán)境的變化和正在進(jìn)行的「新產(chǎn)業(yè)革命」之中，徹底的重新思考公司的位置。
做全球企業(yè)家的典範(fàn)
傑克?韋爾許喜歡強(qiáng)調(diào)看似矛盾的論調(diào)：企業(yè)的致勝之道需要同時具備如世界般大的力量與資源，加上初創(chuàng)企業(yè)的機(jī)敏。
數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略
在推行「數(shù)一數(shù)二」戰(zhàn)略的同時，韋爾許大膽的採取了又一項(xiàng)戰(zhàn)略行動，即以「數(shù)一數(shù)二」的標(biāo)準(zhǔn)大幅度的縮減規(guī)模，減少冗員，以塑造一個更為精悍的通用電器公司。
韋爾許的三環(huán)戰(zhàn)略
傑克?韋爾許畫了三個圓圈，分別代表通用電器公司的三大類業(yè)務(wù)，即核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。每個圓圈裡列舉出了具體的業(yè)務(wù)種類。
突破生產(chǎn)力的瓶頸
他向通用電器公司的所有人，展示如何突破生產(chǎn)力的瓶頸。奧佩在通用電器公司增長最緩慢的企業(yè)裡達(dá)到最高的成就，打破整個公司的瓶頸。他們被當(dāng)作模範(fàn)，在公司的所有會議裡都會談?wù)撍麄儭?br />以競爭精神為靈魂的戰(zhàn)略目標(biāo)
一種避免墨守成規(guī)的好辦法是，使通用電器公司接受一種本身就隨其他競爭對手的情況變化而變動的目標(biāo)。
一個全球性企業(yè)的成長
傑克?韋爾許一直認(rèn)為所謂的全球化公司是不存在的：公司是無法全球化的——公司的業(yè)務(wù)則可以。
管理人員得以生存的唯一方法
傑克?韋爾許很清楚通用電器公司需要什麼類型的經(jīng)理人員。他詳細(xì)描述了經(jīng)理人員應(yīng)該具備的人格特質(zhì)，顯示出經(jīng)理人員在通用電器公司能夠得以生存的唯一辦法是：讓自己成為團(tuán)體中的一員，並使自己適應(yīng)公司的價值取向和企業(yè)文化的要求。
無阻力的裁員計(jì)畫
傑克?韋爾許認(rèn)為，要獲得世界最高水準(zhǔn)的人才，就要支付給他們最高水準(zhǔn)的薪資。但不能把不需要的人留在公司裡。想少聘雇人員又想增加產(chǎn)能，那就必須聘雇更優(yōu)秀的人。
「通力合作」計(jì)畫
如何激發(fā)起員工們參與公司經(jīng)營的責(zé)任感呢？傑克?韋爾許找到了解決問題的辦法：發(fā)動一場遍及全公司範(fàn)圍的行動，即「通力合作」計(jì)畫，鼓勵員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率的向上級主管提出自己的想法。
只能違規(guī)零次
儘管傑克?韋爾許已經(jīng)想盡措施來規(guī)避道德敗壞的行為發(fā)生，但經(jīng)營一個大企業(yè)，違規(guī)仍是很難避免。只要違規(guī)一次，你就完了，這就是傑克?韋爾許處理醜聞的準(zhǔn)則。
Ｃ會議
Ｃ會議於每年二月份開始。這時候每一位通用電器公司的員工要填寫一份自我評價表，然後去與經(jīng)理討論，之後這位經(jīng)理要將評估意見上交一級級的管理層。
「利潤無邊界」的神奇力量
「無邊界」是傑克?韋爾許的標(biāo)誌性領(lǐng)導(dǎo)術(shù)之一，也是他對管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)所做的最大貢獻(xiàn)之一。他不但創(chuàng)造了「無邊界」這個術(shù)語，還將此種理念運(yùn)用在通用電器公司，創(chuàng)造了一個超大型組織的新模式。
摒棄官僚主義，打擊官僚體制
對官方俗套的側(cè)重及戰(zhàn)略計(jì)畫與控制的重視，扼殺了像通用電器公司這樣大公司所需要的主要企業(yè)精神，而對企業(yè)精神的扼殺比其他任何因素都更使傑克?韋爾許難受。
讓企業(yè)像小公司一樣精明
傑克?韋爾許認(rèn)為，要想在一個競爭日趨激烈的世界中生存，大公司必須停止像大公司那樣行動跟思考問題。它們應(yīng)該精簡機(jī)構(gòu)、增加靈活性，開始像小公司一樣思考問題。
重新定義老闆與部屬間的關(guān)係
在這個勇於開拓的新環(huán)境中，所有的員工都可以參與決策，並充分的獲得決策所需的重要訊息。
建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織
通用電器公司的核心價值的內(nèi)容之一，就是要「對來自任何地方的思想進(jìn)行開放」，這是通用電器公司的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的基礎(chǔ)。









圖書封面






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