不服從的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

前言

　　前言　很小卻很強(qiáng)，德國式領(lǐng)導(dǎo)　　大多數(shù)人的人生，都有脈絡(luò)可循。有些脈絡(luò)在小時(shí)候已經(jīng)形成，有些要長大後才會出現(xiàn)；有的脈絡(luò)會突然消失、後來又冒出來，有的則會一直延續(xù)下來；而有時(shí)候，某些脈絡(luò)會匯聚在一起。本書就是我人生中許多迥然不同的脈絡(luò)，經(jīng)歷上述種種過程後的產(chǎn)物?！　〔ㄊ款D顧問集團(tuán)裡的戰(zhàn)爭專家　　我從小就對軍事歷史十分著迷。一開始只是玩玩士兵公仔、做做坦克車和飛機(jī)的模型，到了青少年時(shí)期，駕馭與掌控部隊(duì)讓我更感興趣，我因此開始玩起沙盤推演的戰(zhàn)略遊戲，著迷的對象從軍械變成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)?！　〉松鷮ξ姨岢龈鼑?yán)肅的課題，考試的壓力也把軍事模型和戰(zhàn)略遊戲推到旁邊去。我在牛津大學(xué)主修現(xiàn)代語言，博士論文是研究德國哲學(xué)家黑格爾。這讓我明白，儘管德國一直被視為英國的宿世大敵，但英國人對德國的知識分子和文化史的理解，其實(shí)非常少。然而，如果把時(shí)間推回二十世紀(jì)以前，德國和英國其實(shí)是摯交老友，我自己在德國就交了許多朋友。儘管德國和我的祖國英國大不相同，但對我而言，它就像我知識上的祖國?！　‘厴I(yè)後，我決定加入波士頓顧問集團(tuán)（The Boston Consulting Group; BCG），因?yàn)樵谶@家公司工作，似乎可以讓我學(xué)到一些與企業(yè)相關(guān)的知識，瞭解企業(yè)如何實(shí)際運(yùn)作。對我來說，這是個(gè)未知的領(lǐng)域，但我卻因?yàn)槿松}絡(luò)的重新蠢動(dòng)而毅然投入其中——因?yàn)檫@是一家「策略」顧問公司。軍隊(duì)不是唯一一種需要戰(zhàn)略（策略）的組織，而擔(dān)任企業(yè)顧問，能讓我更瞭解我很想弄清楚的企業(yè)經(jīng)營策略?！　〔呗灾v求意志堅(jiān)定、不被情緒左右，仰賴的是分析與計(jì)算；組織則重視感受而柔軟，仰賴的是人的行為與判斷。然而，我心裡隱約有一個(gè)想法，認(rèn)為就算是軍隊(duì)裡真正的硬漢，還是會對軟性的事物認(rèn)真看待。他們似乎相信成功來自硬性層面的計(jì)算，加上軟性層面的激勵(lì)。他們似乎還認(rèn)為，軟性層面的事物遠(yuǎn)比硬性層面還難搞定，所以討論了一堆領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的問題；而領(lǐng)導(dǎo)力似乎也是企業(yè)界永恆的課題。這讓我想要回頭把這一切好好看個(gè)仔細(xì)。　　過去的名將勝過現(xiàn)代大師　　一九九六年我從慕尼黑調(diào)回倫敦時(shí)，請了一段時(shí)間的假，開始撰寫一本有關(guān)「大不列顛之戰(zhàn)」（Battle of Britain，一九四○年德國和英國空軍在英吉利海峽上展開激戰(zhàn)，最後由英國獲得勝利）的書，這是一場一直縈繞在我心頭、揮之不去的戰(zhàn)爭。等我銷假上班時(shí)，手稿已經(jīng)完成一半了。　　一九九九年從波士頓顧問集團(tuán)離職、開始找新工作之前，我花了更多時(shí)間把這本書寫完。我找到願(yuàn)意幫我出書的出版社，並在戰(zhàn)爭六十週年紀(jì)念日之前完稿，讓《最危險(xiǎn)的敵人》（The Most Dangerous Enemy）及時(shí)在二○○○年九月問世。撰寫這本書的期間，我回了一趟知識的祖國，花了一週走訪德國的檔案館，並在過程中逐漸發(fā)展出一種新觀點(diǎn)，於是，我又重新拾起一段往日的脈絡(luò)?！　〕霭嫔缬盅覍懸槐娟P(guān)於沙漠戰(zhàn)爭的書，於是《阿拉曼戰(zhàn)役》（Alamein，一九四○年至一九四二年間，第二次大戰(zhàn)軸心國與同盟國在埃及阿拉曼進(jìn)行的戰(zhàn)役）就在二○○二年推出。　　他們認(rèn)為我處理戰(zhàn)爭史的方式相當(dāng)令人耳目一新。由於顧問的習(xí)性已經(jīng)成為我的第二天性，因此我所看到的戰(zhàn)爭，不是國與國之間的衝突，也不是個(gè)別指揮官之間的衝突；我所看到的戰(zhàn)爭，是不同組織之間的衝突。我認(rèn)為從這個(gè)角度來檢視戰(zhàn)爭，比較能夠解釋種種現(xiàn)象與結(jié)果，而許多讀者，似乎也都同意我的看法。　　企管顧問的經(jīng)驗(yàn)可以用來詮釋歷史，但我覺得反過來把歷史教訓(xùn)運(yùn)用在企業(yè)經(jīng)營上，也能有所收穫。我愈來愈確信，打造卓越的公司與制定卓越的策略，不是科學(xué)而是藝術(shù)。在科學(xué)領(lǐng)域，我們能在過去的基礎(chǔ)上累積、建構(gòu)知識。這是一種累進(jìn)的進(jìn)步，使得我們當(dāng)今對科學(xué)理解的總體數(shù)量，比過去來得多。而相反的，藝術(shù)總是隨著時(shí)間的推移起起落落，沒有累進(jìn)，所以當(dāng)代的藝術(shù)家，未必比達(dá)文西或米開朗基羅來得更優(yōu)秀?！　〗M織的發(fā)展與策略也是如此，現(xiàn)代的指揮官不會比凱撒或拿破崙更了不起。如果想學(xué)會制定策略的藝術(shù)、打造出能好好執(zhí)行策略的組織，我們必須研究過去，並在實(shí)務(wù)中鍛鍊自己的技能?！　〉聡?、德國軍，為什麼這麼強(qiáng)？　　撰寫《阿拉曼戰(zhàn)役》，促使我更進(jìn)一步深入歷史的長河，尋求客戶一直想要解決的種種問題的答案?！　∫痪潘囊荒甓?，外號「沙漠之狐」的隆美爾將軍，率領(lǐng)一支名為「德意志非洲軍團(tuán)」的中型部隊(duì)，出現(xiàn)在北非沙漠。儘管後勤補(bǔ)給的問題相當(dāng)棘手，這個(gè)部隊(duì)還是在接下來的十八個(gè)月裡，讓英國第八軍團(tuán)吃盡苦頭?！　〉萝娫诒狈钦宫F(xiàn)出非常一致的迅速、靈活與應(yīng)變能力，他們牢牢抓住、並利用笨重而遲緩的對手奉上的每一個(gè)機(jī)會，而且似乎總是能識破對手的詭計(jì)。當(dāng)時(shí)英國對此束手無策，因?yàn)樗麄円詾榈聡藨?yīng)該是缺乏想像力、做事講求條理、動(dòng)作遲緩的民族。用國與國衝突的角度來解釋這場戰(zhàn)役似乎不管用，所以英國人想出另一種解釋：這是個(gè)人與個(gè)人的對決。很快的，隆美爾就被冠上「沙漠之狐」的稱號，被對手讚譽(yù)為軍事天才。到了一九四二年，他已經(jīng)成為英國陸軍最崇拜的將軍，連首相邱吉爾都對他讚譽(yù)有加?！　∫痪盼濉鹉?，英國軍官德斯蒙．楊出版了一本傳記，請到曾在戰(zhàn)場上和隆美爾交手的陸軍元帥奧欽列克將軍撰寫前言，前言中說：「德國製造出許多殘酷無情而有效率的將軍，隆美爾之所以能脫穎而出，是因?yàn)樗芴摰萝姽逃兴腊宓能娛滤季S，他是即興演出的大師?！顾阅苡腥绱说谋憩F(xiàn)，是因?yàn)樗皇恰傅湫推蒸斒寇娦３錾淼膶㈩I(lǐng)……而這可能也就說明了為什麼他可以在戰(zhàn)場上以領(lǐng)導(dǎo)者的身份，獲得如此驚人的成就。」　　作者在傳記中指出，隆美爾出身於符騰堡的施瓦本，施瓦本遠(yuǎn)在德國西南方，離東北僵化死板的普魯士人比較遠(yuǎn)。他把隆美爾拿來和幾個(gè)英軍年輕人相比，得出的結(jié)論是：隆美爾「和這些優(yōu)秀的年輕人不相上下，只是站錯(cuò)陣營罷了。」所以，隆美爾天性帶有英國人的傾向，只可惜出生在德國。作者還是想把這位軍事天才的成就訴諸於民族性，只是表達(dá)方式更婉轉(zhuǎn)而已。　　坦白說，我不認(rèn)為這種訴諸民族性的論點(diǎn)有什麼說服力，如果這種說法能夠成立，那隆美爾怎麼有辦法一夜之間就把四萬五千名德國士兵改頭換面，讓他們變得行動(dòng)敏捷、能隨機(jī)應(yīng)變，而且可以即興發(fā)揮？畢竟，士兵中一定有不少死板板的普魯士人啊。而且，在他指揮的五萬五千名義大利軍人身上，怎麼就沒有顯現(xiàn)出同樣的效果呢？　　如果這一切都取決於他個(gè)人的話，那何以他不在的時(shí)候，情況也沒有失控呢？當(dāng)時(shí)他經(jīng)常離開部隊(duì)，與指揮總部斷絕通訊，偕同偵察小隊(duì)一起深入人跡罕至的沙漠，而軍隊(duì)的決策卻從未因此變得拖拖拉拉。此外，不管是誰擔(dān)任指揮官，德軍在每場戰(zhàn)爭，也都呈現(xiàn)同樣的特質(zhì)。當(dāng)一九四三年盟軍在義大利薩萊諾登陸時(shí)，幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就遭到德軍的阻擊封鎖，相同的戲碼在隔年的安其奧登陸又再次上演。而當(dāng)時(shí)，隆美爾早就離開戰(zhàn)場多時(shí)了?！　∧屈N，多年以前在沙漠裡，到底發(fā)生了什麼事？　　德國式帶人領(lǐng)導(dǎo)，長處在哪？　　我開始建構(gòu)一個(gè)假設(shè)：我們不該從國家或個(gè)人的角度來看待德軍，而是要把它當(dāng)成一個(gè)組織。於是我審視德軍在別處的表現(xiàn)，仔細(xì)檢視它的組織架構(gòu)，以及它下達(dá)指令與控制執(zhí)行成果的手段。　　我有種撥雲(yún)見日的感覺。我依循著倒流的時(shí)光深入探究，試圖找出德軍選拔與培訓(xùn)軍官的方式，還有一些舊式人力資源領(lǐng)域裡的好東西。而這一切，又指向十九世紀(jì)所發(fā)展出來的行為與文化規(guī)範(fàn)的探索?！　〈鸢胳妒亲兊蔑@而易見：隆美爾所繼承的，是一種智慧型組織，而且在每一位受過這種訓(xùn)練的軍官身上，都可以看見他所展現(xiàn)出來的特質(zhì)。雖然隆美爾在軍事行動(dòng)上展現(xiàn)出無懈可擊的傑出能力，但這個(gè)組織卻是幾十年前就創(chuàng)造出來的；而且創(chuàng)建這個(gè)組織的，還是個(gè)普魯士人。　　雖然探討這場沙漠戰(zhàn)爭還挺有意思的，但其中隱含的寓意，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出戰(zhàn)爭本身。回到工作崗位後，我每天都在和客戶所屬的企業(yè)打交道。這些公司和英國第八軍團(tuán)沒什麼兩樣，都顯得遲緩而笨重、被各式各樣的計(jì)畫拖累，而陷入困境。但最大的問題其實(shí)不在於策略，而是該如何執(zhí)行策略，因?yàn)槠髽I(yè)中有太多的活動(dòng)（例如開會），卻沒有太多的行動(dòng)（例如執(zhí)行開會的決議）?！　‖F(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)變得瞬息萬變、難以預(yù)測，但企業(yè)組織的設(shè)計(jì)，卻還在沿用適合步調(diào)緩慢而更可預(yù)測的世界那套方法。在管理學(xué)的文獻(xiàn)中，「混沌」（chaos）一詞愈來愈流行，卻似乎沒人能用簡單的方法把它搞定?！　∩虡I(yè)環(huán)境變得愈來愈像兩百多年來的戰(zhàn)場，能在這種環(huán)境下生存發(fā)展的組織，其實(shí)早就存在，並在過去最棒的那七十幾年裡，累積了所需的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，卻沒有人知道有這件事。如果軍隊(duì)的做法可以轉(zhuǎn)移到企業(yè)組織的話，會是怎樣的情況呢？我已經(jīng)建立起這些概念的架構(gòu)，也擁有必要的工具和技術(shù)，於是我把這些東西稍微調(diào)整後運(yùn)用到企業(yè)上，在客戶身上進(jìn)行實(shí)驗(yàn)?！　∑鸪跷襾K沒有告訴他們這些方法是哪來的，後來我發(fā)現(xiàn)有些人很感興趣，就告訴他們整件事的來龍去脈。在與各式各樣、有些還有軍方背景的同事合作下，我們改良並簡化了一些方法，並開始在各行各業(yè)取得成效。雖然這些是一般性的原則與方法，但請讀者要以藝術(shù)而非科學(xué)的態(tài)度來應(yīng)用這些原則。　　於是，我人生裡不同的脈絡(luò)全都匯聚在一起了：軍事歷史、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、德國文化、組織的本質(zhì)，以及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的能力。這一直都是一趟相當(dāng)私人性質(zhì)的旅程，讓我更靠近打造卓越企業(yè)所需條件的核心，但我尚未抵達(dá)終點(diǎn)，這條路還得繼續(xù)走下去?！　”緯皇锹吠局械囊粋€(gè)里程碑，讓我們從這個(gè)里程碑開始，把活動(dòng)轉(zhuǎn)變成行動(dòng)吧！　　

內(nèi)容概要

　　一套英美企業(yè)紛紛開始採用的德國式領(lǐng)導(dǎo)　　傑克威爾許為何把「不服從的領(lǐng)導(dǎo)」引進(jìn)奇異電氣？　　世界頂尖的波士頓顧問集團(tuán)，為何聘用一個(gè)德國戰(zhàn)史專家？　　因?yàn)椋蠹沂軌蛄斯狙e頭：開會人人都支持，會後沒人要執(zhí)行／老是分析問題，於是冒出更多問題／嘴巴服從，但你說你的，我做我的／中央集權(quán)決策效率高？員工樂得把事情都往主管身上推／集體決策等於沒人決策／員工被動(dòng)又怕事／公司盡做些無關(guān)緊要的事……?！　〉聡I(lǐng)土這麼小，德軍卻兩度橫掃歐洲、德國企業(yè)更多的是稱雄全球，為什麼？作者說，因?yàn)檫@套源自德國軍方的領(lǐng)導(dǎo)方式，確實(shí)有用。作者史蒂芬．邦吉，是波士頓顧問集團(tuán)BCG任職17年的顧問，同時(shí)也是英國知名的軍事歷史專家。　　他在研究戰(zhàn)爭史時(shí)發(fā)現(xiàn)，普法戰(zhàn)爭、兩次世界大戰(zhàn)時(shí)的德軍之所以這麼厲害，是因?yàn)榈萝姳辛嗣鎸④姷念I(lǐng)導(dǎo)觀念：在戰(zhàn)場上，聰明比聽話更重要！　　一次大戰(zhàn)後，《凡爾賽和約》規(guī)定德軍人數(shù)不得超過十萬，德國人索性把十萬軍人通通改造成軍官，每個(gè)人都得熟稔比自身官階高兩級的工作，以隨時(shí)接替上級。結(jié)果二次大戰(zhàn)的納粹德軍更加所向披靡，攻下波蘭只花了35天，攻陷法國也只花了42天，即使希特勒害德軍戰(zhàn)線拉太長而被蘇聯(lián)拖垮，德軍還是以寡擊眾，造成蘇聯(lián)軍團(tuán)30萬人傷亡?！　“罴赋?，每個(gè)組織都會遇到前述種種無力感的問題，但這些問題不外乎三類：　　1.知識的落差：計(jì)畫和實(shí)際狀況之間有了差距　　2.校準(zhǔn)的落差：行動(dòng)之後，又和計(jì)畫想要達(dá)成的有了差距　　3.成果的落差：照道理這樣行動(dòng)之後，該有這樣的結(jié)果，卻沒產(chǎn)生　　這三個(gè)問題會導(dǎo)致大家一直在分析問題、害怕做決定，然後漸漸失去行動(dòng)力。怎麼解決？我們要向普魯士軍隊(duì)學(xué)習(xí)「不服從的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)」：　　1.訂出策略階梯：把這一年「非完成不可」的目標(biāo)說清楚，而不是制定詳盡計(jì)畫。世事多變化，計(jì)畫愈詳盡，愈會綁死員工，員工則愈會利用程序和規(guī)定來卸責(zé)?！　?.員工要很清楚，比自己層級高兩級的主管的意圖是什麼。而說明意圖，是主管的要?jiǎng)?wù)，然後：恪遵你的意圖，別管他如何完成，高度自主、但經(jīng)常校準(zhǔn)。　　3.讓員工願(yuàn)意自主做決定：事事請示的人、或是專斷獨(dú)行的人都該淘汰掉，要說明「公司的營運(yùn)節(jié)奏」是什麼，然後用考績和預(yù)算來引導(dǎo)大家「不服從」－－知道拒絕瑣事、主動(dòng)處理要事。指揮他方向，而不是控制他行動(dòng)?！　∏捌娈愲姎鈭?zhí)行長傑克威爾許說，不服從的領(lǐng)導(dǎo)，就是「鎖定同一目標(biāo)的機(jī)會主義」，只要公司裡頭這種「聰明的不服從」員工愈多，經(jīng)營績效就來的愈輕鬆，任何計(jì)畫只要有70％正確就能執(zhí)行，因?yàn)閱T工會自行處理剩下的30％。這種主管帶出來的隊(duì)伍，才可能在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，永遠(yuǎn)都能比對手快一步。　　目前BCG已經(jīng)把這套方法運(yùn)用在客戶上，並取得成效，也讓本書獲得輝瑞藥廠全球研發(fā)資深副總裁、安永聯(lián)合會計(jì)師事務(wù)所合夥人、湯姆森路透集團(tuán)執(zhí)行長……等國際大企業(yè)首腦的一致推薦。

作者簡介

　　史蒂芬．邦吉（Stephen Bungay）　　畢業(yè)於英國牛津與德國圖賓根大學(xué)，曾在波斯頓顧問集團(tuán)（BCG）擔(dān)任企管顧問超過17年，現(xiàn)任世界知名管理學(xué)院倫敦亞許里吉策略管理中心（Ashridge Strategic Management Centre）主任、獨(dú)立顧問、教師和演講人。　　史蒂芬．邦吉也是聲名卓著的軍事專家，著有《最危險(xiǎn)的敵人》（The Most Dangerous Enemy）和《阿拉曼戰(zhàn)役》（Alamein），並為多家電視節(jié)目撰稿，包括BBC、歷史頻道、紐西蘭電視和國家地理頻道等，並不時(shí)擔(dān)任節(jié)目嘉賓?！　　鲎g者簡介　　拾已安　　**臺灣大學(xué)外國語文學(xué)系畢業(yè)、**中正大學(xué)外國語文研究所碩士，目前任職科技大學(xué)教授中英文翻譯、寫作相關(guān)課程。多年來從事百科全書、雜誌、專案、新聞稿、電腦與遊戲等翻譯工作，從地方誌歷史到新興市場與新科技均有涉足，興趣與題材相當(dāng)廣泛。擅長中英文對譯。

書籍目錄

前言　很小卻很強(qiáng)，德國式領(lǐng)導(dǎo)波士頓顧問集團(tuán)裡的戰(zhàn)爭專家／過去的名將勝過現(xiàn)代大師／德國人、德國軍，為什麼這麼強(qiáng)？／德國式帶人領(lǐng)導(dǎo)，長處在哪？第一章　大家都服從的公司，會變這樣……人人都支持，卻沒人要執(zhí)行／老是分析問題，只會冒出更多問題／服從？你說你的，我做我的／中央集權(quán)決策效率高？才怪／集體決策等於沒人決策／為什麼員工變得被動(dòng)又怕事／如何診斷這種?。癁槭颤N公司盡做無關(guān)緊要的事？／原因一：泰勒的遺毒／原因二：定策略？計(jì)畫趕不上變化／定策略！解決這三種落差／我向普魯士軍隊(duì)學(xué)來的／本書的閱讀導(dǎo)覽第二章　服從反而壞事？我該怎麼辦？《戰(zhàn)爭論》其實(shí)是企管鉅著／摩擦－－從規(guī)畫到執(zhí)行必定遇到／資訊不足人心難測，造成摩擦／什麼你都算得準(zhǔn)，就不叫打仗了／領(lǐng)導(dǎo)者都得處理的三問題／目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)間，有三種落差／三種落差為何會困住你／如何解決落差問題？第三章　我們需要哪種「不服從」的領(lǐng)導(dǎo)兵貴神速／要神速，就要知道何時(shí)不該服從／聰明的「不服從」，怎麼教？指令愈短，執(zhí)行者愈能隨機(jī)應(yīng)變／任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)－－高度自主、經(jīng)常校準(zhǔn)／管理混亂，不如利用混亂／恪遵你的意圖，別管他如何完成／每個(gè)士兵都得具備軍官的能力／德式領(lǐng)導(dǎo)這麼強(qiáng)，希特勒為什麼敗？／德軍真的很強(qiáng)，英美偷學(xué)／企業(yè)為什麼要學(xué)德軍這一套？／傑克威爾許－－毛奇將軍的「知音」／不服從的領(lǐng)導(dǎo)，三大關(guān)鍵第四章　策略階梯：這一年一定要達(dá)成……策略就是你打算用什麼手段競爭／策略必須能馬上調(diào)整／策略是定目標(biāo)，不是定行動(dòng)計(jì)畫／「現(xiàn)在差不多正確就好」的決定／組織有智慧，老闆不必是天才／目標(biāo)－機(jī)會－能力，想清楚／你看出重心嗎？敢做決定嗎？／別人看是亂局，他卻看出模式／你能看出一家公司的競爭利器嗎？／競爭的重心不會一成不變／策略階梯－－找出每年的首要工作／小松：鄉(xiāng)下公司如何稱霸全球／誰說策略一定是「長期」的？／策略意圖：只有務(wù)實(shí)能成功第五章　這種不服從的人，必成將才軍令如山，但超級簡單／指令愈短愈好校準(zhǔn)／不知老闆策略意圖，員工陷兩難／明白公司的重心，員工便知怎麼做／主管找首要工作，員工便能拒絕瑣事／別讓組織架構(gòu)破壞了策略／不服從的領(lǐng)導(dǎo)：案例／你在做什麼？為什麼要做？／你上面二級的人要什麼？／現(xiàn)行的績效標(biāo)準(zhǔn)沒意義，怎麼辦？／我擔(dān)當(dāng)責(zé)任，請給我權(quán)限／這樣的思考方式，叫「策略簡報(bào)」／反向簡報(bào)：用三件事避免誤會／老闆、主管與員工，得這樣溝通／第六章　使普通人表現(xiàn)不普通，才是領(lǐng)導(dǎo)如何讓人願(yuàn)意自主做決定／如何使普通人表現(xiàn)不普通／事事請示與專斷獨(dú)裁，都該淘汰／不必人人成為「鎖定目標(biāo)的機(jī)會主義者」／如何掃除「多一事不如少一事」心態(tài)／賞罰之前，先了解人情順逆／把玩弄體制的創(chuàng)意用在開創(chuàng)新局／用預(yù)算與考績，來鼓勵(lì)「不服從」／公司要有「營運(yùn)的節(jié)奏」－－這是啥？／做考績要求的事，還是做重要的事？／主管，你是在指揮，還是在控制？第七章　「不服從」的領(lǐng)導(dǎo)分寸，很容易掌握作戰(zhàn)行動(dòng)－－主管的自由思考區(qū)域／例行任務(wù)要標(biāo)準(zhǔn)化，作戰(zhàn)行動(dòng)要靈活／如何不讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程僵化了公司／何時(shí)領(lǐng)導(dǎo)？何時(shí)管理？何時(shí)指揮？／大家都是鎖定同一目標(biāo)的機(jī)會主義者結(jié)語　我撰寫此書的目

章節(jié)摘錄

　　不服從的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，這種技能對高層而言顯然非常重要，不過，對現(xiàn)代成千上萬的廣漠大眾、對只想做好自己工作的人來說，這種技能重不重要呢？　　不知老闆策略意圖，員工陷兩難　　崔西是一家大型航空公司報(bào)到櫃臺的工作人員。她守時(shí)、勤奮，努力把學(xué)過的跟顧客打交道的技巧，運(yùn)用到實(shí)際工作上。她總是面帶微笑、既有效率又專業(yè)，想要做對的事。大部分時(shí)間，她很清楚對的事情是什麼；但偶爾會遇到不清楚的時(shí)候，讓崔西不知如何是好?！　∮幸惶煸绯浚w往法蘭克福的航班起飛前二十分鐘，她剛關(guān)閉櫃臺、準(zhǔn)備離開，一個(gè)身材有點(diǎn)超重、西裝筆挺的男士，從出境大廳擁擠的人潮裡朝著櫃臺飛奔而來。他滿臉通紅，渾身是汗，有點(diǎn)喘不過氣，雙肩因兩個(gè)大旅行袋的重量而左右搖晃。他解開領(lǐng)帶，兩眼直盯著崔西?！　　竸e急著關(guān)閉櫃臺，」他氣喘吁吁地說?！钙唿c(diǎn)二十五分往法蘭克福的航班，我必須搭上那班飛機(jī)。都是因?yàn)槿嚒顾镜囊宦暟炎o(hù)照、機(jī)票、貴賓金卡放到她面前的櫃臺上?！　　笇Σ黄穑壬?，」崔西說，「這班飛機(jī)已經(jīng)截止報(bào)到了?！埂　∷芍槤q成豬肝色。「我一定要搭上這班飛機(jī)，」他說道?！肝矣袀€(gè)會議要開、這個(gè)會議很重要，我一定得去。妳必須把我弄上那班飛機(jī)。」　　她瞄了一眼他兩個(gè)大旅行袋，他勢必得至少託運(yùn)其中一件才行；即便如此，另一個(gè)包包以隨身行李來說，還是太大了?！　〈尬鞔蛄苛艘幌轮車??！高@附近有沒有我們的客服專員？」她向隔壁櫃臺問?！肝蚁胨麄儸F(xiàn)在都脫不開身吧，」她同事漫不經(jīng)心地回答：「再五分鐘應(yīng)該就有人有空了?！惯@怎麼來得及？她拿起電話打給上司，但電話響了好幾聲都沒人接聽。此刻，崔西覺得自己真是孤立無援?！　≡谒矍暗?，是一位擁有貴賓金卡的商務(wù)旅客，代表潛在的未來收入，能幫航空公司帶來幾十萬元的營業(yè)額。他的朋友和同事應(yīng)該也很常搭飛機(jī)。她知道自己接下來幾分鐘的所作所為，一定會變成他向他們說起的一個(gè)故事。　　當(dāng)然，這全是他的錯(cuò)。他早就知道行李託運(yùn)的規(guī)定和交通的狀況，應(yīng)該給自己更充裕的交通時(shí)間。他也知道這是他的錯(cuò)，所以更加沮喪。報(bào)到櫃臺關(guān)閉了，航班必須準(zhǔn)時(shí)起飛，不能因?yàn)槟硞€(gè)乘客而有所延誤。如果消息傳開，說航空公司的起飛時(shí)間散漫無章法，就會有各式各樣的人提出更多恣意妄為的要求。更何況在當(dāng)前的情況下，飛安的規(guī)定由不得打任何折扣。

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　　?動(dòng)盪時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)，是要活化組織成員的能力，而非規(guī)範(fàn)組織成員的行為?！埂　。笃蠊芟到淌冢芸祻　　副緯尣呗圆辉僦皇且环莨竞唸?bào)用的PowerPoint，而是能真正化為行動(dòng)！」　?。ㄊ款D顧問集團(tuán)資深副總裁／派翠克．佛斯　　「我將指定本書為主管的指定讀本?！埂　。骼姿寡u藥公司執(zhí)行長／艾略特．佛洛斯特　　「以迷人的架構(gòu)，為策略奠定真正的執(zhí)行基礎(chǔ)。本書可以視為二十一世紀(jì)的《企業(yè)再造》，我打算每個(gè)客戶都送他們一本?！埂　。灿缆?lián)合會計(jì)師事

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