改寫規(guī)則的人，獨(dú)贏

前言

　　作者序　  我這輩子精華都在三乘五卡片上面，你呢？　　現(xiàn)在是非常時(shí)期?！　≡谖覀兊墓ぷ?、生活當(dāng)中，我們正在目睹彈指間滄海桑田的變動(dòng)，而我們第一件非做不可的事情，就是去理解這變動(dòng)?！　∪虑檎谕苿?dòng)著人類：全球化、科技高速革新、知識(shí)經(jīng)濟(jì)，於是國(guó)家、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)及個(gè)人事業(yè)都身不由己地進(jìn)入嶄新而未知的領(lǐng)域。前所未有且動(dòng)盪不安的經(jīng)濟(jì)、政治及社會(huì)事件正在一件一件地發(fā)生。大規(guī)模的金融變動(dòng)重創(chuàng)了世界各主要經(jīng)濟(jì)體，我們目瞪口呆的看著擁有悠久、傳奇遺產(chǎn)的知名老字號(hào)企業(yè)，在一夕間消失。所有的產(chǎn)業(yè)都已警覺到，必須調(diào)適、轉(zhuǎn)型，不然就會(huì)滅亡。我們觀察書店裡頭的上市新書，便知道世界各地?cái)?shù)一數(shù)二的思想家都在認(rèn)真探討，資本主義未來的新形式與新規(guī)則，這種認(rèn)知一點(diǎn)也不誇張。　　然而，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的定律，就是經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造必然伴隨著經(jīng)濟(jì)破壞。新一代企業(yè)家把握住這時(shí)機(jī)，就在大企業(yè)向華府懇求金援時(shí)，新興企業(yè)卻突然出現(xiàn)，不僅令萬眾矚目，還輕輕鬆鬆就上市集資。金融與商業(yè)機(jī)會(huì)的大門，始終為創(chuàng)新、發(fā)明及靈感而開。大多數(shù)年輕一輩的人在說「你們那套已經(jīng)行不通了」，顯然我們已經(jīng)到了重新思考哪些事可能辦到、哪些事值得嚮往，還有哪些事能持續(xù)下去的時(shí)候了。　　這也是重寫法則的時(shí)候?！　∥覀儤O度需要管用、合理，並能引導(dǎo)我們渡過眼前動(dòng)盪時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)法則。也就是能教導(dǎo)大家如何工作、以及為何要工作的經(jīng)驗(yàn)法則。同時(shí)也是指點(diǎn)人們?nèi)绾我愿呙鞯姆绞饺スぷ髋c安排私人生活，並證明工作與生活最好合而為一的經(jīng)驗(yàn)法則。我們想要這些：能幫自己成功，同時(shí)能讓自己保有生命中最在乎的人事物的經(jīng)驗(yàn)法則。　　那就是我在這本書裡頭想揭露的，這本書彙集了我過去約四十年來所蒐羅到的五十二條法則。在過去的四十年當(dāng)中，我陸續(xù)認(rèn)識(shí)了好些卓越的女士先生，和他們合作，不僅讓我學(xué)習(xí)到他們的智慧，也幫助我整理了自身的經(jīng)驗(yàn)。我曾與世界馳名的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談過，也從殷實(shí)低調(diào)企業(yè)家身上學(xué)習(xí)，我曾與發(fā)現(xiàn)治癒數(shù)百萬人疾病的諾貝爾醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)得主促膝長(zhǎng)談，也曾造訪立志一次改變一個(gè)人乃至於改變?nèi)澜绲纳鐓^(qū)領(lǐng)袖。我曾訪問過執(zhí)行長(zhǎng)、精神領(lǐng)袖、籃球教練、小說家、商業(yè)思想家與民選官員，我從這所有的人身上，學(xué)到了得之不易的真理，滿載而歸?！　∶刻?，無論在家或在旅途中，我身邊都帶著三乘五卡片，將隨時(shí)學(xué)到的寶貴一課都記在卡片上。這絕妙的方法是二十多年前，我從哈佛大學(xué)商學(xué)院教授泰德?賴維特（Ted Levitt）身上學(xué)到的，稍後在本書會(huì)提及多位良師，他當(dāng)然是其中的一個(gè)。不久前，我重新看了所有寫過並留下的三乘五卡片，這回的目標(biāo)把自身親身體會(huì)過的法則記錄下來。我開始填滿這一張張三乘五卡片，這五十二張卡片寫滿了故事與心得才停筆。這並不表示我寫不出更多法則，而是這五十二則已經(jīng)代表我所學(xué)到、必須傳遞下去的全部精華?！　∥蚁Ｍ魑蛔x者了解這些法則究竟來自何處，因此每條都附有我如何領(lǐng)悟它們的故事，它們?cè)醋晕胰松械乃亩紊羁腆w驗(yàn)：　　一九七○年代初，我從安默斯特學(xué)院（Amherst College） 畢業(yè)後，便到奧勒崗州的波特蘭市，為高德許密特（Neil Goldschmidt）市長(zhǎng)服務(wù)，與我共事的，是他一手組成的市府團(tuán)隊(duì)，以及市內(nèi)各地的活躍團(tuán)體，我們聯(lián)手將波特蘭改頭換面，成為全美國(guó)都市建設(shè)的櫥窗典範(fàn)。無論是都市計(jì)畫、選舉政治，或是推動(dòng)變革的技巧，都是一段珍貴的教育訓(xùn)練。　　一九八○年代時(shí)，我在賴維特手下工作，並與他所組成的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review，HBR）團(tuán)隊(duì)共事。他矢志要再造這本素負(fù)盛名的期刊，以最高的水準(zhǔn)來改變商業(yè)人士的對(duì)話方式，因此召集各方好手。我有幸躬逢其盛，於是在商業(yè)與管理，或是在結(jié)合最有效思想與實(shí)務(wù)的技巧上，享受到免費(fèi)（且無價(jià)）的教育。　　一九九○年代時(shí)，我與比爾?泰勒（Bill Taylor）及一支極富冒險(xiǎn)精神的團(tuán)隊(duì)合作，推出並負(fù)責(zé)編輯《快捷企業(yè)》（Fast Company）雜誌，這是美國(guó)有史以來成長(zhǎng)最快的商業(yè)雜誌。我因此得到最完整的創(chuàng)業(yè)與統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)教育，這份工作是我所做過最困難、可是也最值回票價(jià)的事?！　《稹稹鹉甏?，自從我離開《快捷企業(yè)》雜誌後，便開始探索新構(gòu)想、新方向與新經(jīng)驗(yàn)，曾在北歐為社會(huì)企業(yè)家開設(shè)的「新商業(yè)設(shè)計(jì)與社會(huì)創(chuàng)新國(guó)際學(xué)?！梗↘aosPilots）擔(dān)任顧問，並赴歷史聞名的梅爾克修道院（Abbey of Melk），為在當(dāng)?shù)嘏e行的華爾道澤（Waldzell）年會(huì)擔(dān)任主席 。我四處旅行、請(qǐng)益，我的三乘五卡片陣容中加入了許多新老師，為我增長(zhǎng)了各式各樣的閱歷。　　《改寫規(guī)則的人，獨(dú)贏》雖然是一本談「法則」的書，但要怎麼看，卻不用遵循任何規(guī)則；應(yīng)用時(shí)也沒有規(guī)則，你可以任何對(duì)有效的方式加以利用。你可以從法則一開始看，一口氣看到法則五十二。你也可以把它當(dāng)作工作及生活的《易經(jīng)》來使用：隨便打開任何一頁，就把那條法則視為那天的閱讀內(nèi)容。也可以每星期看一條法則，使閱讀《改寫規(guī)則的人，獨(dú)贏》成為一年的自我發(fā)現(xiàn)旅程?！　∧憧梢韵瓤茨切┛雌饋韺?duì)你有意義的法則，先略過那些目前看來沒有意義的，但爾後你可以隨時(shí)回頭檢視，因?yàn)槿松蚴郎系娜舾筛淖?，?huì)使得原本似乎不明顯或無關(guān)的事，突然變得有意義。但最重要的，是你著手記錄自己的三乘五卡片，歸納個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)法則。你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己會(huì)更牢記經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)建立起個(gè)人的教師網(wǎng)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)，這麼做對(duì)你造成的影響很深遠(yuǎn)，會(huì)讓你更了解這個(gè)世界。　　你會(huì)開始與自己的人生及經(jīng)驗(yàn)對(duì)話，用三乘五卡片記下與人、與自我交談的最佳對(duì)話，那些卡片會(huì)愈積愈多，你會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些經(jīng)驗(yàn)法則對(duì)自己的日常生活最有效。那就是本書最後第五十三條法則的功用。我留下那條空著沒寫，請(qǐng)各位將投稿寄至www.rulesofthumbbook.com，或以電子郵件寄到alan@ rulesofthumbbook.com。我會(huì)加以收集，並貼上網(wǎng)，這樣我們就能互相學(xué)習(xí)?！　∽钪匾氖?，本書的重點(diǎn)在於：　　知道什麼行得通?！　×私馐颤N管用、如何應(yīng)用?！　W(xué)會(huì)「經(jīng)驗(yàn)」與「觀察」，還有省思過往生活及人生的價(jià)值?！　淖陨斫?jīng)驗(yàn)、以及從別人經(jīng)驗(yàn)上學(xué)到什麼。　　改變自己，理解如何改變?！　∶靼资颤N不會(huì)改變－－淋漓盡致過人生與淋漓盡致完成工作的原則?！　∶總€(gè)人都萃取自身的經(jīng)驗(yàn)法則，以指引自己渡過未來充滿動(dòng)亂、無常與機(jī)會(huì)的時(shí)期。你自己就可以成為最棒的思想家、實(shí)踐者、導(dǎo)師，還有一流的學(xué)習(xí)者，或許我們置身於不同的旅程中，但人人都能訂定自身的經(jīng)驗(yàn)法則，讓大家都能相互學(xué)習(xí)，創(chuàng)造人人都想要的未來。

內(nèi)容概要

　　你只要有「一種」想法和做法比別人都快，就獨(dú)贏。一種就夠了。不信？　　每個(gè)人都有獨(dú)贏的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在於如何先看見這個(gè)機(jī)會(huì)：　　奇異電氣、《Fast Company》雜誌、卡駱馳Crocs鞋、西南航空，同業(yè)衰退時(shí)他們驚人獲利；　　歐巴馬、孟加拉鄉(xiāng)村銀行、《哈利波特》，一點(diǎn)不同的想法和做法，讓凡人改變了世界；　　《死之華》樂團(tuán)、賈伯斯、Google、IDEO、達(dá)賴?yán)?，他們?nèi)绾胃膶懥恕改且粭l」規(guī)則？　　怎麼問問題、怎麼想事情、怎麼答答案、怎麼做，足以讓你突然領(lǐng)先別人一大截？　　事情一開始就要先想最後一個(gè)問題：「為了什麼？」　　這時(shí)代沒有選邊站這回事，請(qǐng)用「對(duì)角線思考」?！　≌l用系統(tǒng)思考，誰就能發(fā)現(xiàn)新空間?！　∠]有好壞，只有快慢。　　說「好」，不是你給別人機(jī)會(huì)，而是給你自己機(jī)會(huì)?！　?zhí)行力？用在解決方案就錯(cuò)了，用在預(yù)防突鎚才對(duì)?！　⊥苿?dòng)改革，關(guān)鍵在於計(jì)算本益，千萬別以身相殉。　　你從事的是哪一行？想的跟別人不一樣，你就贏家通吃?！　“咽虑樽儭负?jiǎn)單」很難，狀況複雜你才有機(jī)會(huì)。　　能賣的不是產(chǎn)品的內(nèi)容，而是情境……　　……這是作者40年的52次切身經(jīng)驗(yàn)傳授。　　你能看見問題的要害嗎？　　亞倫．韋伯曾經(jīng)擔(dān)任頂尖企管雜誌《哈佛商業(yè)評(píng)論》的編輯總監(jiān)，也參與過波特蘭市區(qū)重整，後來創(chuàng)辦《快捷企業(yè)》雜誌（Fast company），他一生看過數(shù)不清的事業(yè)成敗實(shí)例，本身經(jīng)營(yíng)事業(yè)則獲得前無古人、也可能後無來者的成功—一本旨在兼顧學(xué)理與實(shí)務(wù)的企管刊物，竟然創(chuàng)下80萬份發(fā)行量?！　∵@幾年，韋伯目睹了許多知名老字號(hào)企業(yè)突然陷入困境、甚至一夜之間消失，所有的產(chǎn)業(yè)突然驚醒了，紛紛構(gòu)思如何調(diào)適、轉(zhuǎn)型，以免滅亡。世界各地的頂尖思想家都在認(rèn)真探討資本主義未來的新形式與新規(guī)則。不過，韋伯也看見新的思考、新的看法和新的靈感，就在大企業(yè)跪求政府紓困時(shí)，成了市場(chǎng)的吸金機(jī)器。他們（包括韋伯自己），建立了商業(yè)世界的新經(jīng)驗(yàn)法則?！　≌f到「思考」，能有一套技術(shù)，可以讓人套用之後「想的跟你不一樣」嗎？韋伯認(rèn)為，世界上沒有這種公式，除了親身經(jīng)歷，你唯有借鑑別人的「經(jīng)驗(yàn)」，才得以萃取出自己的一套「法則」。因此，他提供了自己的經(jīng)驗(yàn)。

作者簡(jiǎn)介

　　艾倫．韋伯（Alan M. Webber）　　據(jù)那些最了解艾倫．韋伯的人說，他（每周一與周三）既詼諧又機(jī)智、（每周二與周四）既富有思想又辛辣、（每周五與周六）既不羈又充滿創(chuàng)意，而逢周日就休息。　　他不僅是《快捷企業(yè)》雜誌的共同創(chuàng)辦人兼總編輯，也曾擔(dān)任《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）編輯主任與總編輯。他曾任職於聯(lián)邦、州立與地方政府，除了撰寫演講稿外，也致力研究創(chuàng)新的政策計(jì)畫。目前他自稱是「全球偵探」，而這名稱的好處在於：雖然它意義不大，但聽起來很酷。　　韋伯說這輩子的人生曾出現(xiàn)兩次高潮，先後發(fā)生在當(dāng)某年夏天，第一次是聖路易紅雀隊(duì)（St. Louis Cardinals）進(jìn)行打擊練習(xí)時(shí)，他四處追捕高飛球；還有一次是他首度造訪日本時(shí)，有人告訴他，他長(zhǎng)得好像布魯斯．威利（Bruce Willis）。他的另一半是身兼建築師及傢具法蘭西絲．荻摩姿（Frances Diemoz），而他的兒子亞當(dāng)（Adam）與女兒艾曼達(dá)（Amanda），則是他在世上最愛的兩個(gè)孩子。

書籍目錄

作者自序／我這輩子精華都在三乘五卡片上面，你呢？第一部 要改寫規(guī)則，得這樣想 法則1／心理素質(zhì)是一秒之間的事法則2／改變的關(guān)鍵在計(jì)算，不是以身相殉法則3／誰用系統(tǒng)想事情、誰當(dāng)主宰法則4／「歸類」錯(cuò)了，麻煩就大了！法則5／對(duì)角線思考，何必選邊站？法則6／消息沒有好壞，只有快慢法則7／要?jiǎng)?chuàng)新就別打安全牌法則8／決定規(guī)則的人才能贏法則9／學(xué)習(xí)Google精神法則10／好還不夠好法則11／「認(rèn)真玩樂」是新工作倫理法則12／正經(jīng)看待工作，但自己別太正經(jīng)法則13／管理情感比管理現(xiàn)金重要法則14／要活下去就要學(xué)法則15／別為了從未嘗試而後悔第二部 要改寫規(guī)則，得這樣問問題法則16／最後一個(gè)問題，先問法則17／要命的，是那些你沒問的事法則18／做個(gè)喜歡「意外發(fā)現(xiàn)」的人法則19／生意即政治︰得（鈔）票多的贏法則20／ 從對(duì)方的角度看，會(huì)看到法則21／早上起得來，晚上睡得著，為什麼﹖法則22／你有能力決定世界運(yùn)轉(zhuǎn)方式法則23／注意！老師隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)法則24／將你的優(yōu)點(diǎn)想像成弱點(diǎn)法則25／卓越創(chuàng)意最可能的來源，就在最不可能的地方法則26／先改變客戶預(yù)期，才能贏法則27／你們?cè)谪瀼亍敢恢隆梗宰匀缤鰡?？法則28／不是所有的錢都一樣法則29／撤掉你心中的邊界警衛(wèi)法則30／信息、標(biāo)準(zhǔn)、定義，太多等於沒有第三部 要改寫規(guī)則，得這樣找答案法則31／簡(jiǎn)單很難，複雜是機(jī)會(huì)法則32／知道在哪種人身上押賭注法則33／認(rèn)識(shí)科技。你真的認(rèn)識(shí)嗎？法則34／能賣的不是內(nèi)容、而是情境法則35／用字遣辭至關(guān)重要法則36／要錢﹖還是要命﹖法則37／說「好」，其實(shí)是你給自己機(jī)會(huì)法則38／「不！」是你最該感謝的答案 法則39／誰重新定義一個(gè)行業(yè)，誰就獨(dú)贏法則40／執(zhí)行力？從源頭解決才對(duì) 法則41／聽專家的，不如先聽第一線員工第四部 想改寫規(guī)則，得這樣做事法則42／你要的改革，別人得有利可圖法則43／錢沒到手，說什麼都不算數(shù)法則44／立志做大事？從小事著手吧法則45／貴公司有很多領(lǐng)導(dǎo)者嗎﹖法則46／忠誠得互相！法則47／每件事情都是一場(chǎng)表演法則48／「我」就是品牌，記住我法則49／OODA，誰快誰贏法則50／給我故事，別只給我事實(shí)法則51／用四Ｃ說出自己的故事法則52／不必為理想死，但要為理想活法則53／留給你來寫！感謝／一本花了我六十年寫成的書

章節(jié)摘錄

　　每個(gè)人都會(huì)整理自身的經(jīng)驗(yàn)法則，以指引自己渡過未來充滿動(dòng)亂、無常與機(jī)會(huì)的時(shí)期。你自己就可以成為最棒的思想家、實(shí)踐者、導(dǎo)師，還有一流的學(xué)習(xí)者，或許我們置身於不同的旅程中，但人人都能訂定自身的經(jīng)驗(yàn)法則，讓大家都能相互學(xué)習(xí)，創(chuàng)造人人都想要的未來。　　以下的內(nèi)容就是這些經(jīng)驗(yàn)法則，它的精神就是︰　　知道什麼行得通。　　了解什麼管用、如何應(yīng)用。　　學(xué)會(huì)「經(jīng)驗(yàn)」與「觀察」，還有省思過往生活及人生的價(jià)值?！　淖陨斫?jīng)驗(yàn)、以及從別人經(jīng)驗(yàn)上學(xué)到什麼?！　「淖冏约?，理解如何改變?！　∶靼资颤N不會(huì)改變－－淋漓盡致過人生與淋漓盡致完成工作的原則?！　　笟w類」錯(cuò)了，麻煩就大了！　　我參觀了本村奧斯卡（Oscar Motomura）在聖保羅的培養(yǎng)主管遠(yuǎn)見教育計(jì)畫，看他如何利用街頭劇場(chǎng)，來使五十名巴西頂尖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人明白，企業(yè)有多需要將社會(huì)使命融入做生意的方式中。本村先生曾經(jīng)在聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)理事會(huì)發(fā)表演說指出，企業(yè)防治污染的能力會(huì)如何影響生意的成敗?！　≈?，我到紐約參加全國(guó)市長(zhǎng)大會(huì)，聽他們探討終結(jié)無家可歸的主題，並聽露薏絲?凱西（Louise Casey）演說，她指出，軍方製造了無家可歸的退伍軍人，卻袖手旁觀，不負(fù)責(zé)任。凱西在英國(guó)首相布萊爾（Tony Blair）主政時(shí)結(jié)束了長(zhǎng)期以來的遊民問題。在底特律的通用汽車（General Motors）總部，我親眼目睹OnStar智慧通訊系統(tǒng)如何協(xié)助陷在車內(nèi)的卡崔娜颶風(fēng)（Hurricane Katrina）災(zāi)民得到救援?！　∥易咴L新加坡才了解到，由於難以忍受的空氣污染，形成令人無法接受的健康風(fēng)險(xiǎn)，因此來自歐美的主管不願(yuàn)被派駐到當(dāng)?shù)亍＿@些故事到處都一樣。當(dāng)我們堅(jiān)持用舊的界限來區(qū)分企業(yè)、政府，還有非營(yíng)利事業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式時(shí)，看到的就只有失敗。解決現(xiàn)今的問題，意味著要超越昨日落伍的歸類。 如今，我們?nèi)祟惖膯栴}超越了地理界線與組織歸類。所以，我們不能再用傳統(tǒng)的分類方式來界定問題?！　〗”Ｏ到y(tǒng)昂貴、績(jī)效不彰，使四千八百萬美國(guó)人沒有保險(xiǎn)，究竟是誰的問題？如果你堅(jiān)持以舊歸類來看，那是政府的問題，但是星巴克（Starbucks）指出，它在員工健保上花的錢比在咖啡豆上還多，那麼健保就成了商業(yè)問題。而進(jìn)口石油成本飆漲是誰的問題？由於在全球石油總消費(fèi)量中，美國(guó)汽車用油量便占了驚人的百分之十一，因此你若以狹隘的眼光來看，能源成本與可獲得性是汽車業(yè)的問題。不過，能源是引發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)與經(jīng)濟(jì)崩潰的問題時(shí)，就使它成為政府的問題。　　最近我們不斷看到，舊歸類面臨「已超過使用期限」的壓力，各種舊式歸類思惟紛紛瓦解：我們目睹政府收購倒閉的銀行，並為它們解圍。企業(yè)認(rèn)養(yǎng)岌岌可危的公立學(xué)校和公共設(shè)施。而非營(yíng)利機(jī)構(gòu)則成立從搬家公司到餐廳等，種種收益性事業(yè)。舊界線日趨模糊與融合，而刺激出來的對(duì)策則變得更創(chuàng)新、有效，並富創(chuàng)意。　　當(dāng)舊歸類不再切合現(xiàn)實(shí)時(shí)，會(huì)發(fā)生什麼狀況？　　你可以不斷嘗試將新現(xiàn)實(shí)硬塞入舊歸類，再不然，你可以創(chuàng)造符合新現(xiàn)實(shí)的新歸類。其中一條路無關(guān)痛癢，而另一條路則通往創(chuàng)新。未來不會(huì)寬容犯下歸類錯(cuò)誤的人。如果你將自家企業(yè)或組織歸錯(cuò)類、如果你堅(jiān)持活在與新歸類不再相關(guān)的舊歸類當(dāng)中，那麼你的公司將比平均企業(yè)壽命短好些年。假使你認(rèn)為，自己可以不受創(chuàng)造時(shí)代的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)及政治問題影響，就會(huì)導(dǎo)致你自己更可能失敗。就算只為了今天的勝利，你需要的也不能只是短視近利，而是三百六十度的視野?！　√热裟憧粗约旱钠髽I(yè)部門或單位，認(rèn)為單是該部門或單位的職能就足以界定本身的歸類，那麼你注定要失敗。當(dāng)你眼前突然出現(xiàn)某個(gè)歸類，就請(qǐng)質(zhì)疑它：這種歸類標(biāo)準(zhǔn)仍然適用於當(dāng)今這世界運(yùn)作的方式嗎？抑或它只是殘留的遺跡？奇異（General Electric）執(zhí)行長(zhǎng)傑弗瑞?伊梅特（Jeffrey Immelt）最近挑戰(zhàn)了舊歸類，他說，過去我們心裡常會(huì)想著已開發(fā)與開發(fā)中國(guó)家。可是如果你從北京飛到紐約，你捫心自問，哪座機(jī)場(chǎng)看來像是開發(fā)中國(guó)家的，而哪座又像是已開發(fā)國(guó)家的？伊梅特說，事實(shí)上，如今奇異是根據(jù)新範(fàn)疇來把全世界分類成：天然資源豐富國(guó)家、人才豐富國(guó)家，還有科技教育豐富國(guó)家?！　≌?qǐng)尋找剛出現(xiàn)的新歸類，假使你在某種歸類變成傳統(tǒng)觀念前，便先發(fā)現(xiàn)它，就能立即取得優(yōu)勢(shì)。例如，美國(guó)觀察家說，繼創(chuàng)造「青春期」這個(gè)分類後，我們正首次目睹兩個(gè)人口統(tǒng)計(jì)新分類的出現(xiàn)。其中一種是「晚熟成年期」（delayed adulthood），也就是年輕人在成家立業(yè)前，會(huì)花較長(zhǎng)的時(shí)間去探索自我與世界。另一種則是「長(zhǎng)青老年期」（extended seniors），也就是嬰兒潮世代更長(zhǎng)壽，並會(huì)追求更活躍的生活?！　⌒卢F(xiàn)實(shí)引發(fā)新歸類，而新歸類，開創(chuàng)出新機(jī)會(huì)！要?jiǎng)?chuàng)新就別打安全牌哇！大家都在探索創(chuàng)新、探討差異化！有些公司對(duì)新產(chǎn)品和新服務(wù)力爭(zhēng)盡善盡美。但這樣的公司其實(shí)不多?！　〈蠖鄶?shù)公司明明是在打安全牌，卻對(duì)外宣稱這叫創(chuàng)新。大多數(shù)公司在包裝上做點(diǎn)變化，把容量加大，就稱之為突破。他們以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)點(diǎn)，在小地方做大文章。他們宣稱創(chuàng)新是無遠(yuǎn)弗屆－－卻滿足於倉庫裡接近天花板的貨架，就在原來那些舊設(shè)備也存放的地方－－那裡很安全。沒有人會(huì)因?yàn)槠诖械钠接贡憩F(xiàn)被解雇，只是別把那樣的做法叫創(chuàng)新；那更像是創(chuàng)新的迷你版本?！　∵@就是為什麼湯姆?畢德士要大動(dòng)干戈，把矛頭指向眼光新穎的企業(yè)家和目光冷酷的管理人?！敢姽砣グ?！」畢德士喊道，「這種乏味的東西已經(jīng)夠多了！現(xiàn)在是抓住世界的想像的時(shí)候了！如果不是整個(gè)世界的想像力，至少是你的世界的！」我們都明白畢德士在說什麼。我們看到「它」的時(shí)候都覺得曾經(jīng)見過－－我們看到的時(shí)候，都知道就是「它」。　　如果你的手腕上戴著一個(gè)有彈性的黃色手環(huán)，上面寫著「LiveStrong」（壯活，取自八屆環(huán)法自由車大賽冠軍藍(lán)斯．阿姆斯壯）－－或任何一個(gè)其他顏色代表你強(qiáng)烈關(guān)注的公益的手環(huán)－－你就見識(shí)過「它」。二○○四年由耐吉和韋登肯尼迪公司聯(lián)合發(fā)起的為蘭斯?阿姆斯壯基金會(huì)募集資金的象徵符號(hào)變成了一個(gè)全球宣言。這個(gè)活動(dòng)用六個(gè)月的時(shí)間就達(dá)到最初籌集二千五百萬美元的目標(biāo)，每只手環(huán)賣一美元。目前為止，全世界已經(jīng)售出超過七千萬只黃色手環(huán)?！　∪绻銋⒂^了日本建築師坂茂為存放格利高里?考伯特的《塵與雪》移動(dòng)影展而建造的移動(dòng)博物館，你也覺得見過「它」。坂茂用金屬軌道車輛、廢棄的圓柱、黑色巖石製成一個(gè)移動(dòng)的日式廟宇。在每站的展覽結(jié)束後，軌道車輛就成了把展覽移到下一個(gè)目的地的交通工具?！　∪绻憧催^《哈利波特》系列小說中的任何一本，或看過其中一部電影，或玩過其中一個(gè)遊戲，你更感覺見過「它」。這個(gè)故事第一眼看起來像是發(fā)生在一個(gè)舊式英國(guó)寄宿學(xué)校裡的羅曼史，傳統(tǒng)的成年禮故事，英雄回歸式的傳奇故事－－這也說明為什麼在某出版商同意出版之前，有八個(gè)出版社都拒絕了羅琳。到目前為止，《哈利波特》已售出了四億本，被翻譯成六十七種語言，形成一個(gè)價(jià)值十五億美元的波特王國(guó)，激勵(lì)著世界各地?zé)o數(shù)孩子做一件如今都不再做的事情：讀書?！　∥覀兛匆姟杆沟臅r(shí)候都感覺似曾相識(shí)?！杆勾嬖陟兑魳凡シ牌骱褪謾C(jī)之中，存在於寶馬車的「班戈屁股」之中?！杆钩霈F(xiàn)在有話要說的網(wǎng)站上，出現(xiàn)在方便使用的廚房產(chǎn)品中，出現(xiàn)在行之有效、產(chǎn)生分化的社會(huì)商業(yè)之中。為了抓住世界的想像，你可以用的方式有很多，比如一個(gè)有祕(mì)密菜單的特色汽車漢堡，一支能倒著寫的鋼筆，一本用某種非紙張類可回收材料印刷的書籍。你可以是為錢、為某項(xiàng)事業(yè)，或僅僅為搞笑而出版一期「山寨版」的《紐約時(shí)報(bào)》。關(guān)鍵是，抓住世界的想像，這是唯一你想要的東西。認(rèn)真玩樂是新工作倫理?！　∽屛覀兓仡櫼幌?，過去工作是什麼樣子。那是一九三四年，在美國(guó)最老牌私人銀行布朗兄弟哈里曼（Brown Brothers Harriman）的辦公室，以下備忘錄是發(fā)給辦公室內(nèi)年輕男行員的：為了所有相關(guān)人員著想，以及部門整體門面起見，應(yīng)密切注意以下事項(xiàng)：　　一、部門男職員在辦公室內(nèi)不得與女行員調(diào)笑，應(yīng)隨時(shí)表現(xiàn)出紳士應(yīng)有的行為舉止。　　二、行員可以在上午九點(diǎn)以前及下午三點(diǎn)半後抽菸?！　∪?、除非業(yè)務(wù)必要，否則部門員工不得於辦公時(shí)間到其他部門。（要是真的閒到不行，也請(qǐng)待在自己的座位上。）　　四、自己的辦公桌與全部門應(yīng)該隨時(shí)保持整潔?！　「Ｌ仄噭?chuàng)辦人亨利?福特的理念是：「工作的時(shí)候應(yīng)該好好工作，玩的時(shí)候就該好好玩。想把兩件事混在一塊兒毫無用處?！菇又鴷r(shí)間轉(zhuǎn)換到現(xiàn)今，要在商界致勝，便需要活潑工作與認(rèn)真玩樂（serious fun）。而這趟旅程要以平克《未來在等待的人才》（A Whole New Mind）開始，平克引證了西南航空與亨利?福特背道而馳的經(jīng)營(yíng)宗旨：「除非員工樂在其中，否則做啥都難成功?！蛊娇苏f，除了西南航空外，還有逾五十家歐洲企業(yè)都教導(dǎo)員工，要如何運(yùn)用「認(rèn)真玩樂」這種旨在發(fā)揮創(chuàng)意的技巧?！　∪绻闼鶎ふ业模桥c一九五○年代組織人，還有合用性測(cè)驗(yàn)雇用制的對(duì)比，那就非艾薇?蘿絲（Ivy Ross）莫屬了。她不僅擔(dān)任過蓋普（Gap）的首席行銷人員，也是全國(guó)玩樂協(xié)會(huì)（the National Institute of Play，沒錯(cuò)，真的有這種機(jī)構(gòu)）的董事會(huì)成員，更自有一套聘雇測(cè)驗(yàn)。當(dāng)她面試應(yīng)徵者時(shí)，會(huì)利用中國(guó)古老的面相技巧。一旦人才進(jìn)了蘿絲的團(tuán)隊(duì)，啟發(fā)他們的創(chuàng)意就是她的工作了，蘿絲說：「那意味著要有促進(jìn)信任及自由的環(huán)境?！埂　∷?qǐng)過西藏喇嘛進(jìn)辦公室，教導(dǎo)公司的人如何讓團(tuán)隊(duì)像生命系統(tǒng)一般運(yùn)作。請(qǐng)聲音理論家來分析團(tuán)隊(duì)的振動(dòng)頻率，並製作符合他們整體音高的CD。作品被十二座美術(shù)館收藏蘿絲，面臨「行銷」問題時(shí)，她信任的是以前受過的「藝術(shù)家」訓(xùn)練，以這種眼光透視事情的核心。例如，她替前東家美泰兒（Mattel）公司的一款有趣的玩具出點(diǎn)子。她認(rèn)為除非你願(yuàn)意更深入鑽研何謂「樂趣」，否則無法製造出突破性的有趣玩具，而蘿絲則從「笑是什麼」這個(gè)問題著手。為了得到答案，最後能製造出突破性的玩具，她從加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）請(qǐng)來對(duì)「笑」有深入研究的教授。結(jié)果呢？不僅為美泰兒製造出大暢銷的玩具，也證實(shí)了蘿絲對(duì)創(chuàng)意如何運(yùn)作的看法：「放輕鬆、信任與自由——就是這麼回事?！埂　≌J(rèn)真玩樂是不是你們工作場(chǎng)所的一部分？還是你們?nèi)韵菰谶^往的一九三○、四○或是五○年代？端看你們觀點(diǎn)的不同，以下有幾件事需要你們努力——或是玩玩看?！　∫?、 從內(nèi)部稽核著手。你會(huì)如何形容貴公司的文化？員工會(huì)為上班感到興奮嗎？還是公司會(huì)鼓勵(lì)他們，只要進(jìn)了辦公室，就做一個(gè)沒有個(gè)性的人？下列哪一種符合貴組織的現(xiàn)況：　　1.工作歸工作，玩樂歸玩樂，絕不能混為一談?！　?.我們不是真的很信任員工，如果他們認(rèn)為，可以在上班時(shí)享受樂趣，那就是在占我們便宜?！　?.控制－－我們必須維持掌控！　　4.如果上帝的旨意是要我們樂在工作，當(dāng)初就不會(huì)要我們規(guī)規(guī)矩矩的了?！　?.其他〔你可以在這兒寫上自己的藉口〕　　二、 你們的工作場(chǎng)所中，有哪些促進(jìn)認(rèn)真玩樂的設(shè)施？在蘿絲的工作空間裡，辦公桌都裝有輪子，這樣員工就能四處移動(dòng)，組成自發(fā)性團(tuán)隊(duì)。貴公司裡，哪種音樂、傢具或是實(shí)用的工具能給團(tuán)隊(duì)邊玩邊工作的機(jī)會(huì)？　　三、你會(huì)讓員工走嗎？不，我的意思不是開除他們。我是指斯蒂芬諾維奇在「玩」所提供的那種「徹底大休假」。員工可以為仁人家園（Habitat for Humanity）當(dāng)志工、學(xué)彈吉他，去旅行或上舞蹈課，從玩樂中獲得啟發(fā)後，再重返工作崗位，發(fā)揮更多的創(chuàng)意?！　∷?、 你知道如何慶祝嗎？多數(shù)辦公室派對(duì)都讓人覺得既彆扭，又沒誠意。不過，知道如何慶祝成功，並誠心誠意肯定員工的文化，則有許多可讓人說的。使慶祝成為你經(jīng)營(yíng)方式的一部分，你將做到更多生意?！　∥濉?你們?cè)谀膬合駡F(tuán)隊(duì)般聚會(huì)？我們?cè)凇犊旖萜髽I(yè)》雜誌中有一張回力桌（the Rang），也就是形狀像回力棒，如吧臺(tái)般高、靠近廚房的桌子，而員工就聚在那兒吃午餐、喝咖啡，或只是在那兒閒晃。而在《哈佛商業(yè)評(píng)論》，我們……什麼地方都沒有。其中哪一家雜誌有比較活潑的文化，以及比較才思泉湧的創(chuàng)意呢？如果你想讓員工共同創(chuàng)造，就請(qǐng)?zhí)峁┧麄兙墼谝黄鸬目臻g?！　≡诠ぷ髦邢順肥呛苤匾?，但壓抑員工的舊模式，也同樣令人無法忽略。以下就是我私淑的「管理大師」巴布．狄倫對(duì)壓抑式企業(yè)文化的見解：「老闆的一隻看門狗，三不五時(shí)會(huì)在你最沒料到時(shí)跑來，想對(duì)你作威作福、想對(duì)你使蠻力、想用恐懼來啟發(fā)你，想不到的是反效果?！鼓憧刹幌胱钺崧涞贸蔀榘筒迹覀惛柚械娜宋?，是吧？用玩心去工作吧！

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　書中每章都像完美的義式雙倍濃縮咖啡般，只要啜飲上一口這美味的咖啡，就會(huì)啟動(dòng)你的頭腦、喚醒你的靈魂，並促使你前進(jìn)。」　?。段磥碓诘却娜瞬拧罚ˋ Whole New Mind）作者／丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）　　「真希望四十年前就有這本書。事情或許會(huì)更好，也許不會(huì)，但可以確定的是，我會(huì)更享受這一路走來的過程。各位得字字句句地細(xì)細(xì)咀嚼?！埂　。蹲非笞吭健罚↖n Search of Excellence）合著者／湯姆·畢德士（Tom Peters）

編輯推薦

　  ◎聯(lián)合推薦：王品集團(tuán)董事長(zhǎng)／戴勝益

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