花小錢賭贏大生意

前言

　　序曲　　從「小」開始的大商機　　克里斯．洛克（Chris Rock）被公認為當今最受歡迎的美國新生代喜劇演員之一。他的搞笑功力一流，總是風趣幽默、妙語如珠，讓人笑聲不斷、掌聲如雷。而他的才華一部分要歸功於個人創(chuàng)造靈感的方法?！　≡诿看稳蜓厕挶硌?，他都會推出一系列的脫口秀節(jié)目，不要看他臺上輕鬆自在、談笑風生，其實每一場成功的表演背後，都是他從上千個「小賭注」中學(xué)到的成果，而且在這上千個靈感當中，可用的想法不多，只能用屈指可數(shù)來形容。　　在準備新節(jié)目時，洛克會先選個表演地點來測試他的新靈感。舉他最新一場脫口秀為例，他會到一家新澤西州叫「壓力工廠」的小型喜劇俱樂部，人數(shù)大約在五十人左右，這裡離他家也不遠。洛克在表演之前，自己會先來這裡好幾十次。其實他是來做事前調(diào)查的，他會將每次生發(fā)的靈感寫在黃色筆記本上，洛克告訴《美國橘郡記事報》（Orange county Register），這對他而言就好像參加拳擊訓(xùn)練營一樣?！　∪绻杏^眾認出他來，通常大家會開始竊竊私語，彼此通報有大明星出現(xiàn)。這時候服務(wù)生還有其它的表演者，會站到一旁等他是否要上臺，在席的觀眾也會很開心，期待他臨場表演。不過，洛克不會像平常正式表演一樣，一下子就跳到臺上，據(jù)朋友形容那時候的他，就像個激動的傳教士，會以著粗聲無禮的音調(diào)，誇張的表情，一副活力四射的樣子來和觀眾互動。相反的，他會找張凳子，輕鬆的站著或是坐下來和觀眾閒話家常，然後再運用記事本內(nèi)的想法，逗逗觀眾，測試他們對這些笑話的反應(yīng)。在講話的同時，他會全神貫注的觀察聽眾的肢體語言，有沒有點頭、身體會不會不耐煩的扭動，還是上半身往前傾，非常專注的聆聽，這些都可以讓他知道笑話對聽眾來講是否有趣?！　∑鋵嵰粓鏊氖宸昼姷拿摽谛Ρ硌菹聛?，原本還不錯的笑話也會變得平淡枯燥。尤其在他尚未將整場表演安排好之前，內(nèi)容可能變得像在閒聊瞎扯，而且還要不時停下來，看看記事本中還有什麼好講。你會看到現(xiàn)場很多人雙手抱胸，一臉無聊的表情。觀眾也有可能會被逗笑，但那是在笑他一副笨拙搞砸表演的樣子，而不是真的覺得內(nèi)容很好笑。常常講到一半，洛克會向聽眾承認：「這只是不成熟的初稿，我還需要花點時間想想?！褂袝r候，他覺得某些想法一定會炒熱氣氛，逗得觀眾捧腹大笑，結(jié)果每次講，每次都沒有他預(yù)期的效果，那只好忍痛放棄。但奇怪的很，也有些想法明明很無聊，卻是贏得滿堂喝采，觀眾的笑聲之大，好似屋頂都要飛掉了。魯比（Matt Ruby）也是一位知名的脫口秀主持人，他就說：「通常一整場表演下來，會有五到十句非常有效果，就像是閃電打中聽眾一樣。我覺得要以這幾句做主體，然後安排整場笑話的內(nèi)容。」　　一整場的表演，洛克需要上百個初步的想法（好吧，也許不到上千個），但是到最後只有五到十個適用。一個笑話要講的成功，大概要細分成六到七個階段。複雜的程度，即使像是洛克這麼成功，且經(jīng)驗老道的表演者，都沒有辦法事先預(yù)知什麼樣的元素，以及排列順序才能贏得觀眾熱烈的回應(yīng)?！　〔还苁莿?chuàng)意天才洛克，還是喜劇界傳奇人物賽菲德（Jerry Seinfeld），在面對單人脫口秀時，事前準備的工作都不可少。許多著名的喜劇作家，像是搞笑喜劇短片〈洋蔥亂報〉，裡面的編輯群們便說，要想出這些滑稽到爆的笑點，「每個星期需要擠出至少六百個點子，然後大概有十八個可用，成功率只有百分之三。」魯比說：「你可以在家裡專心打造你覺得好笑無比的完美笑話，但是我告訴你，大部分都只是浪費時間。」這聽起來像是種很明顯，眾所皆知的問題，但是許多新上臺的生手，還老是在犯同樣的錯誤。　　當洛克接到大型脫口秀的邀請，例如全球皆知的HBO電視臺，他的整場表演都會遭受嚴厲檢視，可能會被再三修改和調(diào)整。要呈現(xiàn)一場一小時的節(jié)目，即使是最資深的諧星都需要六個月到一年的準備時間。如果他們很在意自己的表演是否能夠成功，一定會每晚登臺表演，當作練功，尤其是在準備新題材的時候。一個星期馬不停蹄的，表演五到七個晚上是正常的，在講每個笑話時，心裡其實都擔心得很，這就是他們的日常工作型態(tài)。　　很多人聽到像洛克這麼紅的明星，還需要到俱樂部表演，每晚去承受挫折的情況，都大感不可思議。但是洛克知道成功不是一蹴可及，聰明幽默的笑話也非不請自來，就像魯比對洛克的評語：「我不知道還有誰能比得上洛克的表演，看到他無懈可擊的演出，可以想像他費盡了多少心思，下了無數(shù)苦功準備?！埂　∥以谑返し鹕虒W(xué)院就讀時，心裡面便種下寫作此書的想法。人們常說，有一天一定要自行開創(chuàng)公司，或是投身於創(chuàng)新行業(yè)，只是目前還沒找到方向，也沒有原創(chuàng)想法。我曾經(jīng)在投資創(chuàng)投公司的集團服務(wù)過，我發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)並不是一開始就有傑出的想法─他們都是在放手一搏之後找到方向的。　　奇怪的是，連史丹佛這十幾年來，最頂尖，規(guī)模最大的商業(yè)點子也不出這種過程：Google的創(chuàng)辦人佩吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin）不是一開始就以「創(chuàng)立歷史上成長最快速的企業(yè)」為目標，事實上他們甚至沒有改革網(wǎng)路生態(tài)的想法！他們的第一個目標，只是要參與史丹彿數(shù)位圖書館的方案：如何解決圖書排列順序。　　為了達成目標，他們找出一個很聰明的解決方法，就是「以一本書被引用的次數(shù)來排列。」在學(xué)術(shù)界，研究計劃通常以被其它文件書籍引用的次數(shù)，來判定重要性。所以如果你想搜尋有關(guān)聖女貞德的事蹟，那被引用最多次的資料便會出現(xiàn)在第一個項目。這就是現(xiàn)在Google網(wǎng)頁搜尋的運算核心?！　∷麄凅w悟到這個計算程序的搜尋新方法，非常了不起，於是開始生出野心，想要「管理」全世界的資訊，不過他們?nèi)耘f未發(fā)展到「搜尋引擎」這個重大突破的領(lǐng)域。到二○○二年為止，大多數(shù)的網(wǎng)站，包括Google的廣告收入，都是來自搜尋網(wǎng)頁上的刊登廣告。Google之前的收費方式是固定的，譬如說，在Google刊登廣告要價一百萬元，但只有在Google認為適當?shù)臅r機才會顯示這則廣告。Google從GoTo.com公司（後來改名為Overture）得到靈感，設(shè)立新的廣告收費方式，稱為「關(guān)鍵字」（AdWords），關(guān)鍵字是以自動拍賣系統(tǒng)的方式，當符合的關(guān)鍵字出現(xiàn)時，像是「曲棍球」或是「花朵」等，相符的廣告便會自動顯示在網(wǎng)頁上。如此一來，廣告商可以瞄準目標顧客，而拍賣系統(tǒng)會依照關(guān)鍵字搜尋次數(shù)自動設(shè)定競標價格。　　在Google做出改變的三週內(nèi)，這套系統(tǒng)在同樣時間內(nèi)，創(chuàng)造的營收超過固定計價廣告的兩倍，許多人，包括執(zhí)行長史密德（Eric Schmidt）都驚訝不已。關(guān)鍵字成了Google的旗鑑商品，讓Google的廣告收入大大激增。創(chuàng)辦人佩吉和布林不是一開始便生出天才的想法，但是在過程中，他們找到一臺印鈔機?！　【W(wǎng)路賣書的先驅(qū)亞馬遜書店也深具實驗探索的心態(tài)。創(chuàng)辦人兼執(zhí)行長貝佐斯（Jeff Bezos）正是這樣文化的推手。這家公司鼓勵員工不斷有創(chuàng)新點子，他們甚至把這樣的重要目標放入績效考核中。貝佐斯常將開發(fā)新點子的策略，比喻成「播種」或是「走入暗巷?！瓜襁@樣的大企業(yè)，也是邊做邊學(xué)，常有白費工夫的事情發(fā)生，可是貝佐斯不氣餒，甚至鼓勵員工和自己：「雖然身處暗巷，但是偶爾你會突然轉(zhuǎn)進一條光亮，又通暢無阻的大道?！咕拖衤蹇艘粯樱愖羲挂步邮堋感≠€注」須面臨的變數(shù)，他知道要預(yù)測哪個構(gòu)思，在哪個市場會大發(fā)利市是不可能的事，只有不斷嘗試才是正途。舉一個成功的例子，在當時算是首開先例：當你登入亞馬遜網(wǎng)站時，電腦會自動把你的消費歷史，和資料庫中數(shù)百萬消費者的歷史比對，當你選擇一個產(chǎn)品，網(wǎng)頁下會出現(xiàn)幾項建議產(chǎn)品，這是比對相符的消費者所購買的商品?！笡]有人這樣做過，」貝佐斯得意的說?！肝覀児镜陌l(fā)展史上，有數(shù)不盡的相同例子，我們激發(fā)出許多令人拍案叫絕的創(chuàng)意點子，雖然，消費者不會注意到這麼微小的變化。」　　亞馬遜還有一個值得讚揚的實驗，是它推出一個「利益共享」的會員方案，只要其它網(wǎng)站能讓消費者連結(jié)到亞馬遜網(wǎng)頁，亞馬遜會提供對方一筆介紹費。這個方案一推出，便深獲好評成效立見，在接受《哈佛商業(yè)評論》採訪時，他開心的說：「這個活動很快成為最受歡迎的行銷方案，而且持續(xù)成長了十一年，毫無間斷?！埂　∝愖羲共幌衿渌湫偷膱?zhí)行長，當他和智囊團想要嘗試新點子，他們不會精心計算詳細成本，以及預(yù)計回本時間。他說：「因為你沒辦法用表格規(guī)劃出消費者對新產(chǎn)品的反應(yīng)如何。」這對大企業(yè)來說並不簡單，貝佐斯和智囊團一直在為過去失敗的嘗試承受批評聲浪。當網(wǎng)路公司風光不再，許多企業(yè)一夕崩盤後，亞馬遜也遭受到嚴重波及?！　∫痪啪啪拍?，亞馬遜開放網(wǎng)站讓其它公司進駐，像是二手書商可以利用亞馬遜的網(wǎng)站，和eBay拍賣相抗衡。但是亞馬遜的拍賣區(qū)，無法得到消費者認同，畢竟eBay在拍賣領(lǐng)域，已經(jīng)有其不可撼動的地位。在歷經(jīng)兩年努力後，亞馬遜在拍賣市場只有2％的成長，管理階層只得收手關(guān)掉拍賣網(wǎng)區(qū)。這僅是它許多失敗的其中一例。還有與蘇富比拍賣（Sotheby’s）合作一例，也是在一九九九年推出，但短短一年間便因為亞馬遜自始至終均無法提供後續(xù)的客戶服務(wù)而結(jié)束合作。這對亞馬遜和貝佐斯來說，都是一場嚴峻考驗，公司遭到外界無止境的譏笑謾罵，還給亞馬遜取了個綽號，像是「亞馬遜炸彈Amazon.bomb」（取炸彈的諧音）或「亞馬遜騙局Amazon.con」（con意為騙局；欺騙），一些華爾街分析師和投資大眾紛紛要求貝佐斯下臺以示負責?！　〉@是成功必經(jīng)過程，亞馬遜還是持繼推出許多突破性的創(chuàng)舉，例如成立「購物中心」，讓小商家在網(wǎng)站上經(jīng)營生意，還有亞馬遜網(wǎng)路雲(yún)端服務(wù)（Amazon Web Services，AWS），讓消費者可以在亞馬遜租借網(wǎng)站空間（Elasti c Compute Cloud EC2）或存儲空間。這些商家的行銷金額，現(xiàn)已佔了亞馬銷利潤的百分之三十，是亞馬遜營收快速成長的主要來源?！　÷蹇恕oogle創(chuàng)辦人，以及貝佐斯和他的智囊團，都不是以直線思維來面對問題。芝加哥大學(xué)經(jīng)濟學(xué)者葛勒森（David Galenson）給這種人取了個新名字：「實驗創(chuàng)新者?！垢鹄丈ㄙM多年時間，深入研究這類開創(chuàng)性的人，包括他們個人歷史和工作方法，他找到兩種典型的創(chuàng)新者，一種是以「觀念」著手，一種是「具實驗精神」。觀念型創(chuàng)新者的代表性人物是莫札特，他喜歡嘗試新奇又大膽的點子，而且在年輕時便達到成功高峰。這些人是天才，而天才很少見?！　×硪环N創(chuàng)新者才是葛勒森有興趣研究的典型，你處處可見他們的蹤跡，他們是「實驗型創(chuàng)新者」。他們會反覆嘗試，出錯後換個方式再試，最終會做出突破性的創(chuàng)新之舉。實驗型創(chuàng)新者在邁向目標的過程中，願意接受失敗和挫折，也有堅持到底不放棄的毅力?！　∵@樣的思考模式有很大的優(yōu)勢，尤其在嘗試不確定或是新事物時，我們通常不清楚自己有多了解這些事物。從發(fā)明家、編曲家到小說家，這些成功創(chuàng)新者懂得這層道理。愛迪生有句名言：「如果實驗失敗上萬次，不代表我失敗，我也不氣餒，因為每次失敗讓我離成功更近一步?！乖跓襞莅l(fā)明成功前，他試過九千多種不同的燈絲材質(zhì)，沒有一樣適合，愛迪生不放棄，今日才有帶給人類光明的電燈?？纯垂沤裰型舛嗌賱?chuàng)新者的故事，你會發(fā)現(xiàn)這樣的模式，不斷在歷史上演。　　貝多芬早期彈奏的音樂，非常一般，和大家沒有兩樣，但是他不願意成為平凡人，他開始嘗試突破，逐步將個人風格貫進音樂中，脫離莫札特曲風的束縛，塑造出獨樹一格的貝多芬音樂。這樣的成果並非唾手可得。貝多芬不是天才，我們可以從他手寫的樂譜中看到他的努力和掙扎，樂譜改了又改，刪刪減減，書寫的力道之大，甚至還畫破了紙張。慢慢的，人們只要聽到他的音樂，就知道出自貝多芬之手，他的音樂濃烈而熱切，帶領(lǐng)古典音樂進入另一個新紀元，也就是浪漫主義。　　實驗型創(chuàng)新者，如洛克、Google創(chuàng)辦人、貝佐斯和貝多芬，不會太快分析新構(gòu)想的可行性，他們不會在未知的地平線上試圖射中紅心，或是將所有的希望和努力，壓在大賭注上頭。他們一步一腳印的嘗試新構(gòu)想，做自己目前能力所及的事情，不斷執(zhí)行小創(chuàng)新，最後達到非凡的成就。　　這種「小賭注」的用義在於，透過許多的嘗試和創(chuàng)新的方法，找出最有可能成功的一條路。創(chuàng)新方法的核心，在於每個小賭注像是成功的地基，在探索、發(fā)掘、測試的過程中找出可行又做得到的方法。當你在面對沒有把握的局面、設(shè)計新方案，或是解決大難題時，這樣的方式，可以幫助你逐步找出好的應(yīng)變之道。當你不確定該如何是好，或是無法預(yù)測結(jié)果，小賭注可以幫助我們，逐步了解全盤局勢。要記得，天才很少見，但是每個人都可以利用小賭注，找到絕佳創(chuàng)新的構(gòu)思?！　∫话闳苏J為傑出的創(chuàng)新者不多（他們的英勇事蹟都像神話一般高不可達），因此忽視自己可以經(jīng)由實驗獲得創(chuàng)意和革新成果。像比爾．蓋茲就是個有遠見的人，他創(chuàng)立微軟，以不可動搖的決心追求自己的夢想，創(chuàng)造了卓越的成果。但是當我們面臨充滿變數(shù)的情勢，或是缺乏遠見，沒有專業(yè)技能或是解決問題的經(jīng)驗時，我們該如何是好？與其莽撞行事，不如運用這套實驗型創(chuàng)新方法，來得更加恰當?！　”葼枺w茲也不是每件事都有遠見，像是他一開始成立的「蓋茲基金會」（Gates Foundation）時也是傷透腦筋，不知如何運用善款，為世界帶來最大的效力。在真正下決策前，我相信他們內(nèi)部必然多次討論，從數(shù)百個提議中制定最優(yōu)先的策略?！　∑渲幸粋€為人稱道的善舉便是利用「蚊帳」防止瘧疾的擴散。這世界每年約有二百萬人死於瘧疾，但只要在睡覺時，掛上十塊錢的蚊帳，便能有效防止這項致命的疾病?！　〕晒Φ拇笃髽I(yè)家，尤其是資金有限的創(chuàng)辦人，在帶領(lǐng)公司開發(fā)市場時，相信都是以此方法來測試新構(gòu)思，眾人認為的失敗對他們來說是學(xué)習。以惠普公司創(chuàng)辦人惠利特（Bill Hewlett）和普卡德（David Packard）為例，他們被尊為矽谷之父，在一九三九年共同創(chuàng)立惠普公司，惠普是近代工業(yè)史上最創(chuàng)新的公司。他們在草創(chuàng)初期也不知道要生產(chǎn)什麼，只有一個簡單的想法，就是共同創(chuàng)業(yè)，建立一個大公司。莎拉瓦西（Saras Sarasvathy）是美國維吉尼亞大學(xué)達頓商學(xué)院教授，她針對企業(yè)化營運提出過很棒的研究。她是少數(shù)研究企業(yè)家如何做決定的學(xué)者。上市公司昇陽電腦的創(chuàng)辦人之一寇斯勒（Vinod Khosla）還曾將她其中一篇論文：〈企業(yè)家如何建立企業(yè)精神？〉貼在公司網(wǎng)站上，旁邊附註他個人的評論：「第一次讀到這樣的絕品好文?！挂彩沟眠@篇文章開始在矽谷廣為流傳?！　∩呶飨胍私饽切┖軙鰶Q定的企業(yè)家，腦袋是如何運作的。首先，她鎖定資本額界於二億到六十五億之間的公司，產(chǎn)業(yè)不拘，從鋼鐵工業(yè)、半導(dǎo)體到生技產(chǎn)業(yè)盡皆涵蓋，共選出三十名的企業(yè)家。她設(shè)計了一份十七頁，需要兩小時才能完成的問卷調(diào)查?！　∩呶鞯玫揭粋€首要結(jié)論是：企業(yè)家，包括受過企管碩士課程訓(xùn)練的高階經(jīng)理（這些都是她的商學(xué)院學(xué)生），在面臨新挑戰(zhàn)時，最常運用兩種解決之道。為了讓大家更容易了解她的結(jié)論，她列舉兩種烹飪的例子加以說明（例子中的廚師都廚藝精湛），首先她要求一位廚師按照食譜料理一頓大餐，這位廚師可以依著食譜自行購買食材，在設(shè)備完善的廚房內(nèi)盡情展現(xiàn)。這位廚師了解每個料理步驟，從開始到完成都能有條不紊的計劃。同樣的，當管理階層能夠預(yù)測目標如何完成，按部就班是最好的方法，先設(shè)立標的，再訂定最快速、最有效和最經(jīng)濟的完成方法。　　還有一個烹飪方法，莎拉瓦西解釋道，就是讓廚師在陌生的廚房裡，不給食譜，也不知道有什麼食材。廚師必須翻箱倒櫃，找出適用的工具和食材，來一場即興創(chuàng)作。端上桌的成果可能很棒，也可能奇怪到令人無法下嚥，唯一可以確定的是，比起第一種循序漸進的方法，第二種料理方式，顯然很難預(yù)測成果。但從問卷觀察到，企業(yè)家不怕嘗試，也不怕犯錯，他們保持從中學(xué)習的正面態(tài)度，就像第二個廚師能從即興料理中寫出新食譜。莎拉瓦西文章中描述：「企業(yè)家透過不斷的執(zhí)行和互動，重新調(diào)整、更改他們的計劃?！顾J為這兩種方法各有其優(yōu)勢和價值，可以配合不同情況靈活運用。在可預(yù)知的局面，按部就班是最好的方法，但在無法預(yù)測時依樣畫葫蘆，可能會讓企業(yè)陷入險境?！　⌒前涂说膭?chuàng)辦人舒爾茨（Howard Schultz）原本是以「模仿義大利咖啡館」模式草創(chuàng)星巴克，這對當時的美國人來說算是全新概念。店內(nèi)的咖啡師需要戴領(lǐng)結(jié)（員工抱怨不舒服）客人也不懂為什麼菜單都是義大利文？店裡面播放個不停的歌劇音樂也不受歡迎。更慘的是店內(nèi)沒有一張椅子。但是你現(xiàn)在到任何一家星巴克，裡面的擺設(shè)、服務(wù)生的穿著，絕對跟舒爾茨的初步構(gòu)想大不相同?！　∥以诒緯薪榻B的「實驗型創(chuàng)新」法，處處可見。從藝術(shù)家、企業(yè)家、軍事策略家、高明的軟體寫作者，甚至流行設(shè)計的行業(yè)人也都是如此。在研究這個主題時，我試圖找出會運用這類方法的成功人士，而我發(fā)現(xiàn)不管是單人脫口秀的主持人，或是皮克斯動畫公司製作過程，到處看得到這個方法的蹤跡。為什麼這些有創(chuàng)意腦袋的人，在面對挑戰(zhàn)時可以不斷研發(fā)出創(chuàng)新想法，而且讓自己的事業(yè)越來越成功呢？我花了好幾年一直在追求這個問題的答案。　　研究過程中，我對史丹佛設(shè)計學(xué)院（Stanford University’s Hasso Platt ner Institute of Dsign）這個機構(gòu)也產(chǎn)生好奇。這所學(xué)院是由兩位創(chuàng)意大師，楷里（David Kelly）和肯柏（George Kembel）所設(shè)立的。它在其領(lǐng)域中占有首屈一指的地位，是創(chuàng)意思想的運轉(zhuǎn)核心?？飫?chuàng)立了一家聲譽卓著的設(shè)計公司IDEO，蘋果的第一個滑鼠就是由這家公司所設(shè)計的。設(shè)計學(xué)院目前由肯柏負責管理，他在我寫這本書時，成為我的思想導(dǎo)師，你可以從本書提到的設(shè)計想法中，略見一斑?！　∧憧梢詮脑O(shè)計者的想法中學(xué)到一套解決問題、生發(fā)創(chuàng)意的方法原則，這套方法不是以找到答案為出發(fā)點，而是將建立解決辦法做為中心點。這套方法歷經(jīng)數(shù)十年的調(diào)整和改善，這其中的貢獻，也包括七○和八○年代，電腦產(chǎn)業(yè)重要的發(fā)源地，全錄（XEROX）公司的PARC研究中心，和楷里的IDEO公司。學(xué)生來到史丹佛設(shè)計學(xué)院，就是要學(xué)習他們在傳統(tǒng)學(xué)校訓(xùn)練下所缺乏的創(chuàng)意思維。美國廣告公司Young & Rubicam的前執(zhí)行長喬治斯庫（Peter Georgescu）有句話形容得好，他說：「這就是未來?！埂　∥疫€專程實地採訪各領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，以及極具創(chuàng)意的名人，試圖尋求他們在工作和生發(fā)創(chuàng)意的過程中，和平常人不一樣的細微差別。還有阻礙一般人和企業(yè)，不知如此運用的原因所在。經(jīng)由這些過程，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的共通點。從皮克斯動畫製作過程、到見多識廣的亞馬遜執(zhí)行長貝佐斯發(fā)展新商機的方式，再到建築大師蓋瑞（Frank Gehry）設(shè)計新大樓的方法，還有反叛亂軍事將領(lǐng)制定訓(xùn)練和戰(zhàn)略的過程，以及喜劇演員洛克開發(fā)新脫口秀題材的用心，我找到非常相近的思考模式，以及經(jīng)營企業(yè)的法則。　　這些方法肯定不是任意測試（像是將義大利麵團丟到牆上，看看會不會黏住以決定是否該煮熟。）這些最有創(chuàng)意革新思想的人，嚴格看待工作、理智分析、策略式思考，同時講求實效，絕非你以為的天馬行空，但是他們的確不遵守制式化常規(guī)?！　∵@本書介紹的方法也絕非制定規(guī)章，不會要你循步漸進的按照步驟實行。相反的，我想要提供讀者的是一套輔助工具，讓你的腦袋自由不再受限，讓你在不同挑戰(zhàn)下，找出革新又實際的解決方法，並得以輕鬆運用在日常生活中?！　』尽感≠€注」的方法原則有：　　■實驗測試：從實踐中學(xué)習，快速失敗便能快速學(xué)習。設(shè)法了解通盤局勢找出問題，生發(fā)創(chuàng)意革新的想法，如同貝多芬建立新音樂風格的方式。　　■玩樂態(tài)度：工作環(huán)境中，如果能維持幽默感、玩樂、即興創(chuàng)作的氛圍，創(chuàng)意在生發(fā)的過程，便不會過早遭到扼殺。　　■深入觀察：多和世界、人群交流，從中獲得新奇的想法和見解，藉以了解人類深層的動機和慾望，以及事物的運行法則?！　　鼋缍▎栴}：在運用累積的知識經(jīng)驗界定問題前，先確認問題的全貌，如同Google創(chuàng)辦人，發(fā)現(xiàn)自己想出來的圖書搜討運算式，可以應(yīng)付更大的問題?！　　錾朴觅Y源：在追求更大的目標和理想時，靈活運用過去的小成功，它們像是指南針，幫助你找出方向?！　　龇锤簿毩暎涸诜锤簿毩暅y試、持續(xù)進步的過程中，增長見聞培養(yǎng)實力，如同喜劇演員洛克，讓自己的表演達到完美的過程一樣?！　≡趧偨佑|這樣的想法時，為了培養(yǎng)嘗試的習慣，我們得大幅度改變原有的思維模式，主要原因在於我們所接受的教育模式?！　W(xué)校教育很重視「事實」，我們要背誦大量的歷史史實和化學(xué)元素表，然後參加考試測量我們學(xué)會了多少。獲得高分的關(guān)鍵，在於強迫自己記憶和學(xué)習。即使學(xué)校有教導(dǎo)解決問題的數(shù)學(xué)課程，但大都是利用老師教的解題技巧來解答，不管是邏輯推理，還是加減乘除，都是高度步驟性的思考模式。學(xué)生很少讓腦袋天馬行空、不受束縛的自由發(fā)揮，我們很少有機會發(fā)揮創(chuàng)意，自由嘗試，而且也不允許經(jīng)常犯錯。因為要有好成績，就要題題答對考高分?！　⊙芯匡@示過度強化記憶的能力，會讓負責理性分析的左腦不斷增強。結(jié)果右腦的創(chuàng)新和探索能力，會逐漸削減消失。羅賓遜（Ken Robinson）是位研究教育和創(chuàng)意的專家，他說：「教育讓人們成為無創(chuàng)意之人。」　　還有一個主因是，教育方法多傾向於教導(dǎo)學(xué)生「以最佳方向獲得最大成效、以及減少冒險和犯錯的機率。」這樣的教育會扼殺學(xué)生的創(chuàng)意，以及願意嘗試的態(tài)度?！　」I(yè)時代最主流的管理模式，是以「科學(xué)管理」來經(jīng)營企業(yè)，把工作分解成一套標準作業(yè)流程，讓每個步驟達到最高效率，不僅節(jié)省人力，且能在最短的時間生產(chǎn)出最多成品。從上到下集中管理，高層制定決策後再往下層公佈，這種輕鬆省力的管理方式，成為企業(yè)常態(tài)。這套經(jīng)營方法，讓製造業(yè)產(chǎn)生革命性的改造，也讓亨利．福特一手創(chuàng)立汽車王國，隨後這股風潮也吹到服務(wù)業(yè)，每個行業(yè)都有自己一套的「標準作業(yè)流程?！惯@套直線性思考、從上到下控管、嚴格制定效率和根除錯誤的模式，不會容許創(chuàng)意探索、嘗試和犯錯有些許的生存空間?！　≈幌高^通用汽車的例子，我們不難發(fā)現(xiàn)，為什麼過度強調(diào)順序、系統(tǒng)和詳細規(guī)劃會扼殺創(chuàng)意─這也是通用汽車營運不良，最終瀕臨破產(chǎn)的主因。賀柏（Chet Huber）在通用汽車服務(wù)了三十七年，也是旗下子公司OnStar的共同創(chuàng)辦人。他對通用和自己的老戰(zhàn)友有著濃厚的感情。但是他也坦誠通用有過度計劃的壞習慣，他說：「任何工作分配下來，我們都會製作精細又複雜的圖表，讓下面的人按表操課?！顾Z帶激動的說：「在還沒生產(chǎn)出一臺車之前，我們已經(jīng)花費同等時間規(guī)劃流程圖，如果你看過我們鉅細靡遺的計劃表，一定會把你嚇呆，把裡面每項指令加起來應(yīng)該可以繞一圈足球場?！箯倪@段話中我們不難想像，當員工拿到這份沉甸甸的說明，光是了解內(nèi)容的時間都不夠，怎麼會有機會生發(fā)創(chuàng)意呢？　　賀柏指出，通用汽車強調(diào)順序步驟和詳細圖表的企業(yè)文化，源於大家想要企業(yè)更進步。每一份冗長的表格，都代表企業(yè)員工將自己的經(jīng)驗放入通用，匯集大家的努力，使通用成為更有價值和智慧的大企業(yè)。每一次新車上市後，他們會將重要經(jīng)驗或是錯誤，寫入公司規(guī)章中，希望下一次新品上市時，通用的表現(xiàn)越來越亮眼。它的員工希望達到完美不犯錯的境界，「這是一個重要的焠煉過程，為了讓這個百年企業(yè)能持續(xù)提昇。」諷刺的是，大家的用心反而妨礙了最重要的創(chuàng)意和革新。通用汽車像一艘在大海前進的航空母艦，海面上波濤洶湧，險象環(huán)生，讓過重的航空母艦搖搖擺擺，無法順利航向目地的。　　由上到下的管理，還有一個缺點，組織裡的人會太依賴過去的經(jīng)驗來預(yù)測市場變化。像是通用汽車一心專注於如何提昇生產(chǎn)效率和技術(shù)，以為消費者對通用汽車的喜愛會永久不變?！　≡谏探纾孪仍敿氁?guī)劃、預(yù)測消費者的要求、行銷成本、市場情勢，以及對手的競爭能力，成為企業(yè)營運主流。事實上，我們想要預(yù)測的事情，都有其不可預(yù)測性。全球市場走向、政治和文化的複雜性，人口數(shù)的變化，不斷的改變這個我們自以為了解的世界。尤其處在科技日新月異的時代，世界以著瞬息萬變的速度在前進。網(wǎng)路是這件事的幕後推手，因為網(wǎng)路世界零距離，資訊僅在彈指之間，來自世界各個角落的敵手，不斷湧現(xiàn)，加入這場競爭激烈的戰(zhàn)局。你想想，若是公司還是自我設(shè)限從上到下的經(jīng)營和中央管理，我們要如何與這群身手矯捷，靈活思維又深具創(chuàng)意的對手相抗衡呢？別說競爭了，我們本身也常找不出新方法，持續(xù)在這個業(yè)界中進步提昇?！　‘斎唬谡９緺I運的過程中，實驗創(chuàng)新不能完全取代直線思維。因此利用小探索和實驗性小賭注，能夠補直線思維的不足使其更加完善。我們不能棄公司營運績效而不顧，但是可以在過程中，花一點時間和心思，嘗試創(chuàng)新之舉，讓新構(gòu)思為企業(yè)擦出更亮眼的火花。處在這個從所未見的快速年代，你若能稍微軟化思維，善用創(chuàng)意和小賭注，應(yīng)付充滿變數(shù)的局勢，殺出重圍，相信一定會為你的表現(xiàn)加分?！　∽屛覀冮_始這場小賭注之旅吧！　　

內(nèi)容概要

　　聰明花小錢，看見大成功。難怪他們比別人更賺錢！　　別再問「怎樣有更棒的點子」，你該學(xué)會如何「試驗出」好點子！　　星巴克怎麼確定這樣賣咖啡？　　皮克斯怎麼確定這個片子好看？　　－正因為不確定，他們更懂得「測試小失敗－才能做出好東西！」　　為什麼有些企業(yè)推出產(chǎn)品的勝算就是比較高？　　為什麼有些創(chuàng)作者／表演明星，做出的產(chǎn)品就是更感動人？　　本書將告訴你，秘訣在於：他們善於利用小失敗、創(chuàng)造大成功！　?。塾有律虡I(yè)的王道：你要學(xué)會快速、有效的從失敗中學(xué)?。荨　∫槐娟P(guān)於『更會練習－懂得小實驗－善於觀察問題』的巧妙商業(yè)新作法：　　著名的脫口秀演員克里斯．洛克，在正式巡迴演出前，總是會到一家新澤西州叫「壓力工廠」的小型喜劇俱樂部演出，那兒人數(shù)大約在五十人左右，這裡離他家也不遠。事實上，這是他測試自己草擬的笑話好不好笑，了解初稿中「哪些有爆點，哪些要讓人們先笑」的脫口秀實驗室。而一整場正式的表演，洛克會需要上百個被考驗的初步想法－但是到最後只有五到十個適用。即使像是洛克這麼成功，且經(jīng)驗老道的表演者，都要靠這間「壓力工廠」，才能最終贏得觀眾熱烈回應(yīng)?！　《某隽艘徊坑忠徊磕捴巳丝趧赢嬈摹钙た怂埂梗瑒t會在一場動畫製作期間，以「不斷丟出新想法」給導(dǎo)演的方式，快速累積「不成熟的初稿和毛片／特效」－這家公司的導(dǎo)演及經(jīng)營者異口同聲說：皮克斯不是以「一次把事情做到好」的方式來拍電影，他們是以「很快找到失敗」為師，才能創(chuàng)造出真正動人的情節(jié)與畫面?！　〕嗣摽谛阊輪T、動畫公司，還有建築大師、美軍指揮官與更多企業(yè)與組織，現(xiàn)在都使用了本書要談的主題：「小賭注」當?shù)溃赋昝琅c大手筆」商業(yè)策略退位的故事。　　現(xiàn)今的市場變化快速，群眾喜好更充滿了不確定；想要做出更暢銷、更受歡迎的創(chuàng)新產(chǎn)品，恐怕不能再依靠過往大型計畫與細節(jié)準備，本書將呈獻給讀者們一種新時代商業(yè)與創(chuàng)新成功的典型角色－實驗型創(chuàng)新者。　　實驗型創(chuàng)新者不同於如歷史上如莫札特這類天才的「概念型創(chuàng)新者」（事實這樣的人也是可遇不可求）；實驗型創(chuàng)新者的成功之道在於「從做中學(xué)，從小失?。≠€注中找到大機會」的能力?！　∵@種創(chuàng)新在商業(yè)上，更有許多好處；一方面，它能讓工作團隊先不要以整體檢驗的角度而忽略了各種工作小結(jié)果片段中可能產(chǎn)出的不同價值，同時也讓經(jīng)營者先專注於「小失敗的有限風險」，而不會一次涉及成與敗的龐大壓力?！　∵@種做法也讓亞馬遜由成功／不成功的投資與事業(yè)選擇中茁壯；建築大師法蘭克．蓋瑞能從粗糙及不完美的80幾個紙模型中想出最不可思議的「迪士尼音樂廳」如何建設(shè)；讓原本想讓「侍者打領(lǐng)結(jié)服務(wù)、店裡只放義大利歌劇」的星巴克逐步改變成普受歡迎的美式簡鍊生活風格……?！　∵€有更多「花小錢賭贏大生意」的故事，都會在這本精彩的商業(yè)著作中出現(xiàn)：從音樂家貝多芬、發(fā)明家愛迪生，到亞馬遜的貝佐斯，他們都喜歡執(zhí)行一系列簡單，但不合邏輯的方法－像是快速失敗，才能快速學(xué)習、嘗試不完美的計劃或是仔細觀察等－而這些方法能讓他們的腦袋不受限，找出許多又新又棒的點子，還有對成功無價的洞察力?！　　竵碜浴簻y試學(xué)習』的成功」，是未來商業(yè)的新致勝之道，這本書的無數(shù)案例與訪談中，能讓你看見當前傑出的公司與個人如何用這種行動方法，不斷製造熱賣產(chǎn)品與漂亮的創(chuàng)新！

作者簡介

　　彼得．席姆斯（ Peter Sims）　　曾與比爾．喬治（Bill George）合著有商業(yè)名著《領(lǐng)導(dǎo)的真誠修練》。　　席姆斯的研究曾經(jīng)獲《哈佛商業(yè)評論》、《財星》雜誌，以及科技產(chǎn)業(yè)新創(chuàng)公司TechCrunch的刊登。他也是路透社和《哈佛商業(yè)評論》部落格上的專欄作者?！　∠匪巩厴I(yè)於史丹佛商學(xué)院MBA，當時他曾和數(shù)位同學(xué)共同設(shè)立「領(lǐng)導(dǎo)觀點」課程，大受好評；也和史丹佛全體教師長期配合「設(shè)計學(xué)院」的課程。他曾經(jīng)服務(wù)於一家具領(lǐng)導(dǎo)地位的創(chuàng)投公司Summit Partners，協(xié)助該公司設(shè)立倫敦辦公室。目前他經(jīng)常受邀到各大公司、企業(yè)組織和學(xué)校演講?！　　鲎g者簡介　　賴孟怡　　曾於南非留學(xué)工作六年，熱愛文學(xué)與寫作。已出版譯著有：《用畫畫激發(fā)孩子的潛能》、《按摩解剖書》等。

書籍目錄

目錄序曲 從小開始的大商機1 大投資vs.小賭注2 變通思維3 快速失敗、快速學(xué)習4 "玩"出來的天才5 "難題"是新的解答6 捲起袖子，才有好創(chuàng)意7 好點子是"問"出來的8 低成本的暢銷調(diào)查9 累積"小贏"的聰明策略10 結(jié)語：拋棄完美放膽試！誌謝閱讀與參考資訊注釋

章節(jié)摘錄

　　第二章　變通思維（摘錄）　　「我每次都很害怕不知從何著手，這是恐怖的時刻。但是當我捲起袖子動手設(shè)計時，我?？粗髌酚X得自己的想法真不賴。」　?。êB大師法蘭克．蓋瑞　　我是小賭注的擁護者，自然沒有道理反對大膽的雄心抱負。心懷大目標是成功不可少的條件。如果貝佐斯、洛克和Google的創(chuàng)辦人沒有雄心壯志，今天他們不會功成名就。更宏觀的視野可以給你方向和足夠動力繼續(xù)向前，引導(dǎo)你找到志向和新點子。　　在研究實驗型創(chuàng)新者時，我們發(fā)現(xiàn)一個非常重要的共通點，就是這群人在追求目標時，

媒體關(guān)注與評論

　　◎聯(lián)合推薦　　臺灣創(chuàng)意設(shè)計中心執(zhí)行長／張光民　　法商靈智廣告公司副總經(jīng)理暨執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)／陳宣宇　　「要有大想法？就從小構(gòu)思開始吧！不管你是大企業(yè)家或是藝術(shù)家，作者將引領(lǐng)你從小構(gòu)思得到突破性的進展?！埂　。嫫眨Ｋ迹陡淖儯萌菀住芬粫髡摺　　高@是本引人入勝，改變思維的好書，是一張二十一世紀通往成功的地圖。而且指引你走上一條平直的康莊大道?！埂　。绹鴱V告公司Young & Rubicam的前總裁／彼得．喬治斯庫　　「一本行雲(yún)流水，

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