蘋果是方的

前言

　　過(guò)去這五年來(lái)，我們一直忙著寫(xiě)這本書(shū)。這段過(guò)程對(duì)我們倆人而言，都是虛心學(xué)習(xí)、深具啟發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。這雖然是我們的第七本書(shū)，但我們卻深切感到，書(shū)中傳達(dá)的訊息都是第一手、也是最重要的。我們期許本書(shū)讓人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、行為以及對(duì)人生成功的定義帶來(lái)改變?！　∥覀兤鸪踉L問(wèn)一百個(gè)人，了解他們對(duì)於領(lǐng)導(dǎo)以及成功意義的看法。我們接著訪談了二十五位以價(jià)值為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者；這些受訪者在我們看來(lái)，都足堪為二十一世紀(jì)新世代領(lǐng)導(dǎo)的代表。透過(guò)這些訪談，我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)之道以及成功的意義有了深入的認(rèn)識(shí)，而這些經(jīng)驗(yàn)之談也為本書(shū)建立嶄新的架構(gòu)。我們覺(jué)得受益非淺，雖然本身都是老師，但我們覺(jué)得這些受訪者的經(jīng)驗(yàn)深具啟發(fā)，而且言談之中充滿感動(dòng)，彷彿對(duì)我們吶喊：「醒醒吧！我們需要改變！」　　書(shū)中對(duì)六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和對(duì)成功嶄新定義的闡述，更為這些先驅(qū)者的介紹掀起高潮。此外，我們也提出七大步驟，說(shuō)明個(gè)人以及企業(yè)組織該怎樣達(dá)成這些目標(biāo)?！　”緯?shū)挑戰(zhàn)典型的男性架構(gòu)。好幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者一直秉持「掌控與競(jìng)爭(zhēng)」的思維。大家都想要成為贏家，攀越顛峰，掌控情勢(shì)，壓抑自己的情緒，在人生之中的每一個(gè)層面都積極競(jìng)爭(zhēng)──我們身邊都有這樣的人物。這些行為有時(shí)候或許沒(méi)有問(wèn)題，可是如果在過(guò)程之中會(huì)傷害到別人，或是踩著別人的頭往上爬，那可是不容接受的行為。近年來(lái)，「比較」也納入這種典型的特質(zhì)之中。我的地位、收入、事業(yè)發(fā)展和成功，跟別人比起來(lái)怎麼樣？這種比較的心態(tài)往往會(huì)引出負(fù)面的行為，而這完全是根源於錯(cuò)誤的價(jià)值觀。　　我們提出一套嶄新的領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)。書(shū)中介紹的六大特質(zhì)——也就是「方形的蘋果」——可以扭轉(zhuǎn)我們工作環(huán)境的風(fēng)貌和內(nèi)在組織。要是沒(méi)有這些特質(zhì)，許多企業(yè)絕對(duì)無(wú)法發(fā)揮集體最大的潛力。重新塑造工作環(huán)境的任務(wù)可不容易，不是單純拿把刀子把蘋果爛的地方修掉而已，書(shū)中介紹的七大步驟可讓企業(yè)改頭換面，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，並為工作環(huán)境重新注入活力，並以價(jià)值做為行動(dòng)的導(dǎo)向?！　】上У氖?，我們這六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)目前並不常見(jiàn)。儘管如此，我們強(qiáng)烈認(rèn)為這些是領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)創(chuàng)未來(lái)所必須具備的特質(zhì)，能夠扭轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)者典型「掌控與競(jìng)爭(zhēng)」的心態(tài)，展現(xiàn)分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、懂得放手、合作以及重視服務(wù)他人（而不是以自己為重）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)。我們相信，人生的賽局可以出現(xiàn)完全不同的玩法。　　二十五位受訪者的選擇方式　　我們?cè)谝痪啪盼迥瓿霭妗秲r(jià)值領(lǐng)導(dǎo)》（Values-Based Leadership）這本書(shū)，為企業(yè)組織重新注入價(jià)值觀和規(guī)範(fàn)。在《蘋果是方的》這本書(shū)中，我們進(jìn)一步探討過(guò)去十二年來(lái)價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)出現(xiàn)了什麼樣的轉(zhuǎn)變，以及當(dāng)今組織工作環(huán)境該怎樣因應(yīng)。　　我們?cè)陂_(kāi)始研究之初便發(fā)現(xiàn)，許多員工對(duì)於價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)很高。我們很欣慰地發(fā)現(xiàn)，價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在員工眼裡，依然充滿活力、懂得激勵(lì)人心，而且?guī)志殹！　∥覀兘又页龆逦灰舱J(rèn)同這些理念的領(lǐng)導(dǎo)者，這些受訪者都是備受景仰、充滿熱情、以價(jià)值為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者。受訪者來(lái)自各種組織，所從事的產(chǎn)業(yè)包括體育界、商業(yè)界、學(xué)術(shù)界、政府以及非營(yíng)利事業(yè)。我們的訪問(wèn)對(duì)象也具有地理位置的代表性，其中包括沿岸地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)。　　驚人的是，這些受訪人士在訪談中闡述的見(jiàn)解，為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)界定、展現(xiàn)嶄新的定義。其實(shí)書(shū)中六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)就是以這二十五位受訪者為典範(fàn)，並根據(jù)他們的建議擬定變革的七大步驟。具體而言，我們要的是在團(tuán)隊(duì)環(huán)境之中頭角崢嶸的成功之士。　　哪些人是「方形的蘋果」？　　許多受訪者其實(shí)沒(méi)有上過(guò)雜誌封面或是擔(dān)任過(guò)談話節(jié)目的特別來(lái)賓。不過(guò)，每一位對(duì)所屬組織和周邊人員都有可觀的正面影響力。這些領(lǐng)導(dǎo)人物不是當(dāng)代的媒體寵兒，而是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)的匯聚。他們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)奠定新的方向和風(fēng)格，完全以人為本，而不是以領(lǐng)導(dǎo)者本身為重。我們覺(jué)得，這些受訪人士堪稱當(dāng)代嶄新的領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)?！　∥覀儚氖茉L者的見(jiàn)解之中，發(fā)現(xiàn)嶄新的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人以及鞏固組織、達(dá)成卓越的目標(biāo)。我們也從中找到衡量成功的新方法。以往人們往往以金錢做為成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但這套嶄新的成功定義卻是根據(jù)書(shū)中這六大罕見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)做為衡量標(biāo)竿?！　≡凇短O果是方的》這二十五位受訪的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，十一位屬於企業(yè)集團(tuán)、創(chuàng)業(yè)家以及商業(yè)界。傑克．里歐佩拉（Jack Riopelle）、凱羅．柏尼克（Carol Bernick）、蘭迪．拉摩爾（Randy Larrimore）以及亨利．吉瑞（Henry Givray），都是經(jīng)營(yíng)商品與服務(wù)企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，麾下企業(yè)包括Wisconsin Film & Bag公司、Alberto-Culver公司、聯(lián)合辦公用具公司（United Stationers）以及史密斯巴克林公司（SmithBucklin）?！　EKA研究公司總裁狄恩．卡曼（Dean Kamen）也是Segway個(gè)人運(yùn)輸載具的發(fā)明者、craigslist創(chuàng)辦人葛瑞格．紐馬克（Craig Newmark）、以及自行創(chuàng)設(shè)創(chuàng)新與溝通顧問(wèn)公司的魯賓．吉爾曼（Robin Gilman），都是創(chuàng)業(yè)家、發(fā)明家以及顧問(wèn)，分別專精於科技、打造線上社群以及通訊等領(lǐng)域?！　∩頌榧~約ABC Home執(zhí)行長(zhǎng)與創(chuàng)辦人的寶拉．柯?tīng)枺≒aulette Cole），她對(duì)社會(huì)使命以及議題的投入程度無(wú)人可出其右。在她的協(xié)助之下，顧客可以透過(guò)購(gòu)買行為表達(dá)個(gè)人認(rèn)同的價(jià)值，讓自己的家成為神聖的空間，並影響社會(huì)的變革和不公不義之處?！　≠M(fèi)雪（Jerry Fisher）領(lǐng)導(dǎo)百待藥廠（Baxter）的研發(fā)部門長(zhǎng)達(dá)三十三年；退休八個(gè)月之後，他接下Aksys這家新興小公司科技長(zhǎng)的職位。布萊恩．索吉是Lambert & Associates顧問(wèn)公司客戶解決方案的副總裁，Lambert & Associates是專精於領(lǐng)導(dǎo)之道以及多元經(jīng)營(yíng)的顧問(wèn)公司。這兩位都認(rèn)為「人」 才是企業(yè)的主要資產(chǎn)，而不是科技。此外，曾經(jīng)執(zhí)掌通用磨坊（General Mills）並和杜邦（Dupont）合資大豆事業(yè)的史考特．魯茲（Scott Lutz），也認(rèn)同以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)?！　≈领秾W(xué)術(shù)界的受訪者，有西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院（Northwestern University Kellogg School of Management）院長(zhǎng)迪派克．傑恩（Dipak Jain），以及芝加哥市主日學(xué)學(xué)校（Chicago City Day School）創(chuàng)辦人以及校長(zhǎng)嘉萊塔．葛萊頓（Galeta Clayton），這所私立小學(xué)蓬勃發(fā)展已有二十五年的歷史。　　另外，還有幾位受訪者則是來(lái)自於非營(yíng)利機(jī)構(gòu)：克里斯．蘇瑞區(qū)（Chris Zorich）曾經(jīng)三度贏得全美冠軍足球賽（All-American）以及隆巴迪獎(jiǎng)（Lombardi Award），現(xiàn)在則是執(zhí)業(yè)律師，並在一家專門協(xié)助貧苦無(wú)依者的慈善基金會(huì)擔(dān)任董事長(zhǎng)。此外，柏莉．史諾爾（Kimberly Senior）是芝加哥某大劇場(chǎng)計(jì)畫(huà)的總監(jiān)，這項(xiàng)計(jì)畫(huà)的服務(wù)對(duì)象是未婚懷孕的少女。維吉尼亞．吉爾摩（Virginia Gilmore）曾是Kaytee產(chǎn)品公司的資深執(zhí)行主管和所有人，後來(lái)一手創(chuàng)辦蘇菲亞基金會(huì)（Sophia Foundation），為了促進(jìn)婦女和兒童的成長(zhǎng)和尊嚴(yán)而努力?！　∥覀円苍L問(wèn)了娛樂(lè)界的常青樹(shù)——蘇珊．安頓。她是知名的百老匯明星和電視名人，目前正在拉斯維加斯主演舞臺(tái)劇「髮膠明星夢(mèng)」（Hairspray）?！　〔闋査梗芬姿故侨A府「公共誠(chéng)信中心」（The Center for Public Integrity）創(chuàng)辦人，至今已經(jīng)發(fā)表大約三百份調(diào)查報(bào)告以及十四本著作，揭發(fā)政府黑幕的真相。路易斯先生以及女性主義運(yùn)動(dòng)人士和律師凱西．摩里斯．霍夫（Kaethe Morris Hoffer）（服務(wù)於伊利諾州州長(zhǎng)室的女性地位委員會(huì)）為公共議題積極奔走——詳實(shí)、透明地報(bào)導(dǎo)性暴力和家暴等議題?！　≡谧晕沂鼓埽╯elf-empowerment）的領(lǐng)域，我們?cè)L問(wèn)知名的星象學(xué)治療師和顧問(wèn)凱文．梅爾．詹寧斯。詹寧斯先生為名人占卜塔羅牌，他認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)以及內(nèi)心探索擁有解救這個(gè)世界的力量?！　≡谡块T，我們?cè)L問(wèn)曾經(jīng)上過(guò)兩次太空的美國(guó)太空總署（NASA）太空人瑪莉．韋伯（Mary Ellen Weber），她負(fù)責(zé)掌控國(guó)際太空站（International Space Station）興建工程的機(jī)械部份。美國(guó)國(guó)會(huì)議員薩科斯基（Jan Schakowsky）曾經(jīng)領(lǐng)軍要求這個(gè)國(guó)家加強(qiáng)對(duì)食品標(biāo)籤的規(guī)範(fàn)。里昂．迪斯派瑞斯（Leon Despres）擔(dān)任芝加哥市議員長(zhǎng)達(dá)四十五年，服務(wù)鄉(xiāng)里。已退休的海岸防衛(wèi)隊(duì)一等士官長(zhǎng)派頓（Vincent Patton）為國(guó)服務(wù)三十年，贏得八座獎(jiǎng)?wù)乱约笆鶊F(tuán)隊(duì)和紀(jì)律優(yōu)良獎(jiǎng)?！　≡L談的問(wèn)題是什麼？　　通常來(lái)說(shuō)，我們?cè)L談的重點(diǎn)在於瞭解每一位受訪者怎樣將他或她的熱情和價(jià)值觀轉(zhuǎn)為行動(dòng)。我們?cè)O(shè)計(jì)出一份訪談原則，其中包括大約十五個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題（列舉在下方）。每一次訪談耗時(shí)大約兩到三個(gè)小時(shí)，都有錄音和紀(jì)錄謄寫(xiě)，我們接著根據(jù)訪談紀(jì)錄的細(xì)節(jié)找出質(zhì)性資料（qualitative data），進(jìn)行深入的分析之後從中找到結(jié)論。這次的訪談經(jīng)驗(yàn)讓我們大感振奮。錄音騰稿人員一直追著問(wèn)有沒(méi)有更多的訪談紀(jì)錄，這時(shí)我們才意外發(fā)現(xiàn)，受訪者所闡述的見(jiàn)解確實(shí)是不可多得的瑰寶。我們知道，當(dāng)各位聽(tīng)過(guò)這些令人贊嘆的故事之後，一定也會(huì)體驗(yàn)到同樣的能量。不可否認(rèn)的，這些受訪者的意見(jiàn)將會(huì)打動(dòng)許多人的心弦。　　訪問(wèn)價(jià)值導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題：　　1. 你個(gè)人秉持什麼價(jià)值觀，這些價(jià)值觀是怎樣培養(yǎng)起來(lái)的（從何而來(lái)）？　　2. 你怎樣將這些價(jià)值觀應(yīng)用在個(gè)人生活以及職場(chǎng)生涯上？　　3. 請(qǐng)以例子說(shuō)明你的價(jià)值觀在職場(chǎng)上受到挑戰(zhàn)的情形，以及你怎樣回應(yīng)這個(gè)情況？　　4. 你怎樣描述自己秉持的人生目標(biāo)以及專業(yè)使命？　　5. 你覺(jué)得價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵特質(zhì)？　　6. 身為領(lǐng)導(dǎo)者，把心力投注於個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)上頭會(huì)比較重要？請(qǐng)說(shuō)明原因?！　?. 說(shuō)到員工忠誠(chéng)以及留任這些議題，企業(yè)的員工似乎總是來(lái)來(lái)去去。你認(rèn)為這個(gè)趨勢(shì)的起因是什麼？你要怎樣處理？　　8. 在你共事過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)人物當(dāng)中，哪個(gè)人最優(yōu)秀？哪個(gè)人最差？請(qǐng)說(shuō)明原因。你從這些最優(yōu)秀和最差的領(lǐng)導(dǎo)人身上，學(xué)到了什麼？　　9. 你怎樣衡量本身個(gè)人生活和專業(yè)上的成??？　　10. 請(qǐng)說(shuō)明你最寶貴的人生心得，你從誰(shuí)的身上得到這些領(lǐng)悟？這些體驗(yàn)對(duì)你有何改變？　　11. 你的態(tài)度果決嗎？請(qǐng)說(shuō)明具體的方式和箇中原因。你所秉持的價(jià)值觀對(duì)於這樣的果決態(tài)度有何影響？　　12. 你和工作環(huán)境之中其他人的往來(lái)屬於哪一種關(guān)係？　　13. 你們所屬的組織之中，有沒(méi)有一種向心力或是同舟共濟(jì)的感覺(jué)？如果答案是肯定的，你會(huì)怎樣加以描述和紀(jì)錄？　　14. 展望未來(lái)，在你們從事的產(chǎn)業(yè)之中，人們應(yīng)該怎樣改變？　　15. 哪本書(shū)對(duì)你的人生造成最大的影響？請(qǐng)說(shuō)明原因?！　”緯?shū)的組織方式　　當(dāng)今的世界之中，吾人必須以不同的方式來(lái)看待成功。本書(shū)介紹的這套模式，將會(huì)引領(lǐng)我們迎戰(zhàn)未來(lái)的挑戰(zhàn)?！短O果是方的》為成功界定嶄新的定義，以及評(píng)估個(gè)人以及組織價(jià)值的方式?！　　短O果是方的》分成兩個(gè)部份——第一個(gè)部份為界定成功的特質(zhì)；第二個(gè)部份為啟動(dòng)變革的七大步驟。第一個(gè)部份說(shuō)明嶄新的領(lǐng)導(dǎo)模式，其中包括六大特質(zhì)：謙虛為懷（humility）、同理心（compassion）、透明（transparency）、兼容並蓄（inclusiveness）、合作無(wú)間（collaboration）、以及秉持價(jià)值觀的果決決策 （values-based decisiveness）。第一部份會(huì)在每一章之中逐一介紹這六大特質(zhì)。第二部份「啟動(dòng)變革的七大步驟」，我們?yōu)檫@套嶄新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)逐一列舉達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。重塑「蘋果」的任務(wù)不是個(gè)容易的事情。拿刀子把爛的地方切掉——就好比工作場(chǎng)所必須透過(guò)七大變革步驟進(jìn)行重整一樣——困難度會(huì)更高。本書(shū)這個(gè)部份會(huì)在每一章對(duì)這些步驟逐一加以介紹。　　如何運(yùn)用本書(shū)　　我們的六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)以及七大變革步驟將是當(dāng)今職場(chǎng)的解藥。我們著手寫(xiě)這本書(shū)的目的可以分為三個(gè)層面來(lái)說(shuō)：　　1. 提升人們的意識(shí)，以及協(xié)助他們了解重新檢視領(lǐng)導(dǎo)和成功的必要性?！　?. 為二十一世紀(jì)嶄新的領(lǐng)導(dǎo)者界定、展現(xiàn)所需的六大罕見(jiàn)特質(zhì)——謙虛為懷、同理心、透明、兼容並蓄、合作無(wú)間以及秉持價(jià)值觀的果決決策?！　?. 以七大變革步驟說(shuō)明達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程?！　∥覀兠恳粋€(gè)人以及身為團(tuán)隊(duì)的一份子，都必須肩負(fù)變革的責(zé)任。面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)，我們必須自我改造——成為具備嶄新特質(zhì)的參與者。唯有如此，我們?cè)诼殘?chǎng)上以及在個(gè)人的生活之中，才能充分發(fā)揮集體的最大潛力?！短O果是方的》這本書(shū)登高一呼，為行動(dòng)揭開(kāi)了序幕。　　　　　　　　　　　　　　　　

內(nèi)容概要

　　「方形蘋果」的成功領(lǐng)導(dǎo)術(shù)－－　　削去傳統(tǒng)「競(jìng)爭(zhēng)與控制」的舊有外貌，呈現(xiàn)方形蘋果嶄新亮麗的六個(gè)面：　　謙虛為懷、同理心、透明、兼容並蓄、合作無(wú)間、以價(jià)值觀決策?！　》叫翁O果的小故事－－　　本書(shū)源自於美式足球明星蘇瑞區(qū)的生長(zhǎng)背景，他回憶童年時(shí)說(shuō)︰　　「母親歷經(jīng)艱難，但總是抱持正面的態(tài)度。我們家裡從來(lái)不說(shuō)什麼座右銘，但看著她怎樣從逆境中爬起，卻讓我受惠良多。有時(shí)候家裡連吃的東西都沒(méi)有，那天晚上我們就乾脆不吃，要不然就是到當(dāng)?shù)爻?jí)市場(chǎng)，趁著超市晚上九點(diǎn)半關(guān)門時(shí)，從垃圾堆裡找尋爛蘋果之類的食物。母親會(huì)拿刀把爛掉的地方切掉，然後我們會(huì)席地而坐，吃掉這些方形的蘋果，所以我總以為蘋果都是方形的。我們有時(shí)候還會(huì)拿這開(kāi)玩笑，但年歲稍長(zhǎng)之後，才知道原來(lái)蘋果是圓的?！埂　?shù)百年以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者向來(lái)秉持「控制和競(jìng)爭(zhēng)」的思維?？墒菚r(shí)代正在逐漸改變。各位在成功的企業(yè)會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者已展現(xiàn)不同的風(fēng)範(fàn)。領(lǐng)導(dǎo)者講究的是合作無(wú)間，而不是掌控；他們是「方形的蘋果」——勇於突破傳統(tǒng)改造工作環(huán)境，以追求成功的男男女女。在《蘋果是方的》一書(shū)之中，創(chuàng)新顧問(wèn)以及著名作家作者蘇珊．庫(kù)茲馬斯基博士以及湯姆斯．庫(kù)茲馬斯基將與各位讀者分享，怎樣在所屬企業(yè)成為「方形蘋果」的秘訣?！　∽髡邽榱颂皆L突破性的成功策略，訪問(wèn)數(shù)十位領(lǐng)導(dǎo)先驅(qū)者——其中包括社群網(wǎng)站craigslist創(chuàng)辦人葛瑞格．紐馬克（Craig Newmark）、美國(guó)太空總署（NASA）前太空人瑪莉．韋伯（Mary Ellen Weber）、以及美國(guó)橄欖球職業(yè)大聯(lián)盟（NFL）明星球員克里斯．蘇瑞區(qū)（Chris Zorich）等人，而本書(shū)書(shū)名正是受到蘇瑞區(qū)的故事所啟發(fā)的。各位只要秉持《蘋果是方的》提供的各種利器，所處環(huán)境就算再險(xiǎn)惡，也能重新塑造出正面的力量?！　》叫翁O果的六個(gè)面－－　　未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須擁抱六大特質(zhì)，這些特質(zhì)是當(dāng)今大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都感到陌生的。當(dāng)蘋果是「方形的」——把四邊切掉，頂部以及底部也切掉——會(huì)形成六個(gè)面。而我們可將這六個(gè)面視為嶄新領(lǐng)導(dǎo)核心的六大特質(zhì)?！　《@六項(xiàng)嶄新的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分別為︰謙虛為懷（humility）、同理心（compassion）、透明（transparency）、兼容並蓄（inclusiveness）、合作無(wú)間（collaboration）、以及秉持價(jià)值觀的果決決策（values-based decisiveness）。這六大特質(zhì)的結(jié)合也就是嶄新的成功定義；其實(shí)這正是全新的核心。我們從和領(lǐng)導(dǎo)人物的訪談當(dāng)中，歸納出這些嶄新領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)的特質(zhì)。這些特質(zhì)在當(dāng)今的職場(chǎng)上都十分罕見(jiàn)。事實(shí)上，許多領(lǐng)導(dǎo)者甚至對(duì)這些特質(zhì)都興趣缺缺?！　?shū)籍推薦人　　沈雲(yún)驄（早安財(cái)經(jīng)發(fā)行人）推薦　　本書(shū)特色　　＊扭轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)以及成功方式的六大關(guān)鍵價(jià)值　?。獮楣ぷ魑幕⑷胪硇暮透?jìng)爭(zhēng)力的七大步驟　?。獱€蘋果的修整或是工作環(huán)境的再造同樣也不簡(jiǎn)單；但經(jīng)過(guò)努力之後，必能掌握甜美的果實(shí)——公司會(huì)更富活力、兼容並蓄、合作無(wú)間。　　書(shū)評(píng)　?。髽I(yè)自資訊時(shí)代跨入以知識(shí)以及智慧為本的文化時(shí)，《蘋果是方的》這本書(shū)為他們提供了所需的領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)。以內(nèi)在價(jià)值為本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及最明智的領(lǐng)導(dǎo)者，將是未來(lái)之所繫?！吓煽耍槠绽―eepak Chopra），《秘密之書(shū)》（Book of Secrets）作者。　?。@是一本少見(jiàn)的好書(shū)，作者用詞遣字單純但充滿力量，為讀者開(kāi)啟一扇了解傑出領(lǐng)導(dǎo)者觀點(diǎn)、想法、和精神的窗?！笮l(wèi)．派范尼（David Palfenier），Grocery Foods, ConAgra Foods, Inc.總裁?！　。緯?shū)內(nèi)容充實(shí)，不但說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)的基本典範(fàn)，更以實(shí)際的例子說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者怎樣改造所屬的企業(yè)和麾下人才?！浦Z．賈考柏斯（Donald P. Jacobs），西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院榮譽(yù)院長(zhǎng)?！　。@是一本罕見(jiàn)且震撼人心的好書(shū)，以簡(jiǎn)單但鏗鏘有力的語(yǔ)言引領(lǐng)讀者一窺傑出領(lǐng)導(dǎo)者的見(jiàn)解、想法和靈魂?！努敳┦浚―r. Surinder Kumar），《藍(lán)色快車》（Riding the blue train）作者、萊利二世公司（Wm Wrigley Jr.）創(chuàng)新長(zhǎng)。　?。獪罚畮?kù)茲馬斯基沒(méi)有創(chuàng)新的專利權(quán)，但他可是名至實(shí)歸。——卡瑞（Charles P. Carey），芝加哥期貨交易所董事長(zhǎng)。　　序言　　簡(jiǎn)　 介　　過(guò)去這五年來(lái)，我們一直忙著寫(xiě)這本書(shū)。這段過(guò)程對(duì)我們倆人而言，都是虛心學(xué)習(xí)、深具啟發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。這雖然是我們的第七本書(shū)，但我們卻深切感到，書(shū)中傳達(dá)的訊息都是第一手、也是最重要的。我們期許本書(shū)讓人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、行為以及對(duì)人生成功的定義帶來(lái)改變。　　我們起初訪問(wèn)一百個(gè)人，了解他們對(duì)於領(lǐng)導(dǎo)以及成功意義的看法。我們接著訪談了二十五位以價(jià)值為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者；這些受訪者在我們看來(lái)，都足堪為二十一世紀(jì)新世代領(lǐng)導(dǎo)的代表。透過(guò)這些訪談，我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)之道以及成功的意義有了深入的認(rèn)識(shí)，而這些經(jīng)驗(yàn)之談也為本書(shū)建立嶄新的架構(gòu)。我們覺(jué)得受益非淺，雖然本身都是老師，但我們覺(jué)得這些受訪者的經(jīng)驗(yàn)深具啟發(fā)，而且言談之中充滿感動(dòng)，彷彿對(duì)我們吶喊：「醒醒吧！我們需要改變！」　　書(shū)中對(duì)六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和對(duì)成功嶄新定義的闡述，更為這些先驅(qū)者的介紹掀起高潮。此外，我們也提出七大步驟，說(shuō)明個(gè)人以及企業(yè)組織該怎樣達(dá)成這些目標(biāo)?！　”緯?shū)挑戰(zhàn)典型的男性架構(gòu)。好幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者一直秉持「掌控與競(jìng)爭(zhēng)」的思維。大家都想要成為贏家，攀越顛峰，掌控情勢(shì)，壓抑自己的情緒，在人生之中的每一個(gè)層面都積極競(jìng)爭(zhēng)──我們身邊都有這樣的人物。這些行為有時(shí)候或許沒(méi)有問(wèn)題，可是如果在過(guò)程之中會(huì)傷害到別人，或是踩著別人的頭往上爬，那可是不容接受的行為。近年來(lái)，「比較」也納入這種典型的特質(zhì)之中。我的地位、收入、事業(yè)發(fā)展和成功，跟別人比起來(lái)怎麼樣？這種比較的心態(tài)往往會(huì)引出負(fù)面的行為，而這完全是根源於錯(cuò)誤的價(jià)值觀?！　∥覀兲岢鲆惶讔湫碌念I(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)。書(shū)中介紹的六大特質(zhì)——也就是「方形的蘋果」——可以扭轉(zhuǎn)我們工作環(huán)境的風(fēng)貌和內(nèi)在組織。要是沒(méi)有這些特質(zhì)，許多企業(yè)絕對(duì)無(wú)法發(fā)揮集體最大的潛力。重新塑造工作環(huán)境的任務(wù)可不容易，不是單純拿把刀子把蘋果爛的地方修掉而已，書(shū)中介紹的七大步驟可讓企業(yè)改頭換面，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，並為工作環(huán)境重新注入活力，並以價(jià)值做為行動(dòng)的導(dǎo)向。　　可惜的是，我們這六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)目前並不常見(jiàn)。儘管如此，我們強(qiáng)烈認(rèn)為這些是領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)創(chuàng)未來(lái)所必須具備的特質(zhì)，能夠扭轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)者典型「掌控與競(jìng)爭(zhēng)」的心態(tài)，展現(xiàn)分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、懂得放手、合作以及重視服務(wù)他人（而不是以自己為重）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)。我們相信，人生的賽局可以出現(xiàn)完全不同的玩法?！　《逦皇茉L者的選擇方式　　我們?cè)谝痪啪盼迥瓿霭妗秲r(jià)值領(lǐng)導(dǎo)》（Values-Based Leadership）這本書(shū)，為企業(yè)組織重新注入價(jià)值觀和規(guī)範(fàn)。在《蘋果是方的》這本書(shū)中，我們進(jìn)一步探討過(guò)去十二年來(lái)價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)出現(xiàn)了什麼樣的轉(zhuǎn)變，以及當(dāng)今組織工作環(huán)境該怎樣因應(yīng)。　　我們?cè)陂_(kāi)始研究之初便發(fā)現(xiàn)，許多員工對(duì)於價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)很高。我們很欣慰地發(fā)現(xiàn)，價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在員工眼裡，依然充滿活力、懂得激勵(lì)人心，而且?guī)志??！　∥覀兘又页龆逦灰舱J(rèn)同這些理念的領(lǐng)導(dǎo)者，這些受訪者都是備受景仰、充滿熱情、以價(jià)值為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者。受訪者來(lái)自各種組織，所從事的產(chǎn)業(yè)包括體育界、商業(yè)界、學(xué)術(shù)界、政府以及非營(yíng)利事業(yè)。我們的訪問(wèn)對(duì)象也具有地理位置的代表性，其中包括沿岸地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)?！　◇@人的是，這些受訪人士在訪談中闡述的見(jiàn)解，為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)界定、展現(xiàn)嶄新的定義。其實(shí)書(shū)中六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)就是以這二十五位受訪者為典範(fàn)，並根據(jù)他們的建議擬定變革的七大步驟。具體而言，我們要的是在團(tuán)隊(duì)環(huán)境之中頭角崢嶸的成功之士?！　∧男┤耸恰阜叫蔚奶O果」？　　許多受訪者其實(shí)沒(méi)有上過(guò)雜誌封面或是擔(dān)任過(guò)談話節(jié)目的特別來(lái)賓。不過(guò)，每一位對(duì)所屬組織和周邊人員都有可觀的正面影響力。這些領(lǐng)導(dǎo)人物不是當(dāng)代的媒體寵兒，而是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)的匯聚。他們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)奠定新的方向和風(fēng)格，完全以人為本，而不是以領(lǐng)導(dǎo)者本身為重。我們覺(jué)得，這些受訪人士堪稱當(dāng)代嶄新的領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)?！　∥覀儚氖茉L者的見(jiàn)解之中，發(fā)現(xiàn)嶄新的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人以及鞏固組織、達(dá)成卓越的目標(biāo)。我們也從中找到衡量成功的新方法。以往人們往往以金錢做為成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但這套嶄新的成功定義卻是根據(jù)書(shū)中這六大罕見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)做為衡量標(biāo)竿?！　≡凇短O果是方的》這二十五位受訪的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，十一位屬於企業(yè)集團(tuán)、創(chuàng)業(yè)家以及商業(yè)界。傑克．里歐佩拉（Jack Riopelle）、凱羅．柏尼克（Carol Bernick）、蘭迪．拉摩爾（Randy Larrimore）以及亨利．吉瑞（Henry Givray），都是經(jīng)營(yíng)商品與服務(wù)企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，麾下企業(yè)包括Wisconsin Film & Bag公司、Alberto-Culver公司、聯(lián)合辦公用具公司（United Stationers）以及史密斯巴克林公司（SmithBucklin）。　　DEKA研究公司總裁狄恩．卡曼（Dean Kamen）也是Segway個(gè)人運(yùn)輸載具的發(fā)明者、craigslist創(chuàng)辦人葛瑞格?紐馬克（Craig Newmark）、以及自行創(chuàng)設(shè)創(chuàng)新與溝通顧問(wèn)公司的魯賓．吉爾曼（Robin Gilman），都是創(chuàng)業(yè)家、發(fā)明家以及顧問(wèn)，分別專精於科技、打造線上社群以及通訊等領(lǐng)域?！　∩頌榧~約ABC Home執(zhí)行長(zhǎng)與創(chuàng)辦人的寶拉．柯?tīng)枺≒aulette Cole），她對(duì)社會(huì)使命以及議題的投入程度無(wú)人可出其右。在她的協(xié)助之下，顧客可以透過(guò)購(gòu)買行為表達(dá)個(gè)人認(rèn)同的價(jià)值，讓自己的家成為神聖的空間，並影響社會(huì)的變革和不公不義之處?！　≠M(fèi)雪（Jerry Fisher）領(lǐng)導(dǎo)百待藥廠（Baxter）的研發(fā)部門長(zhǎng)達(dá)三十三年；退休八個(gè)月之後，他接下Aksys這家新興小公司科技長(zhǎng)的職位。布萊恩．索吉是Lambert & Associates顧問(wèn)公司客戶解決方案的副總裁，Lambert & Associates是專精於領(lǐng)導(dǎo)之道以及多元經(jīng)營(yíng)的顧問(wèn)公司。這兩位都認(rèn)為「人」 才是企業(yè)的主要資產(chǎn)，而不是科技。此外，曾經(jīng)執(zhí)掌通用磨坊（General Mills）並和杜邦（Dupont）合資大豆事業(yè)的史考特．魯茲（Scott Lutz），也認(rèn)同以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)?！　≈领秾W(xué)術(shù)界的受訪者，有西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院（Northwestern University Kellogg School of Management）院長(zhǎng)迪派克．傑恩（Dipak Jain），以及芝加哥市主日學(xué)學(xué)校（Chicago City Day School）創(chuàng)辦人以及校長(zhǎng)嘉萊塔．葛萊頓（Galeta Clayton），這所私立小學(xué)蓬勃發(fā)展已有二十五年的歷史?！　×硗?，還有幾位受訪者則是來(lái)自於非營(yíng)利機(jī)構(gòu)：克里斯．蘇瑞區(qū)（Chris Zorich）曾經(jīng)三度贏得全美冠軍足球賽（All-American）以及隆巴迪獎(jiǎng)（Lombardi Award），現(xiàn)在則是執(zhí)業(yè)律師，並在一家專門協(xié)助貧苦無(wú)依者的慈善基金會(huì)擔(dān)任董事長(zhǎng)。此外，柏莉．史諾爾（Kimberly Senior）是芝加哥某大劇場(chǎng)計(jì)畫(huà)的總監(jiān)，這項(xiàng)計(jì)畫(huà)的服務(wù)對(duì)象是未婚懷孕的少女。維吉尼亞．吉爾摩（Virginia Gilmore）曾是Kaytee產(chǎn)品公司的資深執(zhí)行主管和所有人，後來(lái)一手創(chuàng)辦蘇菲亞基金會(huì)（Sophia Foundation），為了促進(jìn)婦女和兒童的成長(zhǎng)和尊嚴(yán)而努力?！　∥覀円苍L問(wèn)了娛樂(lè)界的常青樹(shù)——蘇珊．安頓。她是知名的百老匯明星和電視名人，目前正在拉斯維加斯主演舞臺(tái)劇「髮膠明星夢(mèng)」（Hairspray）?！　〔闋査梗芬姿故侨A府「公共誠(chéng)信中心」（The Center for Public Integrity）創(chuàng)辦人，至今已經(jīng)發(fā)表大約三百份調(diào)查報(bào)告以及十四本著作，揭發(fā)政府黑幕的真相。路易斯先生以及女性主義運(yùn)動(dòng)人士和律師凱西．摩里斯．霍夫（Kaethe Morris Hoffer）（服務(wù)於伊利諾州州長(zhǎng)室的女性地位委員會(huì)）為公共議題積極奔走——詳實(shí)、透明地報(bào)導(dǎo)性暴力和家暴等議題?！　≡谧晕沂鼓埽╯elf-empowerment）的領(lǐng)域，我們?cè)L問(wèn)知名的星象學(xué)治療師和顧問(wèn)凱文．梅爾．詹寧斯。詹寧斯先生為名人占卜塔羅牌，他認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)以及內(nèi)心探索擁有解救這個(gè)世界的力量?！　≡谡块T，我們?cè)L問(wèn)曾經(jīng)上過(guò)兩次太空的美國(guó)太空總署（NASA）太空人瑪莉．韋伯（Mary Ellen Weber），她負(fù)責(zé)掌控國(guó)際太空站（International Space Station）興建工程的機(jī)械部份。美國(guó)國(guó)會(huì)議員薩科斯基（Jan Schakowsky）曾經(jīng)領(lǐng)軍要求這個(gè)國(guó)家加強(qiáng)對(duì)食品標(biāo)籤的規(guī)範(fàn)。里昂．迪斯派瑞斯（Leon Despres）擔(dān)任芝加哥市議員長(zhǎng)達(dá)四十五年，服務(wù)鄉(xiāng)里。已退休的海岸防衛(wèi)隊(duì)一等士官長(zhǎng)派頓（Vincent Patton）為國(guó)服務(wù)三十年，贏得八座獎(jiǎng)?wù)乱约笆鶊F(tuán)隊(duì)和紀(jì)律優(yōu)良獎(jiǎng)?！　≡L談的問(wèn)題是什麼？　　通常來(lái)說(shuō)，我們?cè)L談的重點(diǎn)在於瞭解每一位受訪者怎樣將他或她的熱情和價(jià)值觀轉(zhuǎn)為行動(dòng)。我們?cè)O(shè)計(jì)出一份訪談原則，其中包括大約十五個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題（列舉在下方）。每一次訪談耗時(shí)大約兩到三個(gè)小時(shí)，都有錄音和紀(jì)錄謄寫(xiě)，我們接著根據(jù)訪談紀(jì)錄的細(xì)節(jié)找出質(zhì)性資料（qualitative data），進(jìn)行深入的分析之後從中找到結(jié)論。這次的訪談經(jīng)驗(yàn)讓我們大感振奮。錄音騰稿人員一直追著問(wèn)有沒(méi)有更多的訪談紀(jì)錄，這時(shí)我們才意外發(fā)現(xiàn)，受訪者所闡述的見(jiàn)解確實(shí)是不可多得的瑰寶。我們知道，當(dāng)各位聽(tīng)過(guò)這些令人贊嘆的故事之後，一定也會(huì)體驗(yàn)到同樣的能量。不可否認(rèn)的，這些受訪者的意見(jiàn)將會(huì)打動(dòng)許多人的心弦?！　≡L問(wèn)價(jià)值導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題：　　1. 你個(gè)人秉持什麼價(jià)值觀，這些價(jià)值觀是怎樣培養(yǎng)起來(lái)的（從何而來(lái)）？　　2. 你怎樣將這些價(jià)值觀應(yīng)用在個(gè)人生活以及職場(chǎng)生涯上？　　3. 請(qǐng)以例子說(shuō)明你的價(jià)值觀在職場(chǎng)上受到挑戰(zhàn)的情形，以及你怎樣回應(yīng)這個(gè)情況？　　4. 你怎樣描述自己秉持的人生目標(biāo)以及專業(yè)使命？　　5. 你覺(jué)得價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵特質(zhì)？　　6. 身為領(lǐng)導(dǎo)者，把心力投注於個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)上頭會(huì)比較重要？請(qǐng)說(shuō)明原因?！　?. 說(shuō)到員工忠誠(chéng)以及留任這些議題，企業(yè)的員工似乎總是來(lái)來(lái)去去。你認(rèn)為這個(gè)趨勢(shì)的起因是什麼？你要怎樣處理？　　8. 在你共事過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)人物當(dāng)中，哪個(gè)人最優(yōu)秀？哪個(gè)人最差？請(qǐng)說(shuō)明原因。你從這些最優(yōu)秀和最差的領(lǐng)導(dǎo)人身上，學(xué)到了什麼？　　9. 你怎樣衡量本身個(gè)人生活和專業(yè)上的成??？　　10. 請(qǐng)說(shuō)明你最寶貴的人生心得，你從誰(shuí)的身上得到這些領(lǐng)悟？這些體驗(yàn)對(duì)你有何改變？　　11. 你的態(tài)度果決嗎？請(qǐng)說(shuō)明具體的方式和箇中原因。你所秉持的價(jià)值觀對(duì)於這樣的果決態(tài)度有何影響？　　12. 你和工作環(huán)境之中其他人的往來(lái)屬於哪一種關(guān)係？　　13. 你們所屬的組織之中，有沒(méi)有一種向心力或是同舟共濟(jì)的感覺(jué)？如果答案是肯定的，你會(huì)怎樣加以描述和紀(jì)錄？　　14. 展望未來(lái)，在你們從事的產(chǎn)業(yè)之中，人們應(yīng)該怎樣改變？　　15. 哪本書(shū)對(duì)你的人生造成最大的影響？請(qǐng)說(shuō)明原因?！　”緯?shū)的組織方式　　當(dāng)今的世界之中，吾人必須以不同的方式來(lái)看待成功。本書(shū)介紹的這套模式，將會(huì)引領(lǐng)我們迎戰(zhàn)未來(lái)的挑戰(zhàn)?！短O果是方的》為成功界定嶄新的定義，以及評(píng)估個(gè)人以及組織價(jià)值的方式。　　《蘋果是方的》分成兩個(gè)部份——第一個(gè)部份為界定成功的特質(zhì)；第二個(gè)部份為啟動(dòng)變革的七大步驟。第一個(gè)部份說(shuō)明嶄新的領(lǐng)導(dǎo)模式，其中包括六大特質(zhì)：謙虛為懷（humility）、同理心（compassion）、透明（transparency）、兼容並蓄（inclusiveness）、合作無(wú)間（collaboration）、以及秉持價(jià)值觀的果決決策 （values-based decisiveness）。第一部份會(huì)在每一章之中逐一介紹這六大特質(zhì)。第二部份「啟動(dòng)變革的七大步驟」，我們?yōu)檫@套嶄新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)範(fàn)逐一列舉達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。重塑「蘋果」的任務(wù)不是個(gè)容易的事情。拿刀子把爛的地方切掉——就好比工作場(chǎng)所必須透過(guò)七大變革步驟進(jìn)行重整一樣——困難度會(huì)更高。本書(shū)這個(gè)部份會(huì)在每一章對(duì)這些步驟逐一加以介紹。　　如何運(yùn)用本書(shū)　　我們的六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)以及七大變革步驟將是當(dāng)今職場(chǎng)的解藥。我們著手寫(xiě)這本書(shū)的目的可以分為三個(gè)層面來(lái)說(shuō)：　　1. 提升人們的意識(shí)，以及協(xié)助他們了解重新檢視領(lǐng)導(dǎo)和成功的必要性。　　2. 為二十一世紀(jì)嶄新的領(lǐng)導(dǎo)者界定、展現(xiàn)所需的六大罕見(jiàn)特質(zhì)——謙虛為懷、同理心、透明、兼容並蓄、合作無(wú)間以及秉持價(jià)值觀的果決決策?！　?. 以七大變革步驟說(shuō)明達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程?！　∥覀兠恳粋€(gè)人以及身為團(tuán)隊(duì)的一份子，都必須肩負(fù)變革的責(zé)任。面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)，我們必須自我改造——成為具備嶄新特質(zhì)的參與者。唯有如此，我們?cè)诼殘?chǎng)上以及在個(gè)人的生活之中，才能充分發(fā)揮集體的最大潛力?！短O果是方的》這本書(shū)登高一呼，為行動(dòng)揭開(kāi)了序幕。

作者簡(jiǎn)介

　　蘇珊S.庫(kù)茲馬斯基（Susan Smith Kuczmarski）　　倡導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，講學(xué)和著書(shū)不墜，是這個(gè)領(lǐng)域的權(quán)威。她出身於社會(huì)科學(xué)家的背景，對(duì)於領(lǐng)導(dǎo)技巧的培養(yǎng)進(jìn)行非常深厚的研究。她在七家大學(xué)任教，也在聯(lián)合國(guó)（United Nations）等非營(yíng)利機(jī)構(gòu)服務(wù)，更合作創(chuàng)辦創(chuàng)新顧問(wèn)公司——庫(kù)茲馬斯基管理顧問(wèn)有限公司（Kuczmarski & Associates, Inc.）。她著有兩本得獎(jiǎng)作品：《家庭凝聚力》（Family Bond）以及《The Sacred Flight of the Teenager》。庫(kù)茲馬斯基博士以其創(chuàng)新風(fēng)格而聞名於世，十年來(lái)她為企業(yè)、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)、以及教育機(jī)構(gòu)針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)和文化等議題舉行各項(xiàng)互動(dòng)研討會(huì)，培養(yǎng)許多作育英才的人才。她對(duì)青少年、家庭以及領(lǐng)導(dǎo)等議題的專業(yè)能力是有目共睹的，經(jīng)常受廣播和電視節(jié)目邀請(qǐng)?jiān)L談，全世界的觀眾都可以看得到這些節(jié)目。她擁有紐約市哥倫比亞大學(xué)教育博士學(xué)位和兩個(gè)碩士學(xué)位，更在當(dāng)?shù)孬@得國(guó)際研究員（International Fellow）的提名；她的大學(xué)學(xué)位取自科羅拉多學(xué)院（Colorado College）。她最近獲選為「全世界最具影響力的五百位領(lǐng)導(dǎo)者」（500 Leaders of World Influence）、「二十一世紀(jì)傑出人物」（Outstanding People of the 21st Century）、「二十世紀(jì)兩千位傑出作家」（2000 Outstanding Writers of the 20th Century）以及「國(guó)際專業(yè)與商業(yè)女性名人錄」（International Who’s Who of Professional and Business Women）；她十二年來(lái)一直都名列「全球名人錄」（Who’s Who in the World）。湯姆仕D.庫(kù)茲馬斯基（Thomas D. Kuczmarski）　　為庫(kù)茲馬斯基管理顧問(wèn)公司——這家全世界著名的新產(chǎn)品、服務(wù)以及創(chuàng)新管理顧問(wèn)公司——共同創(chuàng)辦人，也是公司的資深合夥人。他寫(xiě)了三本有關(guān)創(chuàng)新的著作——《管理新產(chǎn)品》（Managing New Products）、《創(chuàng)新》（Innovation）、以及《創(chuàng)新企業(yè)》（Innovating the Corporation）。他和芝加哥太陽(yáng)報(bào)（Chicago Sun-Times）共同成立年度「芝加哥創(chuàng)新獎(jiǎng)」（Chicago Innovation Awards）。過(guò)去二十七年來(lái)，他一直是西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院（Northwestern University Kellogg School of Management）新產(chǎn)品與服務(wù)的兼任教授，針對(duì)創(chuàng)新課題所開(kāi)設(shè)的研究所和高級(jí)主管課程廣受好評(píng)。他是桂格燕麥片（Quaker Oats）品牌經(jīng)理，也是Booz, Allen ＆ Hamilton的主管。他擁有哥倫比亞大學(xué)商業(yè)（business）以及國(guó)際事務(wù)（International Affairs）雙碩士學(xué)位，以及Holy Cross學(xué)院大學(xué)學(xué)位。《華爾街日?qǐng)?bào)》（Wall Street Journal）、《財(cái)星雜誌》（Fortune）、《新聞週刊》（Newsweek）、《投資人商業(yè)日?qǐng)?bào)》（Investor’s Business Daily）、《今日美國(guó)》（USA Today）、《廣告時(shí)代》（Advertising Age）以及《芝加哥太陽(yáng)報(bào)》的報(bào)導(dǎo)經(jīng)常引用他的談話。他也曾上過(guò)「今日節(jié)目」（Today Show），暢談?dòng)嘘P(guān)全球各地的創(chuàng)新活動(dòng)。他透過(guò)研究、著作、寫(xiě)書(shū)、演講、研討會(huì)、教書(shū)、以及實(shí)際的顧問(wèn)工作，在這個(gè)領(lǐng)域成為頂尖的專家。本書(shū)作者結(jié)褵三十年，住在芝加哥，育有三子?！　∈昵埃緯?shū)作者合寫(xiě)《價(jià)值導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格》（Values-Based Leadership）這本劃時(shí)代的巨著，從此為職場(chǎng)掀起注重價(jià)值原則的風(fēng)潮。這一次他們?cè)俣葦y手合作，結(jié)合彼此的專業(yè)，大膽提倡六大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——這些特質(zhì)雖然罕見(jiàn)，但卻充滿人性——為時(shí)代開(kāi)啟下一個(gè)嶄新的扉頁(yè)。胡瑋珊　　**中興大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，曾任英商路透社財(cái)經(jīng)新聞編譯、記者。譯作三度獲經(jīng)濟(jì)部金書(shū)獎(jiǎng)殊榮。目前專事筆譯與口譯，譯作三十餘本，類別廣及財(cái)經(jīng)、企管、科技、勵(lì)志各領(lǐng)域，其中《知識(shí)管理》、《與高效能有約》及《GEM電子共同市場(chǎng)》分別獲得九十、九十二和九十三年度經(jīng)濟(jì)部金書(shū)獎(jiǎng)。其他譯作有《看見(jiàn)價(jià)值：巴菲特一直奉行的財(cái)富與人生哲學(xué)》、《門口的野蠻人》、《魔鬼都在數(shù)據(jù)裡》、《杜拉克的最後一堂課》、《星巴克模式》、《長(zhǎng)尾理論》、《富國(guó)的糖衣》等。

書(shū)籍目錄

作者簡(jiǎn)介致謝簡(jiǎn)介第一部分　界定成功的特質(zhì)第一章　蘋果是方的第二章　新的成功模式第三章　謙虛為懷第四章　同理心第五章　透明度第六章　兼容並蓄第七章　合作無(wú)間第八章　以價(jià)值觀為基準(zhǔn)的果決決策第二部分　啟動(dòng)變革的七大步驟第九章　第一步驟：主動(dòng)服務(wù)他人第十章　第二步驟：?jiǎn)枴肝沂钦l(shuí)？」第十一章　第三步驟：?jiǎn)枴改闶钦l(shuí)？」第十二章　第四步驟：找出共同的立足點(diǎn)第十三章　第五步驟：不要故步自封第十四章　第六步驟：為他人加油打氣第十五章　第七步驟：不要吃乾抹盡第十六章　拉人一把後　記：人和的世界

章節(jié)摘錄

　　第一章　 蘋果是方的　　　　「我們必須不斷求新求變、自我再造、恢復(fù)活力，否則會(huì)食古不化?！埂璧拢℅oethe）　　　　　　蘋果為什麼是方的？　　　　「傾聽(tīng)心中的聲音，做對(duì)的事情。」芝加哥熊隊(duì)（Chicago Bears）以及華盛頓紅人隊(duì)（Washington Redskins）前防守線線衛(wèi)（Defensive Linemen）克里斯多福．蘇瑞區(qū)（Christopher Zorich）這樣說(shuō)。蘇瑞區(qū)在職業(yè)足球生涯的最高峰，賺到數(shù)億美元的財(cái)富。他把這些錢都花到哪裡了？買珠寶？香車美女？豪宅？還是大肆揮霍？其實(shí)都不是，他成立了蘇瑞區(qū)基金會(huì)（Zorich Foundation）來(lái)紀(jì)念母親。基金會(huì)成立的宗旨，是協(xié)助貧困的兒童與家庭。當(dāng)他結(jié)束職業(yè)足球球員的生涯時(shí)，便返回校園進(jìn)修並取得法律學(xué)位，以協(xié)助管理基金會(huì)的事務(wù)?！　”緯?shū)書(shū)名源自於蘇瑞區(qū)的生長(zhǎng)背景?？死锼够貞浲陼r(shí)說(shuō)︰　　　　「母親歷經(jīng)艱難，但總是抱持正面的態(tài)度。我們家裡從來(lái)不說(shuō)什麼座右銘，但看著她怎樣從逆境中爬起，卻讓我受惠良多。有時(shí)候家裡連吃的東西都沒(méi)有，那天晚上我們就乾脆不吃，要不然就是到當(dāng)?shù)爻?jí)市場(chǎng)，趁著超市晚上九點(diǎn)半關(guān)門時(shí)，從垃圾堆裡找尋爛蘋果之類的食物。母親會(huì)拿刀把爛掉的地方切掉，然後我們會(huì)席地而坐，吃掉這些方形的蘋果，所以我總以為蘋果都是方形的。我們有時(shí)候還會(huì)拿這開(kāi)玩笑，但年歲稍長(zhǎng)之後，才知道原來(lái)蘋果是圓的。」　　　　蘇瑞區(qū)的人生確實(shí)處處彰顯了母親的身教，不講什麼大道理或是充滿智慧的座右銘。但他卻以行動(dòng)確實(shí)實(shí)踐本身以及母親秉持的價(jià)值觀?！　∥覀兛梢杂谩阜叫蔚奶O果」來(lái)象徵職場(chǎng)嶄新的領(lǐng)導(dǎo)方式以及衡量成功的新方法——不論是個(gè)人還是專業(yè)領(lǐng)域都是如此。蘇瑞區(qū)的母親撿拾爛蘋果，稍經(jīng)修正之後便成為讓人垂涎三尺、可以食用的蘋果；我們的社會(huì)也是一樣的道理，即使工作環(huán)境充滿問(wèn)題，還是要耐心修正，讓公司成為充滿活力、兼容並蓄、合作無(wú)間的環(huán)境?！　∥覀兺瑯右驳弥匦聶z討個(gè)人生活的核心價(jià)值。我們秉持的核心價(jià)值是「自私」還是「無(wú)私」？主要的工作動(dòng)力是為自己創(chuàng)造財(cái)富、掌控周遭的人嗎？還是為了協(xié)助他人與公司，充分發(fā)揮本身的潛力？服務(wù)、協(xié)助以及啟發(fā)他人，發(fā)揮本身最大的潛能和才華，才是界定成功的嶄新定義?！　　　∽兓谋匾浴　　　〗酉聛?lái)二十五年當(dāng)中，企業(yè)將會(huì)面臨革命性的變化。人們必須扭轉(zhuǎn)對(duì)於「成功」的定義，因此領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的方式也會(huì)隨之出現(xiàn)徹底的變化。過(guò)去在職場(chǎng)上，領(lǐng)導(dǎo)者通常是威權(quán)式、高高在上、態(tài)度傲慢的。但未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷溝通、啟發(fā)他人加強(qiáng)對(duì)本身的了解並熱心服務(wù)。聽(tīng)起來(lái)好到難以置信？其實(shí)不然——這個(gè)世界確實(shí)需要改變。明日世界的領(lǐng)導(dǎo)者必須充滿魅力、真誠(chéng)、具備同理心，甚至有自嘲的雅量。《蘋果是方的》這本書(shū)就是朝著這個(gè)方向改變的起點(diǎn)。當(dāng)代太多企業(yè)功能不彰、欠缺因應(yīng)未來(lái)挑戰(zhàn)的能力，我們必須建立新的願(yuàn)景、信念結(jié)構(gòu)，專注於職場(chǎng)、家庭以及個(gè)人的生活層面。我們需要一套新典範(fàn)——嶄新的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭風(fēng)格以及成功的公式——而本書(shū)最後一章討論的「人和」（peopleship）正是如此。這套新的架構(gòu)是以公司內(nèi)部員工為重，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。如果以經(jīng)濟(jì)學(xué)家的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化應(yīng)該從員工「向上發(fā)展」，而不是由高層領(lǐng)導(dǎo)者「向下施壓」，公司經(jīng)營(yíng)才能長(zhǎng)青?！　　　∥羧盏某晒健　　　∫痪啪拧鹉甏?，「規(guī)?！贡闶墙缍ā赋晒Α沟臉?biāo)準(zhǔn)。像是多少紅利？投資組合規(guī)模多大？擁有多少選擇權(quán)（options）？淨(jìng)值又有多少？你們公司的市值多少？美國(guó)企業(yè)界裡，大家都想快速致富好早點(diǎn)退休；所以累積財(cái)富以及規(guī)劃退休生活的能力，也成為自我價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn)?！赋晒Α沟慕缍ㄊ歉鶕?jù)財(cái)務(wù)價(jià)值，而不是看你對(duì)周遭的人或是這個(gè)世界做了什麼貢獻(xiàn)?！　】墒钱?dāng)時(shí)序進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)，這種自我為中心的成功標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始瓦解。隨著經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)停滯、股市重挫、許多人失業(yè)、全球恐怖主義猖獗、退休基金崩盤，快速致富以及提早退休的夢(mèng)想（一九九○年代衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)）彷彿成為遙遠(yuǎn)的記憶。許多領(lǐng)導(dǎo)者在貪婪的矇蔽之下，做出許多違反核心價(jià)值的事情而陷入困境，這些墮落的領(lǐng)導(dǎo)者多到令人汗顏的地步，而且這份名單每天只會(huì)有增無(wú)減。各位不妨看看以下列表，看看近年來(lái)報(bào)紙頭條有多少企業(yè)界、政治界、宗教界以及體育界惡名昭彰的人物?！　　　?世界通訊（WorldCom）的伯納德．艾伯斯（Berard Ebbers）　　?Healthsouth的理查．史古魯士（Richard Scrushy）　　?天主教波士頓總主教區(qū)（Archdiocese of Boston）的樞機(jī)主教羅賓納（Cardinal Bernard Law）　　?美國(guó)職棒大聯(lián)盟的荷西．康斯科（Jose Conseco）　　?泰科國(guó)際（Tyco International）的丹尼斯．科羅斯基（Dennis Kozlowski）　　?美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）的漢克．葛林伯格（Hank Greenberg）　　?安?。‥nron）的傑佛瑞．史基林（Jeffrey Skilling）　　?Adelphia通訊公司的約翰．瑞賈斯（John Rigas）　　?波音（Boeing）的哈利．史東斯佛（Harry Stonecipher）以及菲爾．康得（Phil Condet）　　?美國(guó)眾議院（House of Representatives）的湯姆．狄雷（Tom Delay）　　　　這些領(lǐng)導(dǎo)者有何共同之處？他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都食古不化，而且已經(jīng)過(guò)時(shí)?！　∷麄兇淼氖恰咐吓勺黠L(fēng)」︰這些以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者抱持著「控制以及競(jìng)爭(zhēng)」的心態(tài)，他們的重心在於自己的需求，而不是屬下的需求。他們無(wú)法信守承諾，犯下嚴(yán)重的道德錯(cuò)誤，缺乏實(shí)在的價(jià)值觀，而且行為令人鄙夷、無(wú)法信任。公司的名望、信譽(yù)以及財(cái)務(wù)也因此付出沉重的代價(jià)。有些案例之中，這些領(lǐng)導(dǎo)人甚至令所屬機(jī)構(gòu)以及仰賴他們的人毀於一旦?！　　　∈Ч?fàn)（normlessness）的問(wèn)題開(kāi)始浮現(xiàn)　　　　我們?cè)谝痪啪盼迥晁鶎?xiě)的劃時(shí)代著作《價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)》（～Values-Based Leadership, Prentice Hall）便預(yù)測(cè)到這個(gè)問(wèn)題，指出職場(chǎng)文化如果無(wú)法建立一套上下一心的價(jià)值觀與規(guī)範(fàn)，生產(chǎn)力便無(wú)以為繼?，F(xiàn)在，十二年之後，這種「失範(fàn)行為」（normlessness）在企業(yè)界、政府機(jī)構(gòu)、甚至於體育界都?xì)v歷可見(jiàn)。企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)因?yàn)獒h聞以及行為不當(dāng)而下臺(tái)；政治人物為了選票而出賣道德；職業(yè)體壇選手則因?yàn)槭褂妙惞檀剂蠲u(yù)蒙上污點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)以及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭都需要一套新的方法。最重要的是，我們顯然得加強(qiáng)重視「人」——這才是最重要的「資產(chǎn)」，也是企業(yè)的精華所在?！　∩頌轭I(lǐng)導(dǎo)者，我們可以選擇不同的經(jīng)商方式，但還是能夠創(chuàng)造獲利。全美第五大零售業(yè)者好市多（Costco Wholesale）執(zhí)行長(zhǎng)吉姆．辛格勒（Jim Sinegal）的領(lǐng)導(dǎo)之道，則秉持完全不同的價(jià)值觀。一般而言，該公司員工的薪資水準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高於同業(yè)，在優(yōu)渥的薪水和福利吸引之下，員工流動(dòng)率也維持在低水準(zhǔn)。吉姆表示，「這種方法很合算?！顾f(shuō)的沒(méi)錯(cuò)。比爾．蓋茲（Bill Gates）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不同於其他過(guò)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者——他的成績(jī)當(dāng)然也不賴?！　⌒碌念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是由領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)員工，而不是員工服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是培養(yǎng)公司文化，從而塑造價(jià)值觀與規(guī)範(fàn)，協(xié)助公司內(nèi)部個(gè)別員工發(fā)揮潛能和才華。這種新的領(lǐng)導(dǎo)模式強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者，充分授權(quán)、肯定以及重視員工，並且協(xié)助員工和主管之間建立緊密的關(guān)係?！　∵@種「以人為本」的精神才是未來(lái)管理的主軸。我們經(jīng)歷過(guò)「快速出擊」的管理風(fēng)潮和計(jì)畫(huà)——從工程再造（reengineering）乃至於精簡(jiǎn)架構(gòu)（Right-sizing）以及外包。不過(guò)，現(xiàn)在員工的忠誠(chéng)度卻蕩然無(wú)存。他們覺(jué)得不受重視或缺乏保障，工作壓力負(fù)擔(dān)過(guò)大、過(guò)勞。企業(yè)界只會(huì)一昧降低成本、縮編，而且會(huì)一直將此視為提升獲利的「理想方法」。大多數(shù)人都預(yù)言這種情況只會(huì)愈來(lái)愈嚴(yán)重。有些人將此稱為「新的常態(tài)」。另外有些說(shuō)法更加貼切，將此稱為「失能」（dysfunctional）的情況?！　‘?dāng)企業(yè)致力於調(diào)整公司文化時(shí)，我們新的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)可以提供處方（一種新的主張），協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者重新建立、點(diǎn)燃工作場(chǎng)所的信賴與信任?！　≡谶@套架構(gòu)之下，領(lǐng)導(dǎo)者的行為、溝通以及對(duì)員工的啟發(fā)，都會(huì)帶來(lái)新的氣象。最重要的是，公司也會(huì)隨之建立嶄新的價(jià)值觀以及規(guī)範(fàn)。由於這套新的領(lǐng)導(dǎo)模型鼓勵(lì)人們勇於冒險(xiǎn)、發(fā)揮創(chuàng)造力以及彈性，企業(yè)尤其能夠掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)者致力於摸索新的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)時(shí)，只要秉持這種新的心態(tài)，便能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之中脫穎而出?！　bay執(zhí)行長(zhǎng)惠特曼（Meg Whitman）就是這種新領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)的典範(fàn)，他致力於建立以價(jià)值為基石的社群（community），充分融合、凝聚顧客與員工，而不是秉持老派思想建立以指揮與控制為架構(gòu)的環(huán)境。他深信應(yīng)該由用戶社群掌控。他說(shuō)：「我們不會(huì)指揮或下令，而是『促進(jìn)』。我們與顧客合作，公司會(huì)在他們以及員工的引領(lǐng)之下，朝著他們認(rèn)為最能發(fā)揮用途的方向發(fā)展，這就是合作之道（partnership）?！埂　汒|（Procter & Gamble）也是一個(gè)很好的例子——在萊夫利（A. G. Lafley）的領(lǐng)導(dǎo)之下，公司會(huì)積極向外探詢開(kāi)發(fā)人員的意見(jiàn)，而不是侷限於內(nèi)部的研發(fā)人員。萊夫利深信，公司與供應(yīng)商、配合廠商以及顧客建立外界的「合作關(guān)係」，有助於促進(jìn)創(chuàng)新。他也認(rèn)為應(yīng)該經(jīng)常傾聽(tīng)前線消費(fèi)者的意見(jiàn)，從中了解顧客的問(wèn)題。而寶鹼也因此確實(shí)開(kāi)發(fā)出許多新產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的需求?！　【退阍谧兓獪y(cè)的股市壓力之下，公司領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常得倉(cāng)皇做出決策時(shí)，我們這種以人為本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是能夠奏效。這種新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鼓勵(lì)充分授權(quán)，和顧客建立更為緊密的關(guān)係，從而提升獲利以及激勵(lì)工作士氣?！　　　〕晒Α┡c受　　　　蘇瑞區(qū)創(chuàng)造了截然不同的成功模式。他憑著本身的名氣和財(cái)富，想要打造更大、更美好的事物；不過(guò)實(shí)際上，他的經(jīng)歷雖然好像不怎麼樣，卻有極深的涵義。他傾聽(tīng)內(nèi)在的聲音，體驗(yàn)到內(nèi)在的智慧，而且希望和他人分享這樣的核心價(jià)值。他計(jì)畫(huà)從事更有意義的事業(yè)生涯，因此建立「蘇瑞區(qū)基金會(huì)」（Christopher Zorich Foundation），協(xié)助無(wú)家可歸的遊民?！肝业男闹腥紵苄艿目释Ｍ芙宕俗尭嗟娜耸艿綆椭?。」他這樣說(shuō)。　　而這些目標(biāo)和賺錢、創(chuàng)造獲利以及置產(chǎn)並不會(huì)互相違背。重點(diǎn)在於既能夠達(dá)到目標(biāo)，又能夠謹(jǐn)守價(jià)值觀。許多人雖然收入平平，仍不惜貢獻(xiàn)時(shí)間，服務(wù)兒童與貧苦家庭、協(xié)助社區(qū)。他們要的不是錢，而是想辦法發(fā)揮正面的影響力。當(dāng)然，龐大的資金有時(shí)確實(shí)能夠助人。比爾．蓋茲以及華倫．巴菲特（Warren Buffet）這兩位億萬(wàn)富翁都致力於回饋社會(huì)。巴菲特捐了四百一十億美元給蓋茲基金會(huì)（Gates Foundation）。這兩位人物的資產(chǎn)加起來(lái)高達(dá)幾百億美元，對(duì)於這個(gè)世界的貧困、醫(yī)療保健以及教育問(wèn)題確實(shí)能夠帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響?！　∠鄬?duì)而言，許多企業(yè)文化卻瀰漫著「貪婪」。高登．戴科（Gordon Gekko）（「貪婪很美好！」）這個(gè)一九八九年電影《華爾街》（～Wall Street）之中的角色更是充分反映人生。「成功」完全是根據(jù)股價(jià)以及獲利成長(zhǎng)而定——而不是為顧客、員工以及股東做出正確的選擇。執(zhí)行長(zhǎng)的薪酬每年好像都漲聲不斷，可是就算高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，他們對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)卻幾乎沒(méi)有什麼建樹(shù)。　　而且，以個(gè)人而言，我們似乎也愈來(lái)愈根據(jù)財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)衡量本身的成長(zhǎng)，而不是看實(shí)際上的作為，以及出發(fā)點(diǎn)是什麼。我們實(shí)在很難想像，在滿足個(gè)人的需求之後，還有餘力協(xié)助及服務(wù)他人、造福鄉(xiāng)里?！　『?jiǎn)而言之，「方形的蘋果」要改的不光是領(lǐng)導(dǎo)方式而已，我們也要跟著扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化以及衡量「成功」的方式。以個(gè)人而言，我們需要建立「服務(wù)思維」（servant mind-set），平衡本身和他人的需求。我們希望藉此切掉蘋果爛掉的部分，以免更進(jìn)一步腐敗。　　　　重新界定成功　　　　你們?nèi)绾谓缍ǔ晒?？人生之中最重要的是什麼？幸福的婚姻、好朋友、親愛(ài)的孩子、滿意的工作、有意義的貢獻(xiàn)，還是獨(dú)立的財(cái)務(wù)？　　你們所服務(wù)的公司又是怎樣界定成功？不斷成長(zhǎng)的獲利、股價(jià)、員工生產(chǎn)力，還是降低成本、或追求更高的投資報(bào)酬率？　　各位可以發(fā)現(xiàn)，員工的快樂(lè)以及管理階層的需求之間顯然存有落差。領(lǐng)導(dǎo)者向來(lái)不是以人為本。企業(yè)在銷售產(chǎn)品、服務(wù)顧客以及提供服務(wù)時(shí)，往往會(huì)忽略本身最重要的資產(chǎn)——也就是為公司打拼的「員工」。這些人才是為公司創(chuàng)造績(jī)效的功臣?！溉肆?yōu)勢(shì)」（human advantage）是企業(yè)或機(jī)構(gòu)最棒的競(jìng)爭(zhēng)利器，可是事實(shí)上卻常常遭到忽略。　　我們需要建立新的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)，為每一位員工和主管帶來(lái)正面的影響力，並確保公司本身的成功。這種新的標(biāo)準(zhǔn)將賦予員工更優(yōu)渥的福利、尊嚴(yán)和快樂(lè)，而不是正好相反的困境?！　≡谶@種新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之下，企業(yè)的運(yùn)作愈來(lái)愈順利。不論是追求獲利能力、還是滿足顧客需求，每一個(gè)層面都能締造成功的光芒。而這也正是重點(diǎn)所在。我們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以融合「以人為本」這種新的精神，同時(shí)還能提振股價(jià)、凝聚向心力與價(jià)值。這兩者不但相容，而且更可以互惠?！　　　⌒碌念I(lǐng)導(dǎo)方式　　　　最近正在接受聯(lián)邦政府調(diào)查的美國(guó)國(guó)際集團(tuán)前任執(zhí)行長(zhǎng)葛林伯格宣稱︰「新的世界秩序已經(jīng)來(lái)臨，在新的世界之中安全更加重要，我們對(duì)員工得更加強(qiáng)硬、加強(qiáng)要求、期待他們有更好的表現(xiàn)。執(zhí)行長(zhǎng)必須掌控形勢(shì)，這個(gè)世界已經(jīng)改變。」確實(shí)沒(méi)錯(cuò)，這個(gè)世界已經(jīng)改變，但並非他所說(shuō)的那樣。他相信我們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須更加威權(quán)、自我中心、自我吹捧。這番主張真是錯(cuò)的離譜。在二十一世紀(jì)這個(gè)嶄新的世界裡，我們急需新型態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——嶄新的模式——領(lǐng)導(dǎo)者必須具備敏銳度，以因應(yīng)社會(huì)、企業(yè)以及個(gè)人生活上的挑戰(zhàn)?！　≈攸c(diǎn)在於︰在葛林柏格的成功模式之中，企業(yè)的成功定義並沒(méi)有「人」這個(gè)要素。他忽略了，人們的生活其實(shí)是全方位的，工作、家庭、社區(qū)以及本身都必須平衡。而當(dāng)今許多企業(yè)以及組織都未能體認(rèn)到這點(diǎn)，並對(duì)這樣的平衡予以尊重?！　∥覀冃枰惶仔碌募軜?gòu)才能推動(dòng)改革。以往的管理者面臨逆境都是苦往肚子裡吞——如果流露情緒，會(huì)被視為軟弱的象徵，所以不能表現(xiàn)出來(lái)，要保持距離和傲慢的態(tài)度！但新的領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)之下，你得徹底奉獻(xiàn)自己，表達(dá)內(nèi)心的情感和關(guān)懷。你得強(qiáng)化關(guān)係的內(nèi)在品質(zhì)，凝聚主管和員工的向心力；透過(guò)傾聽(tīng)和詢問(wèn)來(lái)表達(dá)關(guān)心，以拉攏人心。這種情感上的溝通會(huì)在公司之中建立關(guān)懷的文化。如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有這種情感上的深度，那麼公司也得以長(zhǎng)久維繫這種嶄新的「使能文化」 （enabling culture）?！　‘?dāng)代許多企業(yè)都缺乏活力、熱情以及忠誠(chéng)度。不過(guò)它們可以調(diào)整本身的結(jié)構(gòu)，建立一套思維，為每一個(gè)人建立聯(lián)繫的橋樑。我們?cè)诖艘榻B的六大核心品質(zhì)以及七個(gè)變革步驟，就是這種新領(lǐng)導(dǎo)思維的關(guān)鍵元素。我們有信心，這些新的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)將會(huì)為職場(chǎng)帶來(lái)明顯的變化，並徹底改變我們對(duì)成敗的看法?！　”緯?shū)二十五位受訪者的回覆極具啟發(fā)性。他們對(duì)本身內(nèi)心世界、思考模式以及個(gè)人的價(jià)值觀都知無(wú)不言，提供了非常誠(chéng)實(shí)、寶貴的觀點(diǎn)。而他們對(duì)於領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的想法也讓我們深受感動(dòng)、啟發(fā)和激勵(lì)。每一位受訪領(lǐng)導(dǎo)者在所屬領(lǐng)域都是先驅(qū)人物。而他們對(duì)於「成功」的觀點(diǎn)以及個(gè)人的定義，也為領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭賦予嶄新的意義。這當(dāng)中包括了真心善意、關(guān)懷別人、加以栽培，以及尊重以待。工作場(chǎng)所會(huì)因此成為充滿活力和支持力量的社群，而不是「努力工作、等著拿錢」這種沉悶的關(guān)係。我們強(qiáng)烈認(rèn)為現(xiàn)在新的企業(yè)界就是應(yīng)該如此——充滿關(guān)懷的團(tuán)體，仁慈、互相尊重以及熱情。差異是可以被接受的，而且事實(shí)上，公司也應(yīng)該對(duì)此加以鼓勵(lì)。公司不但會(huì)關(guān)懷員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，員工之間的關(guān)係品質(zhì)更會(huì)受到至高無(wú)上的重視。接著，員工對(duì)公司的忠誠(chéng)自然會(huì)油然而生。我們相信這種以人為本的態(tài)度將會(huì)成為主流。　　新的職場(chǎng)是一種彼此幫助的社群，各個(gè)小團(tuán)體的成員只要有需要，都不會(huì)吝惜互相給予支持。在這種互惠的同理心影響之下，團(tuán)體成員滋養(yǎng)、激發(fā)彼此的力量，從而發(fā)揮最大的潛力。這就好像家庭、社群一樣，緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)成員為了共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景而努力?！　T工擁有追求個(gè)人成長(zhǎng)的空間，在工作場(chǎng)所同時(shí)也能發(fā)揮渴望、熱情和技能。這樣一來(lái)，他們得以發(fā)揮最大的潛力，而且擁有自由以及創(chuàng)造力的火花，讓工作場(chǎng)所充滿熱情?！　isconsin Film & Bag公司執(zhí)行長(zhǎng)傑克．里歐佩拉（Jack Riopelle）這樣形容即將來(lái)臨的改變︰「我認(rèn)為，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都得展現(xiàn)內(nèi)心的人性面……他們也是人，有時(shí)候也會(huì)懼怕死亡。我們現(xiàn)在面臨的處境是前所未見(jiàn)的。我認(rèn)為員工必須看到熱情與同理心、歡樂(lè)、笑與淚；我認(rèn)為員工得看到領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的人性。很多領(lǐng)導(dǎo)者都難以表達(dá)出這一面。他們置身於框架之中，用高達(dá)三呎的城牆畫(huà)地自限，總是給人沒(méi)有人性的感覺(jué)。我覺(jué)得這不是件好事情?！贡緯?shū)訪問(wèn)的二十五位「方形蘋果」，肯定都會(huì)同意這番話。

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　　沈雲(yún)驄（早安財(cái)經(jīng)發(fā)行人）

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