賈伯斯如何超越賈伯斯

前言

　　人才延攬是賈伯斯的決勝武器　　一旦決定要成就某件事情，賈伯斯就會開始尋求能夠幫助他具體展現(xiàn)心中藍圖的人才。事實上，如果要說這是他唯一的本事，倒也不算過分。在他覺得蘋果的廣告和宣傳效果都不盡理想的當時，他便開始四處打探這方面的人才。而且，他非常確定自己需要的是什麼樣的人才。英特爾公司曾經(jīng)推出一個以感性勝於科技為訴求、別出心裁的廣告而深植人心，賈伯斯對這個廣告當然也印象深刻。他親自打電話到英特爾詢問廣告文案是誰寫的。當他得知文案是由日後人稱行銷大師的雷齊斯．麥肯納（Regis McKenna）構(gòu)思，他立刻去拜訪麥肯納並且委託蘋果公司日後的產(chǎn)品行銷廣告。經(jīng)過麥肯納的協(xié)助，蘋果公司呈現(xiàn)了蘋果二號一系列時尚又感性的廣告?！　∪瞬?，會吸引另一個人才是必然的。麥肯納為賈伯斯引薦了可能會願意投資蘋果公司的金主，人稱華爾街傳奇的唐．華倫泰（Don Valentine）。之後，華倫泰又介紹了英特爾公司的創(chuàng)辦人，也就是剛起步的蘋果能夠搖身變成股份有限公司的大股東馬庫拉。馬庫拉在正式成為蘋果的股東之後，他把全球最大的半導體製造商之一，專攻類比元件和子系統(tǒng)的美國國家半導體（National Semiconductor）公司第一任執(zhí)行長麥可．斯科特（Michael Scott），挖角到蘋果負責營運部門。經(jīng)營蘋果公司的黃金鐵三角，賈伯斯、麥肯納與斯科特締造了蘋果的全盛時期，而他們從不停止去發(fā)掘更多的人才?！　T產(chǎn)業(yè)是一個比起任何其他行業(yè)都要依賴人才的領(lǐng)域。比爾．蓋茲就曾經(jīng)說過，要是他們公司裡面的員工當中，哪怕只是三十個核心工程師出去自立門戶，微軟馬上就會多一個棘手的競爭對手。IT產(chǎn)業(yè)不比一般的工廠有固定的設(shè)備，而是這是一個完全仰賴人才運轉(zhuǎn)的行業(yè)。因此，蘋果雖然是兩個年輕人在自家的車庫寒酸起步，卻還是締造了不凡的成功?！　∥④浭巧w茲和他學生時代的好友保羅．艾倫（Paul Allen）在學校宿舍起家，全球知名搜尋引擎Google，同樣也是兩位創(chuàng)辦人賽吉．布林（Sergey Brin）與賴利．佩吉（Larry Page），在自家車庫創(chuàng)業(yè)建立起來的網(wǎng)路事業(yè)。全球知名社群網(wǎng)站臉書（Facebook）是創(chuàng)辦人馬克．佐伯克（Mark Zuckerberg）在就讀哈佛大學二年級時，跟幾個同學在宿舍架設(shè)網(wǎng)站起家，不過幾年的功夫就成為身價高達五百億美元的大公司。賈伯斯也是一個非常擅長網(wǎng)羅人才，並且讓對方樂於跟他同一陣線的人物，因此即便他不是一個十項全能的人，也照樣成功地將蘋果塑造為全球頂尖的IT企業(yè)?！　∥覀儊砜匆幌沦Z伯斯延攬高手為蘋果設(shè)計商標（Logo）的過程。最初的蘋果公司商標是，賈伯斯在創(chuàng)業(yè)時期找來合夥的第三位股東韋恩的鋼筆畫。賈伯斯認為這個設(shè)計的識別功能不太鮮明，於是除了第一部電腦上印製過一次外，日後的產(chǎn)品上用的都是重新設(shè)計的新商標?！　≠Z伯斯決定另外請人重新設(shè)計商標，於是四處打探有沒有這方面的專才。後來經(jīng)由麥肯納的介紹，結(jié)識了在麥肯納廣告公司的美術(shù)總監(jiān)羅伯．傑諾夫（Rob Janoff），賈伯斯於是與傑諾夫會面，然後只交待了一句：「不要設(shè)計得太可愛！」對於新商標並沒有多做要求。傑諾夫於是按照賈伯斯的指示設(shè)計出蘋果公司的新商標，也就是大家所熟悉的一顆彩色的缺口蘋果。　　決策的重要之處在於，能夠正確判斷成果的洞察力。傑諾夫完成的新商標遭到公司內(nèi)部主管階層的反對。主要是因為多種顏色會相對需要較多的印刷成本，而當時大家普遍用在商標上面的顏色都不會超過三種以上。然而，賈伯斯十分中意傑諾夫的設(shè)計，並且支持到底，最後終於讓其他成員認同這個新商標，更成為蘋果長達二十年的公司象徵?！　￡P(guān)於首開先例採用塑膠機殻做為蘋果電腦的全新包裝，不外乎也是基於賈伯斯辨識人才的眼力，才能大獲全勝。賈伯斯認為應該要讓蘋果二號有親和力的外觀，才能讓大家都接受。他決定採用跟一般家電產(chǎn)品一樣的塑膠機殻，接下來他需要以塑膠材質(zhì)設(shè)計出美麗造型。一開始他找來創(chuàng)業(yè)時曾經(jīng)與他共同合夥，後來卻出讓所有股票離開蘋果的韋恩設(shè)計外殻的造型。不過，韋恩的設(shè)計並不討喜。賈伯斯轉(zhuǎn)而找了矽谷最有名的兩家設(shè)計公司，但是兩家都拒絕了他的合作提議?！　∷奶幈疾ㄕ覍ず线m廠商的結(jié)果，賈伯斯找到在惠普負責印表機設(shè)計的傑瑞．莫那克（Jerry Manock）。莫那克答應幫忙設(shè)計塑膠材質(zhì)的電腦機殻，但是一開始就先表明自己從未做過電腦機殻的設(shè)計，重點是賈伯斯給的期限實在是太短了。不過賈伯斯答應每一張設(shè)計圖支付一千五百美元的設(shè)計費用，並且擔保他一定能拿到錢，莫那克這才勉為其難著手工作。莫那克滿心期待著領(lǐng)到費用，而賈伯斯則是一心期盼能早一點見到設(shè)計圖。結(jié)果是，蘋果二號討喜的塑膠機殻設(shè)計讓產(chǎn)品大受歡迎，而其他的同業(yè)也紛紛起而效尤開始推出塑膠機殻的電腦?！　樘O果設(shè)計「Snow White」白雪公主系列的哈爾瑪特．艾斯林格（Hartmut Esslinger），也是賈伯斯延攬進蘋果的設(shè)計人才。有一次賈伯斯下定決心要為蘋果找到一流的設(shè)計師，在所舉辦的公開徵稿活動中，他注意到的人正是艾斯林格。從電腦機殻的商標圖樣和機體採用的顏色甚至製造方式，白雪公主系列就是蘋果的設(shè)計方針。以「Snow White」為設(shè)計概念的蘋果產(chǎn)品佳評如潮，而蘋果更是榮獲一九八四年《時代》雜誌票選年度最佳電腦設(shè)計大獎。從此「Snow White」不但是電腦設(shè)計人的聖經(jīng)，更成了歷久不衰的設(shè)計款式。　　座落於紐約第五大道上的蘋果專賣店，開幕當天以美麗的外觀在當?shù)爻蔀闊衢T話題，現(xiàn)在已經(jīng)是紐約的象徵性地標。蘋果專賣店的設(shè)計者是一名叫做彼得．布林（Peter Bohlin）的建築師，雇用這個人的人當然也是賈伯斯。合作蘋果專賣店的建造案之前，布林和賈伯斯曾經(jīng)一起共事，由賈伯斯整頓的皮克斯動畫工作室，正是出自於這位建築師之手。驚嘆於他的建築設(shè)計能力的賈伯斯，二話不說也把後來的蘋果門市建造案交給了布林。布林並沒有設(shè)計商店門市的經(jīng)驗，但是賈伯斯肯定他的才華，並毅然決然把案子託付給布林。賈伯斯希望他設(shè)計出來的不只是蘋果專賣店，而是一個能夠讓人們喜歡群聚的社交空間。應賈伯斯的要求，布林設(shè)計了讓iPhone手機使用者都會想要拍照留念的門市，現(xiàn)在更是前五名紐約拍照人次最多的著名景點?！　≠Z伯斯很清楚自己欠缺的是什麼，因而尋求人才為自己的不足截長補短，所以在這方面有著過人的能力。長久以來，蘋果在庫存管理上一直都有問題。在電腦產(chǎn)業(yè)裡，庫存管理是非常重要的項目。電腦零件好比像是放置時間一久就會變得不新鮮的蔬菜，同樣也有售價會跌落的問題。賈伯斯在歸隊蘋果之後，七十天內(nèi)把蘋果囤積一年的庫存全都銷售出去，但他還是希望能找到這方面比自己傑出的人才。賈伯斯於是透過某家人力銀行「獵人頭」，找到了日後負責蘋果主要營運的營運長提姆．庫克（Tim Cook）。不同於賈伯斯的直爽、要求完美且對員工嚴厲的霸氣個性，庫克相反的是一個沉著又理性的人。行事穩(wěn)重又待人有禮的庫克深得賈伯斯好感，於是賈伯斯邀請他成為蘋果的一員?！　≠Z伯斯看人的眼光精準無比。庫克發(fā)現(xiàn)必須以天而非月為單位處理庫存問題，於是全面著手進行製造與流通方面的管理。關(guān)閉效率不彰的工廠，簡化零件配給路線。為了找到零件成本最有利的合作廠商，庫克積極走訪世界各地。經(jīng)過庫克鞠躬盡瘁的努力，終於讓蘋果成為幾乎沒有庫存的公司。庫存管理一度是蘋果的陳年舊疾，如今反而成了人前最自豪的事。全球著名專門針對企業(yè)市場供給管理系統(tǒng)進行評估的市場研究公司AMR（AMR Research）發(fā)表的前二十五大企業(yè)當中，自二○○八年以後蘋果的市場供給管理系統(tǒng)連續(xù)三年蟬聯(lián)第一名?！　≠Z伯斯的領(lǐng)導藝術(shù)－－激發(fā)一個人的潛能極限　　關(guān)於賈伯斯的評價很極端。有人批評他是個容易情緒化又難以相處的人，不過，二○一○年美國企業(yè)員工評論網(wǎng)站glassdoor.com公布的調(diào)查是，蘋果員工對賈伯斯的支持率是九八％，占美國IT產(chǎn)業(yè)第一位，全美地區(qū)企業(yè)家評鑑排名中僅次於美國通用磨坊公司（General Mills）執(zhí)行長肯．包威爾（Ken Powell），以及史丹佛大學校長約翰．漢那斯（John L. Hennessy）排名第三位。二○○九年員工對賈伯斯的支持率是九一％，這一年他是IT產(chǎn)業(yè)當中獲得員工支持率最高的執(zhí)行長?！　≠Z伯斯的成功來自於尊重以忠誠態(tài)度為公司貢獻一己之力的團隊。在紐約蘋果營業(yè)部任職四年的愛德華．艾格曼（Edwards Eigeman）在《賈伯斯在想什麼？》（Inside Steve's Brain）一書中告訴作者利安德．卡尼（Leander Kahney）說，一起共事過的同事們對蘋果以及賈伯斯簡直是極度的忠誠。另外，亞洲區(qū)行銷總監(jiān)湯尼．李在二○○八年一月二十一日的《每日經(jīng)濟報》中也有一段訪談：　　「我們的團隊裡每一個成員都是一流的，這點當然也是一個優(yōu)勢。而且，主要是蘋果的經(jīng)營方針讓他們得以自由發(fā)揮本身的創(chuàng)造力。不過，最重要的還是在於遠大的願景。因為有一個懷抱遠大願景的領(lǐng)導者，我們的工程師們發(fā)揮出來的創(chuàng)造力才得以匯聚。每一個成員對執(zhí)行長無法衡量的那份尊敬，以及對於他勾勒的願景所產(chǎn)生的絕對信賴感。我認為，這些就是蘋果屢次創(chuàng)新不輟的原動力?！埂　∝撠煉裨L的《每日經(jīng)濟報》記者也附和著表示，據(jù)他自己的了解，蘋果的員工對於執(zhí)行長敬佩的程度，外人是難以想像的。既然如此，為什麼會有人把賈伯斯視為惡魔，而有人則當他是英雄？原因在於賈伯斯領(lǐng)導團隊時兩極化的作風。賈伯斯「不是最好的只能算是垃圾」的二分法原則，就是他對產(chǎn)品的態(tài)度。即使當下已經(jīng)短缺人手影響到進度表，他堅決不錄用無法讓他認定是一流的應徵者，不是最好的產(chǎn)品他寧可塞進倉庫裡。　　在工作上也是如此。如果工程師研發(fā)出來的東西合意，賈伯斯會極盡所能用各種讚美把員工捧上天；如果他看到的東西跟他的理念有落差，也會毫不客氣地以充滿輕蔑的言詞抨擊與責難他不中意的作品。所以，蘋果的工程師也都一致認為在賈伯斯的團隊工作，經(jīng)常遊走於地獄和天堂之間。賈伯斯就是有辦法讓人在前一秒鐘覺得自己是萬人頌揚的英雄，下一秒?yún)s成了受盡恥辱的蠢蛋，甚至於蘋果員工都會戲稱在公司裡他們?nèi)晃鍟r就要搭一下「英雄與蠢蛋的雲(yún)霄飛車」?；蛟S可以這麼說吧。坐得住賈伯斯「甜蜜」或是「嚴斥」列號雲(yún)霄飛車的人們，對他是充滿了至高無上的敬意，而對適應不良的人們，賈伯斯在他們的心目中大概是一輩子的夢靨，讓他們?nèi)缗R深淵。從美國企業(yè)員工評論網(wǎng)站調(diào)查九八％的高支持率來看，大部分在他底下工作的員工，應該都還是很能適應賈伯斯的領(lǐng)導風格。　　那麼來看看，賈伯斯如此極端的領(lǐng)導風格又為何能夠抓住這麼多員工的向心力？這是因為，賈伯斯的論點大部分都精準無比。被他視如草芥的設(shè)計必定就是真的一無可取，被他再三肯定的設(shè)計絕對是成功的保證。團隊的每一個人都相信賈伯斯的直覺力及洞察力，所以他們都樂於重視他的意見?！　×硪环矫妫Z伯斯極為激烈的褒貶讓他的團隊展現(xiàn)更驚人的暴發(fā)力。在他面前受盡所有的非難之後，為了盡速擺脫受辱窘境的員工都會更投入於工作，而賈伯斯眉開眼笑給予悅耳動聽的稱頌之後，為了能得到他更多的稱讚，員工同樣也都會更投入於工作。從用人的技巧來說，賈伯斯深諳如何交互運用胡蘿蔔與棍子來激發(fā)員工的潛力。不過，這麼做的前提是，團隊必須毫無質(zhì)疑信任賈伯斯的判斷是將帶領(lǐng)大家通往成功?！　『唾Z伯斯共事久了，大家都會熟悉他的行事風格，自有一套方法能與賈伯斯愉快共事。他們都了解賈伯斯是就事論事，而不是對誰有惡意。蘋果的員工從不把賈伯斯在氣頭上的重話放在心裡，而是去解讀他想要表達的真正意圖。他再怎麼惱火也不會口無遮攔?！　≡?jīng)是賈伯斯員工的蘇珊．巴內(nèi)斯（Susan Barnes）表示，賈伯斯雖然常常疾言厲色，但是所說的話都是邏輯分明、言之有道。她說，有趣的是，有時候賈伯斯會故意很誇張地稱讚員工，或是假裝生氣卻又不刻意掩飾俏皮的表情，讓她印象深刻?！　≠Z伯斯並不是一個好相處的人。但是，他以身作則總是催促員工為的是激發(fā)他們最大的價值。史卡利在二○一○年的「Cult of Mac」（蘋果社群博客）上關(guān)於賈伯斯有一段這樣的描述：　　「賈伯斯總是不斷的催促他們提高對自己的期待，而人們確實也都達成了自己當初認為絕對不可能完成的目標。大家能夠如此，那是因為賈伯斯令人折服的領(lǐng)袖魅力以及他賦予的動機，而且也引導人們?nèi)テ诖约耗軌蛲瓿闪瞬黄鸬哪繕?。」　　人們之所以都願意屈服於賈伯斯的領(lǐng)導力之下，追究其因就是因為他不是一個蠻橫而固持己見的人。賈伯斯說，一個領(lǐng)導人能夠獨斷獨行的時代已經(jīng)過去了。他建議企業(yè)的領(lǐng)導人如果希望所器重的人才能自發(fā)地為公司服務(wù)，首先應該讓員工們了解公司有哪些事情需要借重他們的才能，必須要詳盡說明公司內(nèi)部的整個狀況。當賈伯斯親自負責公司營運的時候，每天都要固定從產(chǎn)品開發(fā)和銷售報告的馬拉松式會議上與公司員工交流訊息?！　∷麃K不是一個會單方面堅持已見的封建思想的人，而且他反而不喜歡員工只是盲目順從並且對於他說的話唯命是從。他喜歡互相討論，而且偏好敢於表達自己反對意見的人。他對別人攻擊性的言詞其實是在試探對方，因為他知道真心認為自己構(gòu)想優(yōu)秀的人不會怕跟他爭論到底。創(chuàng)辦NeXT時期，賈伯斯的身邊就有這樣的兩個人經(jīng)常與他爭得面紅耳赤，一個是特凡尼安而另一個是崔勃。特凡尼安是軟體技術(shù)部門主管，而崔勃在二○○二年任職技術(shù)部門副總。兩人都稱得上是賈伯斯身邊的親信，這兩員虎將的共同點都是管它賈伯斯怎麼樣緊迫盯人或是氣到暴跳如雷，他們就是有魄力敢於漠視賈伯斯的意見而堅守自己的觀點。　　賈伯斯絕對不是因為本身能力不夠，而靠著身邊的一流人才坐上領(lǐng)導人的位子。如果他是一個純粹只會利用職權(quán)來壓迫員工的獨裁者，最終他就不可能一次又一次呈現(xiàn)無數(shù)的創(chuàng)新產(chǎn)品為這世界帶來改變。說實話，關(guān)於賈伯斯幾近獨裁的作風，正確的解讀應該是將之視為，他為了激發(fā)員工的潛力而精心算計的行動。只是一昧給予讚美，反倒發(fā)揮不了對等的價值。即使是讓人垂涎欲滴的美食當前，肚子若是不餓就不會想吃；口乾舌燥的時候，一杯普通的開水喝起來也會覺得甘美無比。儘管對人嚴厲的時候賈伯斯從不留情面，但是當人們需要稱讚的時候，他也能變成一個馬屁精。善用胡蘿蔔與棍子，這就是賈伯斯的領(lǐng)導藝術(shù)。　　熱誠是組織頂尖團隊最重要的事　　賈伯斯對人才的要求標準相當嚴苛，所以蘋果一直都是求才若渴。相對的，不管大環(huán)境多麼低迷，蘋果從不曾重整組織。在他重回蘋果之後的那一次人事整頓，純粹是為了減輕瀕臨倒閉狀態(tài)的公司人事成本壓力，而不得已做出的選擇，除此之外，即便是金融危機那一次，蘋果也沒有減縮人事，而是把重點放在大力創(chuàng)新公司的產(chǎn)品?！　≠Z伯斯之所以對人才的要求甚嚴，其實是多年來從他的工作夥伴沃茲尼克的身上看見那樣的重要性。賈伯斯非常清楚沃茲尼克的聰明才智是一般人的二十五至五十倍，像沃茲尼克這樣的天才，他一個人就能完成一般五十個人才能完成的工作。IT產(chǎn)業(yè)比起其他行業(yè)是人與人之間實力落差相當大的業(yè)種。賈伯斯認為一個技術(shù)高超的計程車司機，或是廚藝精湛的大廚，彼此間的實力了不起是兩、三倍的差距，但是一個實力派的工業(yè)工程師和平庸的工程師之間，甚至可能有一百至兩百倍的實力落差?！　∫粋€人在工作上的實力可以有如此大的落差，是創(chuàng)業(yè)之初賈伯斯自己切身的體悟，於是他很確定網(wǎng)羅一流人才組織頂尖團隊，是自己最重要的工作?；侗仨氉寛F隊保持全球最頂尖素質(zhì)的水準，賈伯斯知道不是一流的人才就必須淘汰。一流的組織當中若是有一、兩個二流的人才參雜其中，基於人是會物以類聚的動物，這個組織到最後勢必會變成只是二流和三流水準的團隊。賈伯斯也覺得解雇員工是一件相當痛苦的事，但是為了團隊他明白自己非這麼做不可，他說每當他需要這麼做的時候，內(nèi)心總是沉痛不已。　　除了網(wǎng)羅一流人才，賈伯斯一向致力於維持團隊規(guī)模的精簡化?；镜柠溄鹚邪l(fā)小組人數(shù)一直保持在一百人以內(nèi)，超過一百人以上賈伯斯會難以記住每一個組員的名字。而且，他認為多於一百人的團隊是難以統(tǒng)帥掌控的。賈伯斯喜歡跟熟識的人們工作，工作上他不管職階的高低，他說他只知道自己是在跟頂尖的一百名核心成員一起為完成目標而努力。賈伯斯在雇用新進人員的時候不只是看這個人的能力，他更在意求職者對公司的向心力以及企圖創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的熱誠度?！　≡谔O果上班經(jīng)常要工作到深夜，有時連週末都要到公司加班。只有熱愛蘋果才會自發(fā)地為蘋果全力以赴，一切自然就會水到渠成，因此賈伯斯認為熱愛蘋果是很重要的。根據(jù)蘋果離職工程師、現(xiàn)在是簡易網(wǎng)誌發(fā)布平臺Posterous創(chuàng)辦人兼執(zhí)行長的阿加瓦爾（Sachin Agarwal）的描述，繼續(xù)留在蘋果工作的大部分人，也都是真的喜歡蘋果公司的人。事實上，阿加瓦爾在成為蘋果工程師之前，早就是蘋果的Fanboy（對於蘋果的尖端科技產(chǎn)品、電影、SF、遊戲等為之瘋狂的男性粉絲），進入蘋果之後他說自己非常樂在工作?！笩崆椤故呛Y選新進人員過程中最重要的檢視條件，主管們要的人一定都是對公司以及公司產(chǎn)品抱持極高熱誠的人。　　顛覆世界七次的決策能力　　在導入正題開始探討賈伯斯的決策能力以及他的祕訣之前，我們先大略了解他究竟是如何顛覆了世界七次?！　∫蝗缥覀兯?，以蘋果二號開啟家庭電腦時代接著以麥金塔系統(tǒng)再次定義個人電腦的賈伯斯，他再次發(fā)揮劃時代的決策能力以「Laser Writer」又一次改變了我們的世界。在這之後，賈伯斯又策畫研發(fā)一種不再只是從電腦螢幕看見色彩，而是可以將色彩移到紙張上讓人們?nèi)〉镁烙∷⑵返难b置。賈伯斯特別赴日本拜訪幾家印表機公司的結(jié)果，其中佳能（Canon）公司有意願和蘋果合作共同開發(fā)印表機。但是新開發(fā)的裝置印出來的列印品質(zhì)令人不甚滿意，他需要新的對策來解決問題?！　《喾酱蛱降慕Y(jié)果，賈伯斯找到了在一間小車庫甫創(chuàng)業(yè)的奧多比（Adobe），正巧奧多比也在開發(fā)新型的雷射印表機。賈伯斯對於奧多比正在研發(fā)中的電腦硬體興趣不大，卻對於能夠大大提升列印品質(zhì)的印表機控制語言「PostScript解譯器」軟體的技術(shù)十分著迷。賈伯斯在當下便百分之百確定，如果能夠?qū)⑦@項技術(shù)運用於和佳能合作的印表機，並結(jié)合麥金塔系統(tǒng)，必定能成功開發(fā)可以列印出成品精美又清晰的電腦系統(tǒng)。於是賈伯斯找到奧多比的兩位創(chuàng)辦人查爾斯．杰斯克（Charles Geschke）和約翰．華諾克（John Warnock），建議他們不妨拋開生產(chǎn)電腦硬體設(shè)備的念頭，成為一家專業(yè)的電腦軟體公司。奧多比原先開發(fā)的PostScript解譯器是以每英寸一千二百個網(wǎng)點來進行印製，但是為了蘋果新開發(fā)的Laser Writer印表機，賈伯斯進一步說服奧多比改為每英寸三百個網(wǎng)點以便自家的印表機也能套用PostScript技術(shù)?！　≠Z伯斯允諾支付豐厚的權(quán)利金，並且投資二百五十萬美元認購奧多比一五％的股權(quán)。在兩家公司的通力合作下終於成功打造出，結(jié)合奧多比的PostScript、蘋果的麥金塔系統(tǒng)及佳能印表機的Laser Writer Print系統(tǒng)。Laser Writer雖然是售價六千九百九十五美元的高價產(chǎn)品，卻是能輕易完整列印螢幕中圖文的劃時代系統(tǒng)。Laser Writer問世掀起出版業(yè)的一大革命，因為任何人只要有一臺Laser Writer就能夠輕鬆出版刊物，這是賈伯斯掀起另一次新革命「桌上電腦出版」（Desktop）的時刻?！　∪绻Z伯斯是個什麼都不做，只會搶別人成就，或不過是一個走運的男人，那麼他的成功也只能算是一、兩次的偶然。但事實勝於雄辯，日後他在許多不同領(lǐng)域裡展現(xiàn)了更具深遠影響力的決策能力。長久以來一直在個人電腦產(chǎn)業(yè)貢獻才華的賈伯斯，在電影這一塊全然迥異的不同領(lǐng)域裡，同樣也激起了顛覆傳統(tǒng)的巨浪。認為運用電腦繪圖技術(shù)就能製作電影的賈伯斯，毫不猶豫地支付巨額美金接手了皮克斯動畫工作室（Pixar）的前身，喬治．盧卡斯電影公司的電腦動畫部，之後由他更名為現(xiàn)在的皮克斯動畫工作室。早在推出動畫電影《玩具總動員》之前，皮克斯就已經(jīng)是一家知名公司，以專門研發(fā)運用於電影製作技術(shù)的各種電腦繪圖軟體著稱，電影《魔鬼終結(jié)者2》中呈現(xiàn)的電腦動畫技術(shù)亦是皮克斯公司的傑作?！　≠Z伯斯投下五千萬美元的巨額私人資金，在硬體與軟體上全力支援皮克斯策畫並完成高品質(zhì)的動畫電影。　　因此，全球第一部百分之百以電腦繪圖技術(shù)製作的長篇動畫《玩具總動員》，就是在此決策力之下呈現(xiàn)的產(chǎn)物?！锻婢呖倓訂T》在好萊塢的電腦繪圖技術(shù)方面形成莫大的影響，更為「電腦動畫」開啟了新紀元，而賈伯斯也從此成為在矽谷和好萊塢獨一無二的傳奇人物?！　≠Z伯斯的偉大不在於在同一個領(lǐng)域裡常勝不敗，而在於他能在大家完全意想不到的全然不同領(lǐng)域，屢屢創(chuàng)下驚人的成功。邁入二十一世紀之際，在電影界引起衝擊浪潮的賈伯斯，轉(zhuǎn)而將目光移向音樂領(lǐng)域。一直以來都在個人電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)展的蘋果，大家都很意外這家公司竟然也投身音樂市場。賈伯斯在公司內(nèi)部僅以兩名成員悄悄組成祕密小組，然後指示小組研發(fā)新產(chǎn)品並且做出樣本。八週之後當賈伯斯看到完成的樣品，當下即確定開發(fā)攜帶型MP3隨身聽的可行性，於是隨即展開一連串的策略工作。他參與整個專案的過程，指示團隊要在九個月內(nèi)完成第一代MP3隨身聽並且嚴密掌控研發(fā)進度。　　研發(fā)過程中的各方面，賈伯斯都親自構(gòu)思產(chǎn)品架構(gòu)，並且指示依循方向。從年輕時代就酷愛音樂的他，是搖滾民謠詩人巴布．狄倫（Bob Dylan）的粉絲，還經(jīng)常拿著吉他親自彈唱來紓解工作壓力。他對音樂的感受力十分敏銳而且要求極高，他的團隊為了滿足老闆的耳朵，並且達成嚴苛的要求，必須不斷改善音質(zhì)，盡全力做到符合賈伯斯在品質(zhì)上的要求。觸控板的部分，賈伯斯同樣注重操作性能，他要求團隊想辦法拿掉電源鍵，對於整個界面需要的按鍵數(shù)量也要求甚嚴?！　⌒庐a(chǎn)品「iPod」的誕生，則如實呈現(xiàn)了賈伯斯過人的生產(chǎn)能力。每天晚上九點到凌晨一點，他都固定參與iPod魔法觸控板的製作過程，一直到自己能夠肯定整個品質(zhì)之前，他不曾缺席過一天。在行銷方面，他同樣展現(xiàn)了積極的熱誠，由四名成員組成的小型團隊，負責籌畫產(chǎn)品的宣傳及行銷資料，而賈伯斯固定每週兩到三次會跟他們開會。除了賈伯斯以外，這四名成員的活動對外一切保密，而廣告標語中「把一千首歌曲裝進你的口袋」（1000 songs in your pocket），指的就是這幾個人通力開發(fā)出來的傑作。命名產(chǎn)品的過程中，團隊提出各式各樣的名稱，而從數(shù)十個名單之中賈伯斯選定「iPod」為新產(chǎn)品命名?！　≡谏a(chǎn)iPod的過程中，賈伯斯又意識到除了賣機器也該賣音樂，於是他開始策畫要開發(fā)「線上音樂商店」（iTunes music store）?！妇€上音樂商店」的成功與否取決於所能提供的音樂數(shù)量。賈伯斯親自出面與各家唱片公司協(xié)商，並且極力說服對方，最後順利和全球五大唱片公司結(jié)盟，展開合作關(guān)係。將全球五大唱片公司的音樂放在一個「空間」裡販售的驚人之舉，因為是賈伯斯才有了這不可思議的協(xié)商結(jié)果。　　二○○三年音樂商店（iTunes Music Store）正式在線上啟動，然而早已經(jīng)習慣於非法免費下載音樂的人們，對此付費機制議論紛紛，但直到二○一○年二月二十四日為止，音樂商店一共被下載百億首以上的付費歌曲，更因此顛覆了整個唱片產(chǎn)業(yè)。對於長久以來因非法下載猖獗而苦不堪言的各家唱片公司而言，賈伯斯成了許多人心目中的救世主。就連愛爾蘭搖滾團體U2的鼓手小賴瑞．慕蘭（Larry Mullen Jr.）在二○○四年接受《愛爾蘭時報》（The Irish Times）的訪問時，也表達了激賞之意：　　「蘋果和賈伯斯拯救了未來音樂產(chǎn)業(yè)。我們從不替人打廣告，但還是忍不住要說我們非常支持蘋果?！埂　￡P(guān)於賈伯斯的傳奇並未就此打住，這一次他的iPhone撼動了整個手機產(chǎn)業(yè)。遠遠超越一般手機，讓任何人都能輕鬆使用的智慧型手機iPhone，在二○○七年被《TIME》雜誌評選為最人性化的科技發(fā)明?！　∩鲜兴哪陜?nèi)銷售量突破一億臺的iPhone，堪稱偉大之處遠超越單純只是酷炫手機的登場意義。iPhone只是一個平臺。一如iPhone與線上音樂商店的結(jié)合重新定義了音樂的交易，iPhone與App Store（線上應用程式商店）兩者的結(jié)合是音樂生態(tài)嶄新的開始。此舉造就了無數(shù)的音樂軟體開發(fā)者，藉由將自身研發(fā)的軟體放在App Store銷售，而賺取大把的鈔票。好比是美國的西部拓荒時代，App Store開拓出一塊機會的土壤，豐富了世界上無數(shù)個人程式開發(fā)者的人生。　　即便已經(jīng)顛覆世界六次，賈伯斯的決策能力在他動了胰臟癌手術(shù)、健康狀態(tài)極度虛弱的情況下，甚至於等著接受肝臟移植手術(shù)期間也沒有停擺過。即使是躺在病床上，賈伯斯仍然為了創(chuàng)造人生中最好的作品而努力。於是，有了iPad的誕生。他不斷修改iPad的設(shè)計直到滿意為止，為了做出完美的產(chǎn)品更投注了自己全副的精力。　　剛開始推出iPad這項新產(chǎn)品的時候人們嗤之以鼻，但是很快地iPad掀起了旋風式的超高人氣，銷售速度之快甚至登上「金氏世界紀錄」。iPad隨即廣泛被應用於出版界、媒體界、教育界、醫(yī)學界、商業(yè)界，從此與人們的生活密不可分?！　∈澜缱畲蟮目鐕鴤髅郊瘓F「新聞集團」主要股東魯伯特．梅鐸（Keith Rupert Murdoch）就曾經(jīng)讚賞iPad是最好的新聞平臺，而德國最大出版集團阿克塞爾－斯普林格集團（Axel Spriner）總裁馬西爾斯．德普夫納（Mathias Dopfner）也曾於二○一○年在德國的《明鏡周刊》（Der Spiege）寫下以下評論：　　「我們應該要向拯救出版產(chǎn)業(yè)的賈伯斯每天感謝一次?！埂　∵@時候的賈伯斯以iPad第七次征服了全世界。仗著推出短短一年不到就已經(jīng)銷售一千五百萬臺的iPad狂銷買氣，市場上出現(xiàn)了一堆山寨版也跟著沾光，與之同時，一種叫做平板電腦（Tablet PC）的新興產(chǎn)業(yè)也開始蓄勢待發(fā)。賈伯斯當然又一次創(chuàng)下傲人的戰(zhàn)績，而世界也從一般個人電腦邁入「後PC時代」（Post PC）。另一方面，iPad的一舉成功也順勢拉高蘋果的身價。二○一○年五月蘋果擠下微軟，創(chuàng)下IT產(chǎn)業(yè)中市值第一名的紀錄?！　倪@些舉證歷歷的事跡來看，應該沒有人能否認以計畫者、協(xié)調(diào)者、設(shè)計者、督導者、製造者等角色，在各方面展現(xiàn)過人才能的賈伯斯，是一個令人折服的偉大決策家。　　接下來將導入正題，開始解析賈伯斯決策能力的本質(zhì)與祕訣，並且徹底了解這為我們帶來了什麼樣的啟示。

內(nèi)容概要

「一個決策養(yǎng)活上萬人，關(guān)於偉大的決策者史提夫．賈伯斯的一切」AppleⅡ、Mac、LaserWriter, Pixar, iPod, iPhone, iPad…… 賈伯斯如何能創(chuàng)造出顛覆全球的產(chǎn)品，關(guān)鍵在於他過人的策劃能力。本書將深入剖析這位奇才如何將策劃能力展現(xiàn)在創(chuàng)意發(fā)想、善用人才、開發(fā)能力、話術(shù)、協(xié)調(diào)能力、行銷能力以及他對人生獨到的洞察力之上。在此，首次以賈伯斯的策略如何能屢創(chuàng)佳績?yōu)樘接懙闹攸c，引導讀者領(lǐng)會策略的重要性?！纲Z伯斯，這個名字將是歷史上永垂不朽的驚嘆號?！供ぉO正義（SoftBan

作者簡介

　　金正男（Kim Jungnam）　　擅長以簡潔有力的筆法犀利的分析IT企業(yè)與企業(yè)體CEO，專門撰寫IT產(chǎn)業(yè)的報社專欄名作家。在他的部落格「快樂的撰稿人」專門與網(wǎng)友分享對產(chǎn)業(yè)的分析內(nèi)容並且大方表達自身獨到的見解，因而成為點閱人次居高不下的個人部落格。曾經(jīng)獲頒韓國著名入口網(wǎng)站Daum「2008年IT – 科技產(chǎn)業(yè)部落格記者賞」，並且一度登上由韓國部落格產(chǎn)業(yè)協(xié)會審核的「2009年最具影響力部落格Top100」之列。出版的著作有《IT三國誌》、《Apple, 成為業(yè)界傳奇的秘訣》、《What’s Next Apple v.s. Nintendo 》、《全球九大頂尖數(shù)位領(lǐng)導人的故事》、《決定遊戲軟體命運的發(fā)想力與策劃》?！　⌒烊粲ⅰ　」P名兩兩，現(xiàn)為專職韓文譯者。有散文、財經(jīng)、童書、科普、自我管理等各類譯作出版。譯作種類多元，計有財經(jīng)企管、兒童品格教養(yǎng)與生活類叢書。

書籍目錄

前言　賈伯斯，謀定策略的完美典範1發(fā)想力 X 決策──賈伯斯的創(chuàng)意激盪發(fā)想法2人才力 X 決策──沒有哪個決策可獨力完成3開發(fā)力 X 決策──劃時代高科技產(chǎn)品怎催生4說服力 X 決策──賈伯斯式口才魅力動人心5協(xié)商力 X 決策──培養(yǎng)過人協(xié)商才能的祕訣6行銷力 X 決策──產(chǎn)品熱賣關(guān)鍵在市場行銷7洞察力 X 決策──決策與日常生活環(huán)環(huán)相扣後記　賈伯斯的決策十戒準則附錄　史提夫．賈伯斯的傳奇一生

章節(jié)摘錄

　　前言　　賈伯斯，謀畫策略的完美典範　　　　　　　　對於決策的誤解與偏見　　決策相較於其他事務(wù)往往被低估的原因在於，除了扮演的角色不夠明確之外，癥結(jié)點是在無法呈現(xiàn)眼見為憑的結(jié)果。建築工程師可以拿出平面圖、電腦工程師可以端出軟體程式、服裝設(shè)計師可以展現(xiàn)設(shè)計圖，有憑有據(jù)讓別人看見自己的努力，但是決策工作並非如此。即便是世人眼中的天才賈伯斯，也曾經(jīng)遭人批評他不曾自己接過一條線路、交出一張設(shè)計圖，或是設(shè)計一個軟體程式。而發(fā)表這些談話的人，正是最初與賈伯斯合夥創(chuàng)立蘋果公司的另一名創(chuàng)辦人史蒂夫．沃茲尼克（Steve Wozniak），為此賈伯斯一度被大家視為是獨占所有成果的機會主義者?！　∫噪娪皩а轂槔?。導演不需要自己編寫腳本、不參與演出、不用親自操控鏡頭，最後卻總以「影片是導演的傑作」之名坐擁所有榮耀。賈伯斯在蘋果公司的創(chuàng)立史上如同一名導演，而他在創(chuàng)業(yè)之初所做的一切，其實遠超過導演的角色。籌措資金、招募研發(fā)產(chǎn)品的開發(fā)人員、設(shè)置辦公室、採購零件並且親自組裝、測試，他甚至還親自送貨、收款。不但參與廣告和產(chǎn)品目錄的製作，從清潔到採買員工點心，能做的事情他都親力親為?！　∪魪闹\畫策略到擬定計畫，進而完成計畫的觀點來定義，賈伯斯一個人就包辦了這一切。以完成一部電影來說，他一個人就充當了製作人、出品人、導演、宣傳、場務(wù)、後勤支援。儘管如此，如果還是有人認為賈伯斯搶了合夥人的功勞，這就表示此人看輕策略的重要性。　　事實上，在工作的現(xiàn)場有許多人都輕視或貶低策略的重要性。前蘋果公司麥金塔系統(tǒng)設(shè)計小組的靈魂人物之一，安迪．賀茲菲德（Andy Hertzfeld），他在蘋果歷史網(wǎng)站「folklore.org」曾經(jīng)表達過自己的看法：　　　　「誰最有資格說自己是麥金塔的創(chuàng)造者？比爾．阿特金森（Bill Atkinson）是最有力的候選人。他幾乎獨立完成了使用者界面（User Interface）、繪圖軟體等使麥金塔電腦發(fā)揮最佳效能的『殺手級應用』（Killer Application，甫上市便造成轟動的應用軟體）。史密斯（Burrell Smith）也是同樣有資格的另一名候選人，他設(shè)計極具獨創(chuàng)性的積體電路板，展現(xiàn)了統(tǒng)合其他效能的卓越功能。但是，如果一定要選一個人，我的選擇必定是史提夫．賈伯斯。如果沒有他，絕對不可能有麥金塔系統(tǒng)的誕生。其他人必定也是盡責地在工作上發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，但賈伯斯的願景、要求盡善盡美的熱誠、單純而堅定的意志，他那無須贅述、驚人且強烈的說服力，讓我們成功達成過去所設(shè)定卻困難重重的許多基準，甚至後來更超越原先目標達到更高的水準。開發(fā)麥金塔系統(tǒng)的原動力如史提夫．賈伯斯已經(jīng)揚名立萬，而我認為這份殊榮他絕對當之無愧。」　　　　仔細琢磨這段話，一個決策高層的角色不言而喻。身為一個決策高層，賈伯斯除了構(gòu)築願景也適時地刺激了團隊邁向願景的動機。開發(fā)麥金塔系統(tǒng)的過程中他擬定計畫也具體勾勒出達成的畫面，更因此贏得了麥金塔之父的榮譽?！　≡诮M織裡決策任務(wù)難以被認同的原因之一是，這個角色與分量的定義並不明確。如果問一百個人決策的定義是什麼，這一百個人的答案肯定都不一樣。因此，筆者在本書中將盡可能避免使用「決策者」一詞，以免可能讓大家誤以為做決策是決策高層的專利。其實決策能力如同創(chuàng)意或誠實，都是我們必備的重要能力或人格特質(zhì)。　　決策者一詞在英語中有很多不同的說法，最常見的「planner」意指擬定計畫的人，而用於指組織團隊並居中協(xié)調(diào)之意的「coordinator」也是常用辭彙。此外，必須要提出構(gòu)想做為產(chǎn)品的雛型，並將之具體設(shè)計出來，於是決策者又被稱為「designer」。決策者要指導產(chǎn)品的品質(zhì)水準並且予以督導，所以也有人以「director」稱之。在管理及整合某項專案使之順利成功的意義上，也使用「producer」一詞?！　Q策並非是決策高層的專利。所有參與專案的成員都有權(quán)干預計畫，尤其具備決策能力的人更必須以計畫者、協(xié)調(diào)者、設(shè)計者、督導者、製造者的身分支援整個計畫。事實上，可以說賈伯斯是兼任計畫者、協(xié)調(diào)者、設(shè)計者、督導者、製造者等多重角色的「多功能播放機」。賈伯斯在研發(fā)麥金塔系統(tǒng)的同時，擬定了任何人都能輕易使用的個人電腦生產(chǎn)計畫，並且提出做為麥金塔初步構(gòu)想的創(chuàng)意?！　〕藚f(xié)調(diào)團隊成員的意見，從中研擬出完成麥金塔系統(tǒng)的方法，他還評估作業(yè)的成果，並予以策勵以求不斷提升產(chǎn)品水準，更進一步整合麥金塔團隊繁瑣的研發(fā)業(yè)務(wù)。　　順帶一提。賈伯斯過去曾經(jīng)在雅達利（Atari）公司任職工程師，同時也是一名遊戲企劃人員，設(shè)計了一款打磚塊的遊戲「突圍」（Break out）；在皮克斯（Pixar）擔任的工作是技術(shù)指導；另外，在動漫卡通《玩具總動員》（Toy Story）中，他則是該片的製作人。從他活躍於各個領(lǐng)域的足跡來看，賈伯斯同時兼?zhèn)溆嫯嬚?、協(xié)調(diào)者、設(shè)計者、督導者、製造者等所有能力。正因為兼有這些能力，他得以躋身頂尖人物的行列。　　在蘋果公司的營運史上，賈伯斯的決策能力為自己留下試圖超越加諸在他身上所有的批判，而鍥而不捨努力的痕跡。事實上，創(chuàng)業(yè)當時發(fā)生在賈伯斯與沃茲尼克之間的事，早已透露賈伯斯過人的決策能力。接下來，讓我們回到事發(fā)當時，詳細了解事件的經(jīng)過?！　　　√焐臎Q策者締造蘋果傳奇　　促成沃茲尼克投身個人電腦產(chǎn)業(yè)的動機，是一篇關(guān)於MITS公司開發(fā)的，世上第一部微軟（Microsoft）電腦「Altair 8800」報導所帶來的刺激。在惠普（HP）工作時，沃茲尼克主要負責開發(fā)影像設(shè)備，離職後他開始獨立研發(fā)電腦，後來加入了由一群電腦科技迷組成的「自製電腦俱樂部」（Homebrew Club），並且公開展示其成果?！　≈就篮系母咧袑W弟賈伯斯，針對他研發(fā)的產(chǎn)品所使用的隨機存取存儲器（RAM，簡稱記憶體）提出一個非常關(guān)鍵性的意見。一開始沃茲尼克用在組裝電腦上的記憶體是AMI公司開發(fā)的產(chǎn)品，而賈伯斯建議他改用當時英特爾（Intel）半導體公司還沒有公開上市的記憶體。關(guān)於是否改用記憶體一事，賈伯斯和沃茲尼克各持己見有過不少爭論，但最後沃茲尼克還是接受了賈伯斯的建議，換掉原先使用的記憶體。關(guān)於這件事，沃茲尼克曾經(jīng)表示，開發(fā)電腦的過程中那是他運氣最好的一次選擇?！　∪欢O果電腦一號（AppleⅠ）未能如期引起自製電腦俱樂部會員們的關(guān)注。當時只有賈伯斯肯定蘋果一號的市場潛力，他希望兩個人一起合夥販售蘋果一號。沃茲尼克不認為有人會想買他的電腦，於是拒絕了這項提議；不過，在賈伯斯鍥而不捨的說服下，最終還是點頭答應了?！　§妒?，賈伯斯到車行當銷售員賣車、沃茲尼克賣自己研發(fā)的電子計算機，不久之後兩人終於順利籌措到創(chuàng)業(yè)需要的資金。賈伯斯在這時期找來了另一名好友加入陣容，是他在研發(fā)電玩遊戲的公司任職時結(jié)識的同事，當時已經(jīng)年屆四十歲的韋恩（Ronald Wayne）是商業(yè)經(jīng)驗十分豐富的企業(yè)家。他了解兩位年輕人容易各持己見而產(chǎn)生摩擦，所以每當他們發(fā)生意見分歧的時候，總是居中扮演協(xié)調(diào)者的角色。賈伯斯天生就有一種發(fā)掘人才的能力，入主蘋果的韋恩負責編擬合夥協(xié)議書，同時他設(shè)計了早期公司的商標以及製作產(chǎn)品說明書?！　〈罅可a(chǎn)沃茲尼克研發(fā)的電腦，需要為數(shù)不少的印刷電路版（Printed Circuit Board, PCB）。這個部分他找來過去在雅達利工作時認識的霍華．肯汀（Howard Cantin）協(xié)助?？贤≡揪头浅Ｐ蕾p賈伯斯的才華，於是欣然答應協(xié)助才剛成立的蘋果公司。賈伯斯在這段期間促成了非常關(guān)鍵性的一次交易，他去拜訪一家電腦零售店Byte Shop的賣場經(jīng)理人保羅．泰勒（Paul Terrell），希望他能採買蘋果一號，泰勒雖然當時對賈伯斯的產(chǎn)品抱持懷疑的態(tài)度，但最後還是爽快地用現(xiàn)金採購了五十臺蘋果一號。這是一場讓沃茲尼克感到不可置信、對蘋果而言深具紀念意義的交易，同時也確立了蘋果電腦的誕生。　　賈伯斯的足智多謀持續(xù)展現(xiàn)在更多的需求上。生產(chǎn)蘋果一號急需要資金採購需要的零件，而此時賈伯斯和沃茲尼克僅有的創(chuàng)業(yè)基金早已經(jīng)山窮水盡。為此賈伯斯找了幾家銀行，試著說服對方貸款給蘋果公司卻遭到拒絕。後來透過交情甚篤的一位史丹佛大學教授的關(guān)係，取得了部分零件，但是其餘不足的零件，他幾乎跑遍整個矽谷，還是沒有任何一家業(yè)者願意供應蘋果公司需要的零件。所幸最後終於找到一家名叫基魯夫（Kierulff Electronics）的電子廠商，答應讓蘋果公司賖帳先取用零件。若不是賈伯斯的協(xié)商手腕夠厲害，根本不可能達成這項協(xié)議。在欠缺營運資金的情況下，還能取得所需要的零組件，這件事若非賈伯斯的能力根本就是一項不可能的任務(wù)。　　組裝工作需要的場地也是賈伯斯挪出來的。很多人都知道這個故事，草創(chuàng)期的蘋果公司是在賈伯斯家裡的小車庫起家，不過這個車庫可不是閒置的寬敞空間。原本是賈伯斯的父親在這裡經(jīng)營副業(yè)，將修理好的中古車再轉(zhuǎn)賣出去，但因為賈伯斯的請求，他的父親於是把車庫讓給了兒子?！　〔粌H如此。賈伯斯把自己妹妹結(jié)婚前睡的房間充當是公司的零件倉庫，然後把自己的房間挪出來焊接零件、組裝電腦。就在不甚寬敞的小房間裡，賈伯斯和沃茲尼克兩人不分晝夜地工作?！　」ぷ髋_等生產(chǎn)電腦需要的裝備和各種機具的採購工作，也是由賈伯斯一手包辦。每當需要人手幫忙組裝電腦的時候，賈伯斯總是毫不猶豫將工作交給自己的妹妹，賈伯斯和沃茲尼克兩人則是謹慎地檢查組裝的產(chǎn)品有無瑕疵。確認完成的產(chǎn)品，就由賈伯斯充當送貨員，開車配送到下訂單的賣場，然後當場收取現(xiàn)金。　　另一方面，Byte Shop賣場的經(jīng)理人泰勒在收到蘋果一號的當下大失所望。那不是他期待中的產(chǎn)品，但是礙於和賈伯斯有言在先，也就只好勉為其難收下送來的電腦。泰勒簽收的蘋果一號銷量並不好，成了Byte Shop賣場的燙手山芋。儘管後來的蘋果二號是因為蘋果一號才有機會問世，然而品質(zhì)粗劣的蘋果一號要不是因為賈伯斯的推銷能力，根本就賣不出去?！　≠Z伯斯為創(chuàng)業(yè)付出的艱辛不只這些。他拜託從事鑽石切割工作的伊莉莎白．荷姆絲（Elizabeth Holmes）幫忙負責帳目的整理；有一次組裝了一百臺左右的電腦後，才發(fā)現(xiàn)必須追加五千美元來採買零件，賈伯斯便以他精湛的話術(shù)順利地向沃茲尼克的同事們湊到了五千美元。除此之外，清潔工作或產(chǎn)品說明書的整理等雜務(wù)，賈伯斯也同樣親力親為?！　∽陨a(chǎn)第二代產(chǎn)品蘋果二號開始，賈伯斯的工作變得更加繁重。此時，賈伯斯開始體認到必須要搭配專業(yè)的行銷，以及更多的資金才能迎接下一場挑戰(zhàn)?！　∷f服了當代行銷大師雷齊斯．麥肯納（Regis Mckenna）來負責蘋果電腦的宣傳。起初麥肯納並沒有意願接手這件事，最後卻被賈伯斯鍥而不捨的精神所動搖。對賈伯斯激賞不已的麥肯納，為他引薦了美國創(chuàng)投界的傳奇人物唐．華倫泰（Don Valentine），華倫泰在初識賈伯斯時，對他的第一印象是，認為他是一個作風特異的人。賈伯斯並沒有因為華倫泰的主觀批評而畏縮行事，他仍然積極地四處尋找下一個可能的金主。有一次，經(jīng)由介紹結(jié)識了持有英特爾公司認股權(quán)而致富的百萬富翁麥克．馬庫拉（Mike Markkula）。親自參觀過賈伯斯的車庫工廠之後，馬庫拉同樣也折服於賈伯斯的能力，深信在不久的將來蘋果必定能躋身《財星》雜誌評選的美國五百大企業(yè)之列，於是毫不猶豫拿出九萬二千美元入股投資，對於只能算是剛起步的蘋果而言，這是正式成為股份有限公司的歷史性一刻?！　≠Z伯斯的創(chuàng)業(yè)精神如此，我們能批判他是搶功勞的機會主義者嗎？公司，是一個集結(jié)眾人力量合力去完成無法獨立達成的工作的場所。蘋果的成功是賈伯斯與沃茲尼克這對夢幻組合一起打拚出來的業(yè)界傳奇，只是過程中兩人各自扮演了不同的角色。賈伯斯主事統(tǒng)籌策畫，而沃茲尼克負責電腦工程，彼此無懈可擊的合作，才能造就蘋果電腦成為今日業(yè)界的傳奇。　　　　顛覆世界七次的決策能力　　在導入正題開始探討賈伯斯的決策能力以及他的祕訣之前，我們先大略了解他究竟是如何顛覆了世界七次?！　∫蝗缥覀兯蕴O果二號開啟家庭電腦時代接著以麥金塔系統(tǒng)再次定義個人電腦的賈伯斯，他再次發(fā)揮劃時代的決策能力以「Laser Writer」又一次改變了我們的世界。在這之後，賈伯斯又策畫研發(fā)一種不再只是從電腦螢幕看見色彩，而是可以將色彩移到紙張上讓人們?nèi)〉镁烙∷⑵返难b置。賈伯斯特別赴日本拜訪幾家印表機公司的結(jié)果，其中佳能（Canon）公司有意願和蘋果合作共同開發(fā)印表機。但是新開發(fā)的裝置印出來的列印品質(zhì)令人不甚滿意，他需要新的對策來解決問題?！　《喾酱蛱降慕Y(jié)果，賈伯斯找到了在一間小車庫甫創(chuàng)業(yè)的奧多比（Adobe），正巧奧多比也在開發(fā)新型的雷射印表機。賈伯斯對於奧多比正在研發(fā)中的電腦硬體興趣不大，卻對於能夠大大提升列印品質(zhì)的印表機控制語言「PostScript解譯器」軟體的技術(shù)十分著迷。賈伯斯在當下便百分之百確定，如果能夠?qū)⑦@項技術(shù)運用於和佳能合作的印表機，並結(jié)合麥金塔系統(tǒng)，必定能成功開發(fā)可以列印出成品精美又清晰的電腦系統(tǒng)。於是賈伯斯找到奧多比的兩位創(chuàng)辦人查爾斯．杰斯克（Charles Geschke）和約翰．華諾克（John Warnock），建議他們不妨拋開生產(chǎn)電腦硬體設(shè)備的念頭，成為一家專業(yè)的電腦軟體公司。奧多比原先開發(fā)的PostScript解譯器是以每英寸一千二百個網(wǎng)點來進行印製，但是為了蘋果新開發(fā)的Laser Writer印表機，賈伯斯進一步說服奧多比改為每英寸三百個網(wǎng)點以便自家的印表機也能套用PostScript技術(shù)?！　≠Z伯斯允諾支付豐厚的權(quán)利金，並且投資二百五十萬美元認購奧多比一五％的股權(quán)。在兩家公司的通力合作下終於成功打造出，結(jié)合奧多比的PostScript、蘋果的麥金塔系統(tǒng)及佳能印表機的Laser Writer Print系統(tǒng)。Laser Writer雖然是售價六千九百九十五美元的高價產(chǎn)品，卻是能輕易完整列印螢幕中圖文的劃時代系統(tǒng)。Laser Writer問世掀起出版業(yè)的一大革命，因為任何人只要有一臺Laser Writer就能夠輕鬆出版刊物，這是賈伯斯掀起另一次新革命「桌上電腦出版」（Desktop）的時刻。　　如果賈伯斯是個什麼都不做，只會搶別人成就，或不過是一個走運的男人，那麼他的成功也只能算是一、兩次的偶然。但事實勝於雄辯，日後他在許多不同領(lǐng)域裡展現(xiàn)了更具深遠影響力的決策能力。長久以來一直在個人電腦產(chǎn)業(yè)貢獻才華的賈伯斯，在電影這一塊全然迥異的不同領(lǐng)域裡，同樣也激起了顛覆傳統(tǒng)的巨浪。認為運用電腦繪圖技術(shù)就能製作電影的賈伯斯，毫不猶豫地支付巨額美金接手了皮克斯動畫工作室（Pixar）的前身，喬治．盧卡斯電影公司的電腦動畫部，之後由他更名為現(xiàn)在的皮克斯動畫工作室。早在推出動畫電影《玩具總動員》之前，皮克斯就已經(jīng)是一家知名公司，以專門研發(fā)運用於電影製作技術(shù)的各種電腦繪圖軟體著稱，電影《魔鬼終結(jié)者2》中呈現(xiàn)的電腦動畫技術(shù)亦是皮克斯公司的傑作。　　賈伯斯投下五千萬美元的巨額私人資金，在硬體與軟體上全力支援皮克斯策畫並完成高品質(zhì)的動畫電影。　　因此，全球第一部百分之百以電腦繪圖技術(shù)製作的長篇動畫《玩具總動員》，就是在此決策力之下呈現(xiàn)的產(chǎn)物。《玩具總動員》在好萊塢的電腦繪圖技術(shù)方面形成莫大的影響，更為「電腦動畫」開啟了新紀元，而賈伯斯也從此成為在矽谷和好萊塢獨一無二的傳奇人物?！　≠Z伯斯的偉大不在於在同一個領(lǐng)域裡常勝不敗，而在於他能在大家完全意想不到的全然不同領(lǐng)域，屢屢創(chuàng)下驚人的成功。邁入二十一世紀之際，在電影界引起衝擊浪潮的賈伯斯，轉(zhuǎn)而將目光移向音樂領(lǐng)域。一直以來都在個人電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)展的蘋果，大家都很意外這家公司竟然也投身音樂市場。賈伯斯在公司內(nèi)部僅以兩名成員悄悄組成祕密小組，然後指示小組研發(fā)新產(chǎn)品並且做出樣本。八週之後當賈伯斯看到完成的樣品，當下即確定開發(fā)攜帶型MP3隨身聽的可行性，於是隨即展開一連串的策略工作。他參與整個專案的過程，指示團隊要在九個月內(nèi)完成第一代MP3隨身聽並且嚴密掌控研發(fā)進度?！　⊙邪l(fā)過程中的各方面，賈伯斯都親自構(gòu)思產(chǎn)品架構(gòu)，並且指示依循方向。從年輕時代就酷愛音樂的他，是搖滾民謠詩人巴布．狄倫（Bob Dylan）的粉絲，還經(jīng)常拿著吉他親自彈唱來紓解工作壓力。他對音樂的感受力十分敏銳而且要求極高，他的團隊為了滿足老闆的耳朵，並且達成嚴苛的要求，必須不斷改善音質(zhì)，盡全力做到符合賈伯斯在品質(zhì)上的要求。觸控板的部分，賈伯斯同樣注重操作性能，他要求團隊想辦法拿掉電源鍵，對於整個界面需要的按鍵數(shù)量也要求甚嚴。　　新產(chǎn)品「iPod」的誕生，則如實呈現(xiàn)了賈伯斯過人的生產(chǎn)能力。每天晚上九點到凌晨一點，他都固定參與iPod魔法觸控板的製作過程，一直到自己能夠肯定整個品質(zhì)之前，他不曾缺席過一天。在行銷方面，他同樣展現(xiàn)了積極的熱誠，由四名成員組成的小型團隊，負責籌畫產(chǎn)品的宣傳及行銷資料，而賈伯斯固定每週兩到三次會跟他們開會。除了賈伯斯以外，這四名成員的活動對外一切保密，而廣告標語中「把一千首歌曲裝進你的口袋」（1000 songs in your pocket），指的就是這幾個人通力開發(fā)出來的傑作。命名產(chǎn)品的過程中，團隊提出各式各樣的名稱，而從數(shù)十個名單之中賈伯斯選定「iPod」為新產(chǎn)品命名?！　≡谏a(chǎn)iPod的過程中，賈伯斯又意識到除了賣機器也該賣音樂，於是他開始策畫要開發(fā)「線上音樂商店」（iTunes music store）?！妇€上音樂商店」的成功與否取決於所能提供的音樂數(shù)量。賈伯斯親自出面與各家唱片公司協(xié)商，並且極力說服對方，最後順利和全球五大唱片公司結(jié)盟，展開合作關(guān)係。將全球五大唱片公司的音樂放在一個「空間」裡販售的驚人之舉，因為是賈伯斯才有了這不可思議的協(xié)商結(jié)果?！　《稹鹑暌魳飞痰辏╥Tunes Music Store）正式在線上啟動，然而早已經(jīng)習慣於非法免費下載音樂的人們，對此付費機制議論紛紛，但直到二○一○年二月二十四日為止，音樂商店一共被下載百億首以上的付費歌曲，更因此顛覆了整個唱片產(chǎn)業(yè)。對於長久以來因非法下載猖獗而苦不堪言的各家唱片公司而言，賈伯斯成了許多人心目中的救世主。就連愛爾蘭搖滾團體U2的鼓手小賴瑞．慕蘭（Larry Mullen Jr.）在二○○四年接受《愛爾蘭時報》（The Irish Times）的訪問時，也表達了激賞之意：　　　　「蘋果和賈伯斯拯救了未來音樂產(chǎn)業(yè)。我們從不替人打廣告，但還是忍不住要說我們非常支持蘋果?！埂　　　￡P(guān)於賈伯斯的傳奇並未就此打住，這一次他的iPhone撼動了整個手機產(chǎn)業(yè)。遠遠超越一般手機，讓任何人都能輕鬆使用的智慧型手機iPhone，在二○○七年被《TIME》雜誌評選為最人性化的科技發(fā)明?！　∩鲜兴哪陜?nèi)銷售量突破一億臺的iPhone，堪稱偉大之處遠超越單純只是酷炫手機的登場意義。iPhone只是一個平臺。一如iPhone與線上音樂商店的結(jié)合重新定義了音樂的交易，iPhone與App Store（線上應用程式商店）兩者的結(jié)合是音樂生態(tài)嶄新的開始。此舉造就了無數(shù)的音樂軟體開發(fā)者，藉由將自身研發(fā)的軟體放在App Store銷售，而賺取大把的鈔票。好比是美國的西部拓荒時代，App Store開拓出一塊機會的土壤，豐富了世界上無數(shù)個人程式開發(fā)者的人生?！　〖幢阋呀?jīng)顛覆世界六次，賈伯斯的決策能力在他動了胰臟癌手術(shù)、健康狀態(tài)極度虛弱的情況下，甚至於等著接受肝臟移植手術(shù)期間也沒有停擺過。即使是躺在病床上，賈伯斯仍然為了創(chuàng)造人生中最好的作品而努力。於是，有了iPad的誕生。他不斷修改iPad的設(shè)計直到滿意為止，為了做出完美的產(chǎn)品更投注了自己全副的精力?！　傞_始推出iPad這項新產(chǎn)品的時候人們嗤之以鼻，但是很快地iPad掀起了旋風式的超高人氣，銷售速度之快甚至登上「金氏世界紀錄」。iPad隨即廣泛被應用於出版界、媒體界、教育界、醫(yī)學界、商業(yè)界，從此與人們的生活密不可分。　　世界最大的跨國傳媒集團「新聞集團」主要股東魯伯特．梅鐸（Keith Rupert Murdoch）就曾經(jīng)讚賞iPad是最好的新聞平臺，而德國最大出版集團阿克塞爾－斯普林格集團（Axel Spriner）總裁馬西爾斯．德普夫納（Mathias Dopfner）也曾於二○一○年在德國的《明鏡周刊》（Der Spiege）寫下以下評論：　　　　「我們應該要向拯救出版產(chǎn)業(yè)的賈伯斯每天感謝一次?！埂　　　∵@時候的賈伯斯以iPad第七次征服了全世界。仗著推出短短一年不到就已經(jīng)銷售一千五百萬臺的iPad狂銷買氣，市場上出現(xiàn)了一堆山寨版也跟著沾光，與之同時，一種叫做平板電腦（Tablet PC）的新興產(chǎn)業(yè)也開始蓄勢待發(fā)。賈伯斯當然又一次創(chuàng)下傲人的戰(zhàn)績，而世界也從一般個人電腦邁入「後PC時代」（Post PC）。另一方面，iPad的一舉成功也順勢拉高蘋果的身價。二○一○年五月蘋果擠下微軟，創(chuàng)下IT產(chǎn)業(yè)中市值第一名的紀錄?！　倪@些舉證歷歷的事跡來看，應該沒有人能否認以計畫者、協(xié)調(diào)者、設(shè)計者、督導者、製造者等角色，在各方面展現(xiàn)過人才能的賈伯斯，是一個令人折服的偉大決策家?！　〗酉聛韺胝}，開始解析賈伯斯決策能力的本質(zhì)與祕訣，並且徹底了解這為我們帶來了什麼樣的啟示?！　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　『賈伯斯，這個名字將是歷史上永垂不朽的驚嘆號?！弧　。璖oftBank，CEO／孫正義　　『賈伯斯，他是商界的蝙蝠俠?！弧　。蠊茴檰?，《從A到A+》作者／柯林斯（Jim Collins）


編輯推薦
　　人稱21世紀的達文西，顛覆世界七次的科技怪才──賈伯斯　　本書讓你看見，賈伯斯如何透過七項偉大的決策，進行產(chǎn)業(yè)革命，徹底改變我們身處的世界！　　作者簡介　　金正男（Kim Jungnam）　　擅長以簡潔有力的筆法犀利的分析IT企業(yè)與企業(yè)體CEO，專門撰寫IT產(chǎn)業(yè)的報社專欄名作家。在他的部落格「快樂的撰稿人」專門與網(wǎng)友分享對產(chǎn)業(yè)的分析內(nèi)容並且大方表達自身獨到的見解，因而成為點閱人次居高不下的個人部落格。曾經(jīng)獲頒韓國著名入口網(wǎng)站Daum「2008年IT：科技產(chǎn)業(yè)部落格記者獎」，並且一度登上由韓國部落格產(chǎn)業(yè)協(xié)會肯定的「2009年最具影響力部落格Top100」之列?！　〕霭娴闹饔小禝T三國誌》《Apple成為業(yè)界傳奇的秘訣》《What’s Next Apple vs. Nintendo 》《全球九大頂尖數(shù)位領(lǐng)導人的故事》《決定遊戲軟體命運的發(fā)想力與策略》?！　∽g者簡介　　徐若英　　筆名兩兩，現(xiàn)為專職韓文譯者。有散文、財經(jīng)、童書、科普、自我管理等各類譯作出版。譯作種類多元，計有財經(jīng)企管、兒童品格教養(yǎng)與生活類叢書。





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