更快更好更有價值

前言

　　轉(zhuǎn)型的全面解方　　提起邁可．韓默（Michael Hammer），世人無不對他讚譽(yù)有加。關(guān)於他的故事，最有趣的是認(rèn)識他的人，或甚至只上過他一堂課的人，談起他時所說的事。他們稱讚韓默是顧家好男人、才智超群、成就卓越。他們也談到韓默熱愛流程和改善組織績效。聊得愈多，你會進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)他的其他面向，以及為什麼有那麼多人覺得他非常有趣?！　№n默是我見過最會講課的人之一。他那蘇格拉底式的風(fēng)格、機(jī)智詼諧以及驚人的記憶力，使他顯得既風(fēng)趣又叫人折服。我還記得第一次上他的課，是為期四天的流程再造（process reengineering）。雖然我希望翻新自己的技能，但一想到要坐在課堂上四天，檢討重新設(shè)計(jì)的技術(shù)，就覺得那好像看著牆上的油漆變乾一樣無趣。哇，我錯了。韓默說話的速度很快，引導(dǎo)全體學(xué)員廣泛參與，且提出一些真知灼見，上課一點(diǎn)也不乏味。他旁徵博引來支持自己的論點(diǎn)，那些話有些大家耳熟能詳，有些則不好理解。他喜歡引用作家派克（Dorothy Parker）的一些名句（例如「你可以帶妓女去有文化的地方，卻卻沒辦法逼她動腦筋思考」），以及對「訓(xùn)練」和「教育」提出不同的定義（「性訓(xùn)練」和「性教育」，你會去上哪種課程，以及送孩子去上哪種課程），而遊走在政治正確的邊緣（他根本不在意這件事）。接著他會放一些投影片，用聖經(jīng)故事解說流程之旅，這樣的比較，生動有趣、大膽、叫人難忘且準(zhǔn)確?！　№n默得知我將他的理論應(yīng)用在製造、服務(wù)和流通業(yè)之後，問我能否讓他研究我的經(jīng)驗(yàn)。我當(dāng)然非常高興他願意和我攜手共事。我可以把我在許多公司執(zhí)行流程所遇的各種問題和找到的解決方案提供給他參考；他則提供給我標(biāo)竿資料、新方法，以及他從研究其他公司所得到、證明可行的解決方案。然後我們會討論：我挑戰(zhàn)他的理論、他挑戰(zhàn)我的方法，我們彼此都從對方受益良多?！　∫痪啪拧鹉甏酰~可總結(jié)他對再造工程（reengineering）的研究心得，介紹全世界認(rèn)識企業(yè)改造，其中最有名的是他的著作《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）。各行各業(yè)的人告訴他，說他們拿這本書當(dāng)作改造業(yè)務(wù)的聖經(jīng)。他聽了反而不解，因?yàn)閷戇@本書的本意不是當(dāng)手冊，他只介紹改造的概念，無意提供全面解決方案?！　∧潜緯霭嬷釒啄?，邁可繼續(xù)鑽研企業(yè)經(jīng)營的種種具體細(xì)節(jié)。企業(yè)高階主管請教他的高見時，他不會告訴他們應(yīng)該做什麼事，也就是他們應(yīng)該經(jīng)營什麼業(yè)務(wù)，而是告訴他們，如何把業(yè)務(wù)做得最好。這個意思是說，如何藉由改造工作的實(shí)際執(zhí)行方式，用不同的方式去完成工作。他努力追尋全面解決方案，想要了解為什麼某些公司可以經(jīng)營成功，其他的公司卻以失敗收場。於是有了這本書。　　他研究成功，也研究失敗──那些公司做了什麼事，以及沒做什麼事，找出失敗公司在什麼地方擱淺，或者哪些事情使成功公司的努力開花結(jié)果。有些公司，他研究了很長的時間，許多案例投入的心血遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過十年。有些是在《企業(yè)再造》一書最早提到，本書繼續(xù)深入報告後續(xù)發(fā)展。韓默根據(jù)他廣泛的研究，提出各種假說，且加以測試和改良。他和鳳凰會（Phoenix Consortium）的成員分享暫時性的研究成果。鳳凰會是由韓默公司（Hammer & Co.）的客戶組成，致力於取得突破性績效?！　№n默最後在二○○五年發(fā)展出一個架構(gòu)，將文字描述化為處方。這個架構(gòu)在一些公司測試過，許多人覺得很有價值，於是將它制度化，作為改造努力的指引明燈。本書將這些成果發(fā)揚(yáng)光大，成為結(jié)構(gòu)化的企業(yè)改造方法。這個架構(gòu)後來演變成流程與企業(yè)成熟模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），並於二○○七年四月，首度發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review），篇名是「流程稽核」（The Process Audit，中文版篇名為「企業(yè)變革的順流逆流」）。　　韓默和我都相信，如何執(zhí)行工作的問題，是在當(dāng)前這個劇變中世界取得成功的核心。我們面對總體經(jīng)濟(jì)因素和商業(yè)因素前所未見的匯流，產(chǎn)生一個全新且陌生的商業(yè)環(huán)境。這些問題的解決方案很明顯，但是說起來容易，做起來卻困難重重。例如，我們知道應(yīng)該降低成本，使公司與競爭同業(yè)的直接人工差異不再是個問題；比競爭同業(yè)為顧客做更多的事，值得花更多的成本，交付更高的價值；變得更有彈性，搶先推出新產(chǎn)品、在品質(zhì)上有表現(xiàn)卓越，而且每一方面的表現(xiàn)都領(lǐng)先同業(yè)?！　∪绻酥猓瑒e無他途（的確沒有其他辦法了），那麼問題出在哪裡？為什麼很難做到顯然該做的事？　　很簡單，今天企業(yè)的組織和運(yùn)作方式，讓他們迫切需要的績效不可能急劇改善，就算公司內(nèi)部有超人也辦不到。唯一的選項(xiàng)是根本改變他們做事情的方式。本書肩負(fù)的使命，就是提供一張地圖，告訴讀者怎麼做。　　利樂公司（Tetra Pak）是本書深入探討的一個實(shí)例。這家食品包裝公司是業(yè)內(nèi)龍頭。二○○○年代初，它露出長期雄霸產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商走下坡之前常見的疲態(tài)。市場占有率開始下滑，顧客抱怨很難和這家公司做生意，新的競爭對手正以令人不安的型態(tài)，搶先推出創(chuàng)新產(chǎn)品，看來利樂將從企業(yè)巨擘淪為企業(yè)恐龍?！　⌒液美麡肥褂谩敢粤鞒虨榛A(chǔ)」的改造觀念，打造全新的工作方式。它最初的目標(biāo)之一，是改善新產(chǎn)品上市日期的準(zhǔn)確度。以前十次新產(chǎn)品上市，約有九次落後原定時間。這家公司重新思考開發(fā)和發(fā)表產(chǎn)品的方式後，準(zhǔn)時率開始升抵九○％，這種轉(zhuǎn)變幅度非常之大?！　∵@樣的改善並沒有曇花一現(xiàn)。首先，它持續(xù)保持戰(zhàn)果，不只是暫時出現(xiàn)一個光點(diǎn)，沒多久就退化為平庸的表現(xiàn)。更重要的是，這只是一連串突破中的第一樁。利樂後來將注意力轉(zhuǎn)移到如何在顧客的廠房安裝設(shè)備上，並以它的安裝經(jīng)驗(yàn)，提高顧客的滿意度約一倍。它檢討了如何安排工程師前往顧客作業(yè)現(xiàn)場，維護(hù)和升級設(shè)備的時間，因此節(jié)省支出，且進(jìn)一步提高顧客滿意度。它重新思考如何管理供應(yīng)鏈──訂購原物料、安排生產(chǎn)時程、管理配銷通路，而且能將某些國家的存貨減半，並提高「完美訂單」數(shù)量五○％。市場占有率止跌回升，成果清單愈寫愈長?！　№n默研究公司如何改造企業(yè)流程，重點(diǎn)放在創(chuàng)造公司交付顧客的全部價值、為數(shù)相當(dāng)少的（通常是五到十個）端對端活動序列，例如接單出貨、產(chǎn)品開發(fā)、顧客問題處理、需求創(chuàng)造、供應(yīng)鏈管理。這些流程雖然一直存在，以往卻大多為人視而不見。改造後的企業(yè)流程是以新的方式，去觀察一家公司的營運(yùn)活動──不是在許多孤立的職能部門執(zhí)行零散片段的工作，而是以全方位的大工作單位去執(zhí)行?！　∷难芯空页隽巳〉酶脑斐晒璧木艂€行動槓桿，其中分成兩大類，第一類稱作流程推手（process enablers）。一家公司需要這些推手，才能在端對端的流程中取得突破性績效改善。這些端對端的流程包括：流程設(shè)計(jì)，適當(dāng)?shù)脑u量指標(biāo)，執(zhí)行工作的人，流程負(fù)責(zé)人（process owner），以及有效的基礎(chǔ)設(shè)施。注意這五個關(guān)鍵要素，能給公司一張地圖，去改造某個流程和產(chǎn)生突破性績效。但是單單擁有這張地圖還不夠，它是必要卻不充分的條件。韓默發(fā)現(xiàn)，儘管立意良善，有些公司根本無法藉由這些要素有所進(jìn)展，這些公司似乎知道該做什麼事，卻偏偏做不到。他進(jìn)而發(fā)現(xiàn)，一些公司能夠依照這張地圖的指引去做，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)具備領(lǐng)導(dǎo)、文化、治理、專長這四項(xiàng)企業(yè)能力，這些企業(yè)能力是至關(guān)緊要的特性，能讓公司能從根本展開改造大業(yè)。少了這些能力，一家公司根本無法執(zhí)行必要的流程改變，以達(dá)成目標(biāo)；擁有這些能力，則萬事齊備，可以展開這趟旅程且取得成功。　　韓默不只是認(rèn)真的學(xué)者、研究者和教師，為人也十分風(fēng)趣。他愛電影、音樂季、汽車城音樂（Motown）、英國喜劇團(tuán)體蒙蒂巨蟒（Monty Python），而且經(jīng)常隨手取材，收進(jìn)講課內(nèi)容和談話之中。他發(fā)現(xiàn)所有這些都有深具啟發(fā)的元素，並將他聽到的臺詞或者歌詞、指稱的事物和人物，轉(zhuǎn)借到真實(shí)的商業(yè)情境中。他如果是藝人，一定是一等一的藝人，擅長模仿別人的聲音和姿勢?！　∷彩莻€好人。記得我曾經(jīng)和工作上的某個高階主管處不好。一天，剛好有機(jī)會和韓默共進(jìn)晚餐，我說：「我需要幫忙……」話沒講完，他就打斷我說：「直說無妨?！鼓鞘俏易钺嵋淮魏退娒?。不到一個月，他就與世長辭?！　∷莻€好公民、知識界的巨人，也是摰友。他帶給我們無數(shù)的啟發(fā)和歡笑，促使我們思考。他鼓勵我們發(fā)揮創(chuàng)意，嘗試新事物。我延續(xù)他的工作，將他一手創(chuàng)立的基金會經(jīng)營得更上一層樓，希望我們能讓他引以為豪。推薦序１　　一套完整的流程改造架構(gòu)　　近幾年來，全球的景氣遭遇到前所未有的衝擊，整個市場環(huán)境的變動非常劇烈。在這一波波的衝擊中，許多體質(zhì)不佳的企業(yè)紛紛被淘汰出局。而除了全球金融風(fēng)暴等外部環(huán)境的影響因素以外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭態(tài)勢、產(chǎn)品技術(shù)等的快速轉(zhuǎn)變，也使得許多過去非常成功的國際知名大企業(yè)，因此受到重創(chuàng)而搖搖欲墜?！　《C觀這些大型企業(yè)的失敗主因，就是忽略了仔細(xì)去傾聽市場、競爭者、內(nèi)部聲音，即使在原本擅長的領(lǐng)域不斷努力，卻依然遭到市場無情地拋棄，這可以從智慧型手機(jī)或者網(wǎng)路市場的發(fā)展找到許多實(shí)例?！　【坳枌?shí)業(yè)所處的成衣產(chǎn)業(yè)屬民生必需品，其產(chǎn)業(yè)與市場的變動雖不若電子、資訊、通訊等科技產(chǎn)業(yè)劇烈，但從二○○五年全球紡織品配額制度解除以來，臺灣成衣廠商也面對著許多接連而來的重大挑戰(zhàn)。為了能夠持續(xù)成長，達(dá)成獲利目標(biāo)，企業(yè)必須不斷因應(yīng)市場與客戶的需求做出改變?！　∪欢?，成衣的生產(chǎn)流程非常繁雜，流行服飾的款式與材質(zhì)隨時在轉(zhuǎn)變，以代工為主的臺灣成衣業(yè)者，面對著全球不同市場與客戶的需求，內(nèi)部的組織與作業(yè)流程必須非常具有彈性，又要能很有效率地提供各項(xiàng)服務(wù)，還必須隨時因應(yīng)客戶策略的調(diào)整而立即做出改變，這不是一件容易的事。但只要能順利達(dá)成，無形中，就塑造了企業(yè)強(qiáng)大的競爭力?！　∥覀兛吹胶芏囗n國或中國的主要競爭者，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣之下，依然獲得高度成長，在微利時代，獲利卻依然亮眼。這對於臺灣的成衣產(chǎn)業(yè)而言，有著極佳的示範(fàn)與啟發(fā)?！　∑髽I(yè)要推動流程改造來創(chuàng)造更強(qiáng)的競爭力，並非一蹴可幾之事，往往需耗費(fèi)許多的人力與資源投入，而本書所提PEMM（流程與企業(yè)成熟度模型），是個非常好的企業(yè)自我檢視工具。依據(jù)該模型所提出的九個原則，個人認(rèn)為企業(yè)文化是一個非常關(guān)鍵的因素，如能讓組織所有成員達(dá)成共識，願意一起為高標(biāo)準(zhǔn)來努力，那麼流程改造的成功之日不遠(yuǎn)矣?！　№n默大師於一九九三年所寫的《企業(yè)再造》一書（Reengineering the Corporation）已成為企管界的經(jīng)典著作，他雖已過世多年，其影響力與貢獻(xiàn)，依然令人敬佩。而這本遺作《更快更好更有價值》，對於企業(yè)如何以流程改造來提升競爭力，提供了非常完整的架構(gòu)與方法，書中所提的實(shí)務(wù)案例，不論是成功或失敗的案例，都頗值得企業(yè)界研讀與深思。　　周理平　?。ū疚淖髡邽榫坳枌?shí)業(yè)有限公司董事長兼總經(jīng)理）　　推薦序２　　經(jīng)理人的流程管理實(shí)戰(zhàn)手冊　　本書作者韓默（Michael Hammer）在一九九○年代初，以合著的暢銷書《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）聞名工商業(yè)。在那本書中，他指出許多流程設(shè)計(jì)上的議題，以及當(dāng)時常見、流程所導(dǎo)致的許多嚴(yán)重的產(chǎn)品和服務(wù)問題。那本書不長，書中所提的觀念十分簡單，使用的例子也十分容易理解，相信當(dāng)時有許多經(jīng)理人是利用搭機(jī)時間閱讀此書?！　　钙髽I(yè)再造」理念產(chǎn)生的啟示和影響十分深遠(yuǎn)，它推動了一個新的管理思潮，打破了陳舊的分工和專業(yè)化的傳統(tǒng)思維，也導(dǎo)致了公司的文化和組織結(jié)構(gòu)上革命性的影響。過去二十年中，在商管的三個領(lǐng)域，包括作業(yè)管理、資訊管理、品質(zhì)管理，有無數(shù)的學(xué)術(shù)研究論文發(fā)表，同時也推動了商業(yè)流程管理（Business Process Management）研究領(lǐng)域的發(fā)展?！　」P者在教授品質(zhì)管理的課程中，常引用「企業(yè)再造」的理念，加上田口氏（Taguchi）的製程設(shè)計(jì)方法，讓學(xué)生瞭解產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)的改善，必須用流程或系統(tǒng)的高度來分析、解決問題。在今天，此一理念已經(jīng)被廣泛接受，成為實(shí)務(wù)中的一個基本原則，例如在企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）的導(dǎo)入過程中，企業(yè)再造的程度，成為是否成功的一大因素。　　韓默在這本新書《更快更好更有價值》（Faster Cheaper Better）中，試圖將流程設(shè)計(jì)由觀念推到了實(shí)際執(zhí)行的層面上，具體地探討如何在實(shí)務(wù)上執(zhí)行商業(yè)流程設(shè)計(jì)、執(zhí)行、管理、改善及評估。很自然地，所牽涉到的問題和層面，就變得更廣泛也極端複雜。他所提出的口號（觀念）是本書原文書名「更快、更便宜、更好」，並建議了七個設(shè)計(jì)原則，且提出企業(yè)成熟度模型（Enterprise Maturity Model）來評估一個企業(yè)的表現(xiàn)。一般而言，如果讀者期望此書提供一個食譜（cookbook），來設(shè)計(jì)、改善和管理商業(yè)流程或甚至一個企業(yè)，是不切實(shí)際的。主要的原因是公司產(chǎn)品或服務(wù)的差異、市場結(jié)構(gòu)和人才需求的不同等。但這並不是說，書上只是談到理論。韓默根據(jù)他多年的研究經(jīng)驗(yàn)，選擇了許多很容易理解的例子，來支持書中的論點(diǎn)和方法，另外本書第二部分，有兩個成功和三個失敗個案的研究分析，這些都提供了讀者充分的資訊，來瞭解商業(yè)流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行面。　　本書是韓默在商業(yè)流程管理的最後一本著作，代表了他一生在商業(yè)流程管理研究上精華的結(jié)晶。內(nèi)容提供了一個完整的導(dǎo)圖（road map）和結(jié)構(gòu)，來引導(dǎo)經(jīng)理人檢討公司的流程和結(jié)構(gòu)，進(jìn)而思考改善甚至進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和考核。有許多原則性的導(dǎo)引和實(shí)例，可以因著公司本身的內(nèi)外在條件來做設(shè)計(jì)和調(diào)整。因著韓默的貢獻(xiàn)，已有在此一重要議題上的後續(xù)學(xué)術(shù)研究，以及管理諮詢公司的成立。本書是一本完整的參考書，可以用來瞭解商業(yè)流程管理在實(shí)務(wù)的挑戰(zhàn)和議題，也可以作為經(jīng)理人的一本實(shí)戰(zhàn)手冊。　　唐揆　?。ū疚淖髡邽檎笊虒W(xué)院院長）　　推薦序３　　再創(chuàng)高峰，豐富組織生命力　　變化，是現(xiàn)代社會唯一不變的發(fā)展邏輯，因而管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）：「處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設(shè)法走在變革之前?！谷蚱髽I(yè)競爭日益激烈，各行各業(yè)的機(jī)構(gòu)都在尋找新的優(yōu)勢來源，探索機(jī)會與避免風(fēng)險，本書《更快更好更有價值》即在探討企業(yè)如何進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，運(yùn)用流程與企業(yè)成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM）帶給組織新競爭力與生命力?！　¤F鍊的強(qiáng)度取決於它最弱的環(huán)節(jié)，企業(yè)機(jī)構(gòu)推行流程也是同樣道理。企業(yè)界就像生命體一樣，應(yīng)該要永無休止地自我再造，然而，在組織再造過程中，大約二○%的員工喜愛流程組織架構(gòu)，他們喜歡且擁抱變革，並在新環(huán)境中茁壯成長。從另一角度而言，流程變革轉(zhuǎn)型的一開始，也可能有二○%的員工痛恨變革，不論你多麼言之有理地解釋變革的益處，或是積極熱誠地展示變革成果，他們都不為所動。因而管理者真正面臨的挑戰(zhàn)是抱持觀望態(tài)度的其餘六○%員工，他們心意未決，觀望兩個二○%陣營，以決定加入哪一個陣營，這就是所謂的「20-60-20」法則?！　≈仔须y，管理之難，難在管好小事；企業(yè)有成，成在正確的觀念與態(tài)度，因此，面對「20-60-20」企業(yè)變革之情境，工作如何流程化，如何結(jié)合人員、流程與技術(shù)轉(zhuǎn)型為流程型組織，共同達(dá)到企業(yè)制勝機(jī)先，組織文化是最重要的關(guān)鍵力?！　〗M織文化是企業(yè)共享的信念，來自於企業(yè)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀。鎖定在流程改進(jìn)的再造工程，是一個艱鉅工程，因而在流程導(dǎo)向的變革轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導(dǎo)力非常重要且富有挑戰(zhàn)性！經(jīng)由長時間的醞釀與培育，流程導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型將改變整個組織文化，改變組織中的工作架構(gòu)與方式，改變?nèi)藛T的職務(wù)，改變?nèi)藛T及其工作績效評量與獎酬方式，改變管理者的角色與職責(zé)，改變?nèi)藛T所使用的制度和用以管理他們的制度，逐漸形成組織內(nèi)在的行事風(fēng)格與價值判斷模式，因而流程導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，將改變企業(yè)的組織文化。　　本書作者、組織變革權(quán)威韓默（Michael Hammer）被美國媒體封為「再造之父」，繼孕育企業(yè)再造的創(chuàng)新思維之後，再度提出流程型組織理念，並發(fā)展PEMM。PEMM適用於任何產(chǎn)業(yè)的任何組織，其宗旨不在指定個別流程應(yīng)有什麼樣貌，而是指出若要流程改革成功，組織必須具備哪些特徵，讓組織表現(xiàn)得「更快、更好、更有價值」?！　」芾韱栴}永存在，解決之道無圭臬，創(chuàng)造全公司的流程文化，組織生命力之關(guān)鍵在於企業(yè)文化，改革之路無盡頭，規(guī)劃流程改革的過程，也是不斷演進(jìn)的挑戰(zhàn)。　　張錦文　?。ū疚淖髡邽榕_灣醫(yī)院協(xié)會榮譽(yù)理事長）　　推薦序４　　成功的關(guān)鍵在平凡有效的流程　　《更快更好更有價值》是已故流程管理大師韓默（Michael Hammer）生前的最後遺作，他曾是美國麻省理工學(xué)院資訊系教授與企業(yè)流程再造理論（business process reengineering, BPR）的創(chuàng)始者，曾被美國時代雜誌（Time）譽(yù)為全美最具影響力的二十五人之一。這本書是他多年來潛心研究企業(yè)再造流程的成果，有的企業(yè)案例，韓默甚至花了十年以上的心血研究，這是企業(yè)花再多時間金錢都不見得能獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也是一本非常值得推薦的企業(yè)管理工具書。　　企業(yè)要成長、組織績效要提升，關(guān)鍵在於公司的所有員工清楚了解公司組織在做甚麼。但是大部分人習(xí)慣用蟲眼看世界，埋頭做自己份內(nèi)與眼前的工作，而不以較宏觀的鳥眼看世界，企圖了解自己與部門於企業(yè)扮演甚麼樣的角色，如何幫助公司達(dá)成更高的目標(biāo)與成果。於是以下狀況便時有所聞，例如企業(yè)部門間的目標(biāo)相互排擠、資源未能有效利用、造成局部優(yōu)化與衝突內(nèi)耗，最終導(dǎo)致企業(yè)競爭力低落，蒙受損失，若不及時進(jìn)行企業(yè)流程改造，並將流程改造與公司整體業(yè)務(wù)績效與客戶滿意度指標(biāo)連結(jié)，恐怕百年企業(yè)也有可能因?yàn)閱我皇录n擊而一蹶不振?！　〗鹑跇I(yè)有許多利用流程設(shè)計(jì)增加績效的案例，書中所提的先進(jìn)汽車保險公司（Progress Insurance）透過理賠流程的簡化與優(yōu)化的保費(fèi)計(jì)算流程，讓公司從一九九一年十億多美元的營業(yè)額，成長到二○○八年的一百三十億美元，相當(dāng)於複合成長率一七％，並成為美國第三大的汽車保險公司?！　‘?dāng)年我在美國攻讀博士期間，就是先進(jìn)保險公司的忠實(shí)客戶，也是保費(fèi)計(jì)算流程優(yōu)化的直接受益者。剛到美國因?yàn)闆]有太多的信用與駕駛記錄，買車的保險成本相對不低，窮留學(xué)生對成本總是斤斤計(jì)較，找了保險經(jīng)紀(jì)人比較不同保險公司的保費(fèi)與保障，最後只有先進(jìn)保險公司願意在我有限的預(yù)算內(nèi)讓我承保?！　∠冗M(jìn)的利基市場（niche market）是在高風(fēng)險的汽車保險市場，銷售對象是那些因?yàn)槿丝谔刭|(zhì)、駕駛記錄問題而無法在別的保險公司取得保險的人。透過優(yōu)化的保費(fèi)計(jì)算流程，他們不把所有年輕男子視為發(fā)生事故頻率高的客戶，而是仔細(xì)分析男性保戶的教育程度、信用紀(jì)錄、人種、職業(yè)與其他因素，雖然分析成本遠(yuǎn)高於競爭同業(yè)，卻能開出精確價格，反映保戶特徵。對風(fēng)險低的客戶，收取低於同業(yè)的保費(fèi)，風(fēng)險高的客戶則加收保費(fèi)?！　〈藘?yōu)化流程，找出了亞洲人與留學(xué)生的藍(lán)海市場。大部分亞洲人與留學(xué)生在國外總是特別小心與謹(jǐn)慎，我在美國五年期間從未肇事與出險過，對先進(jìn)而言可說是個非常優(yōu)質(zhì)的客戶，而五年之中相對同業(yè)較低的保費(fèi)也讓我省了很多錢。更精確地執(zhí)行核保流程中的保戶風(fēng)險辨識步驟以提高定價準(zhǔn)確度，就是先進(jìn)在高風(fēng)險市場取得成功與領(lǐng)先同業(yè)的關(guān)鍵?！　×鞒虄?yōu)化與再造可以增加績效，但若選擇錯誤的流程評量指標(biāo)，績效沒有結(jié)合風(fēng)險概念，也可能讓企業(yè)倒閉。個人長期觀察國際金融市場，對二○○八年金融海嘯對金融業(yè)的影響有深入的研究。新世紀(jì)金融公司（New Century Financial Corporation）成立於一九九五年，專營抵押貸款業(yè)務(wù)，曾被譽(yù)為抵押貸款市場的耀眼新星。為了在激烈的競爭中立於不敗地位，爭取更多的市場佔(zhàn)有率，公司簡化貸款申請流程，以效率和便利為評量指標(biāo)，開抵押貸款業(yè)界之先河，承諾對客戶有關(guān)房屋貸款的申請十二秒內(nèi)予以答覆，除了利用分支機(jī)構(gòu)、網(wǎng)路和電話客服中心外，行銷客戶的主要方式是利用獨(dú)立的貸款經(jīng)紀(jì)商來分（推）銷，公司還不惜降低貸款標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了風(fēng)險指標(biāo)在評量貸放流程的重要。結(jié)果不難預(yù)測，新世紀(jì)公司成為金融海嘯期間最早走入歷史的金融公司之一。值得提醒的一點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營在追求更快、更好、更有價值的目標(biāo)下，一定要選對評量指標(biāo)，以免過度重視短期績效而忽略企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的價值?！　≌^水能載舟亦能覆舟，但沒有水，一艘船是連動都無法動，更不用說前進(jìn)了。這就如同好的流程設(shè)計(jì)之於企業(yè)，不斷的推動流程優(yōu)化與再造，去蕪存菁，誠實(shí)面對組織中的流程障礙，訂定均衡的評量指標(biāo)追蹤績效進(jìn)而預(yù)測績效，絕對是一個企業(yè)致勝及永續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵！　　楊聲勇　?。ū疚淖髡邽橹信d大學(xué)財務(wù)金融系特聘教授兼系主任）　　推薦序５　　營運(yùn)作業(yè)卓越的根本　　我大學(xué)念的是工業(yè)工程，雖然畢業(yè)後沒有做過一天的工業(yè)工程師，但在各個不同的組織崗位，對工作流程設(shè)計(jì)還是有一定的DNA，且曾多次應(yīng)用，也還得心應(yīng)手。初看本書的原名Faster Cheaper Better，這好像是一百年前泰勒「科學(xué)化管理」在關(guān)注的事，讓我有些納悶：美國不是早把製造工作都委外（outsource）出去給別人做了，還有多少人對工作流程有興趣？必須講究「又快又好又便宜」取勝的，不是只有麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)嗎？其實(shí)似乎更像是一個品牌商對臺灣電子五哥的要求，甚至這正是中國、印度方興未艾的戲碼。當(dāng)代講究差異化、個性化、整合體驗(yàn)、質(zhì)感與慢活的先進(jìn)世界，要如何和本書連結(jié)起來？　　看了這位以「企業(yè)再造」聞名的韓默大師的遺作，讓我重新體會每個社會的作業(yè)系統(tǒng)：如捷運(yùn)、郵件、電力、金流、物流，能有效率地運(yùn)作，才是國富民安的基礎(chǔ)。畢竟美國為首的已開發(fā)國家，GDP還有百分之二十幾的製造業(yè)，百分之七十幾的服務(wù)業(yè)都需要精進(jìn)的作業(yè)管理。美國並不會因高喊知識經(jīng)濟(jì)，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)就真的「空洞化」了，只剩華爾街在玩金錢遊戲；實(shí)際情況是作業(yè)管理不嚴(yán)謹(jǐn)，就會發(fā)生京滬高鐵的追撞、福島核電廠災(zāi)變後處置、六輕的連續(xù)火災(zāi)，或臺大醫(yī)院移植到有HIV病毒的器官。這些和這本書所談的有沒有關(guān)係？當(dāng)然有關(guān)係，上述例子就是疏忽了書中一再強(qiáng)調(diào)的工作流程與組織運(yùn)作的原則，只是本書原文書名「更快、更便宜、更好」（Faster Cheaper Better）可能有些誤導(dǎo)。　　宏□電腦創(chuàng)辦人施振榮曾在一次演講中提到，韓默「企業(yè)再造」的觀念及作法，在上世紀(jì)九○年代初，曾幫助宏□度過了一關(guān)。我認(rèn)為，「基業(yè)長青」的公司除了要貼近顧客（customer intimacy），不斷推出創(chuàng)新的產(chǎn)品 （innovation products）之外，還要有卓越的營運(yùn)作業(yè)能力（operation excellence），IBM、HP、Google、Amazon、7-11都需要持續(xù)追求作業(yè)效率的提升。營運(yùn)卓越或許沒有創(chuàng)新產(chǎn)品那麼光鮮亮麗，但是在對的時間將對的東西送達(dá)對的地方，卻是滿足顧客的重要支撐?！　≡賱?chuàng)新的產(chǎn)品或策略，也需要有效率的部隊(duì)去執(zhí)行，像PChome 24小時的商業(yè)模式，就需要很縝密的工作流程來支持。Apple在二○○二年之前只雇用工程師，之後開始採用很多企管碩士來負(fù)責(zé)其後勤作業(yè)，確認(rèn)其iPod、iPhone及iPad舖貨物流沒有問題。更何況，顧客的要求越來越複雜，如何讓顧客在各個關(guān)鍵端對端的接觸點(diǎn)得到滿意的服務(wù)，並不是有先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就可以做到。讓對的人、在對的位置、去做對的事，才是關(guān)鍵?！　械膸讉€案例就說明，原來很卓越的公司組織及流程都有生命週期，會疲乏會老化，在適當(dāng)時就需要來一次再造，臺塑亦同。　　一步一腳印，不忘初衷　　優(yōu)秀的公司都需要「自主工作團(tuán)隊(duì)」，他們關(guān)心結(jié)果、環(huán)境與顧客，而非一個口令一個動作、沒有太多工作動機(jī)的「非專業(yè)人員」所能成事。作者好幾章以看似很簡單很傳統(tǒng)的電力公司為例說明此事，大家以為供電系統(tǒng)建置好，就可高枕無憂了嗎？日本東京電力公司面對福島事件的處置，就暴露了組織的蹣跚和公務(wù)員的心態(tài)。我們在十多年前就接過一個「如何提高顧客滿意度」的電力服務(wù)專案，當(dāng)時也拜訪過東京電力和在廣島的中國電力，以及蘇格蘭電力和法國的電力公司，印象較深刻的是，這些公司是用什麼指標(biāo)來衡量其顧客的滿意度?！　∨_灣的電子業(yè)在全球的架構(gòu)下已練就一身功夫，配合品牌廠商，將採購、生產(chǎn)、製造、後勤一手包，在98/2的要求下，使命必達(dá)。此外還加上更好的設(shè)計(jì)及更有競爭力的價格。從宏觀的角度來看，我們是相對做得不錯，才會訂單不斷，有這麼高的製造佔(zhàn)有率。（不是「市場」佔(zhàn)有率，因品牌不是我們的。）但從個別企業(yè)的作業(yè)單位來看，（我們許多同學(xué)畢業(yè)就在基層工作），在營運(yùn)上還是有很多改善的空間?！　”緯岢銎髽I(yè)成熟度模型（PEMM），可具體檢測出組織在執(zhí)行流程的水準(zhǔn)。作者因深入現(xiàn)場，瞭解很多專案的實(shí)際操作，因此所描述的例子，不管成功或失敗，都很真實(shí)地反映出要有卓越的營運(yùn)，其組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)都是息息相關(guān)，獲得財務(wù)及資訊部門的支持也很重要，雖然是從工作流程出發(fā)，但所牽涉的與「平衡計(jì)分卡」需考慮的面向都是一致的。　　管理其實(shí)沒有太多的訣竅，一步一腳印，不忘初衷，顧客滿意是最終的成果，而每個端對端的關(guān)鍵流程，需持之以恆地去維護(hù)與改善。因?yàn)橥饨绲淖兓芸?，流程也需與時俱進(jìn)，組織與領(lǐng)導(dǎo)也不得鬆懈。「更快、更便宜、更好」，聽起來很俗，但終究還是營運(yùn)與管理的根本?！　卣貣|　?。ū疚淖髡邽檎罂萍脊芾硌芯克淌冢　　　　　　　　　　　　　　　?/pre>


內(nèi)容概要
　　百萬暢銷書《企業(yè)再造》(Reengineering)作者　　流程管理大師麥可·韓默畢生精髓的最後著作！　　為何有些公司可以歷經(jīng)風(fēng)暴還能反敗為勝，有些卻一蹶不振？　　只有深入追索顧客的真正需求，按此需求設(shè)計(jì)出一套合理且完善的工作流程，才能在不斷變遷的環(huán)境中，提早體察變局加以因應(yīng)，同時以齊一的步調(diào)改善績效，以更少的成本增加利潤。對許多企業(yè)而言，這表示徹底改變所有員工做事的方法?！　⊥高^本《更快更好更有價值：成功轉(zhuǎn)型的九大關(guān)鍵》提示的九個原則，及許多成功及失敗的案例，企業(yè)可自我檢視是否具備成熟的工作流程，以及如何著手改造企業(yè)流程，向「商機(jī)掌握得更快+產(chǎn)品品質(zhì)更好+成本更低廉、顧客獲得更高價值」這個終極目標(biāo)邁進(jìn)。


作者簡介
　　麥可·韓默（Michael Hammer）　　重量級企業(yè)管理學(xué)者與顧問，率先提出「企業(yè)再造」（reengineering）和「流程企業(yè)」（process-centered organization）概念，重塑現(xiàn)代企業(yè)生態(tài)，被譽(yù)為當(dāng)代頂尖商業(yè)思想家之一。韓默生於一九四八年，麻省理工學(xué)院博士，曾任麻省理工電腦科學(xué)系教授，後辭去終身教職，成立管理顧問公司韓默公司（Hammer and Company），融合學(xué)術(shù)理念與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，跨界科技應(yīng)用與管理訓(xùn)練，二○○八年，在完成本書初稿後，病逝於美國波士頓?！　№n默曾獲時代雜誌（Times）選為「全美最具影響力的25人」之一，他的名著《企業(yè)再造》暢銷全球300萬冊、長踞紐約時報暢銷書榜41週，且獲富比世雜誌（Forbes）評為「20世紀(jì)最後20年最具影響力的三本商業(yè)書」之一。　　除了《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution），他還著有《再造革命》（Reenginnering Revolution）、《企業(yè)再造II》（Beyond reengineering）及《議題制勝》（The Agenda）?！　←惿?middot;賀許曼（Lisa W. Hershman）　　韓默公司執(zhí)行長，該公司是商業(yè)教育和研究領(lǐng)域的國際頂尖企業(yè)。賀許曼曾任安富利公司（Avnet, Inc.）營運(yùn)績優(yōu)資深副總裁，也曾任職通用航空（GE Aerospace），具工程背景，實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富，經(jīng)常受邀演講，且是美國商業(yè)週刊的專欄作家。


書籍目錄
推薦序　一套完整的流程改造架構(gòu)　 周理平推薦序　經(jīng)理人的流程管理實(shí)戰(zhàn)手冊 唐揆 推薦序　對的人，在對的位置，做對的事　溫肇東推薦序　再創(chuàng)高峰，豐富組織生命力　張錦文推薦序　成功的關(guān)鍵在平凡有效的流程　 楊聲勇序　　　轉(zhuǎn)型的全面解方 麗莎．賀許曼導(dǎo)　讀　企業(yè)英雄的崛起與沒落用流程系統(tǒng)取代個人拼命的年代概念篇　流程改造的九個關(guān)鍵大部分人全神貫注把份內(nèi)工作做好，但多半不了解整個公司在做什麼，這樣，他們?nèi)绾我詫Φ姆绞?，去做對的事，提升競爭力與績效？本篇詳細(xì)說明五項(xiàng)創(chuàng)造變革的因素：流程設(shè)計(jì)、流程評量指標(biāo)、流程主管、執(zhí)行者與基礎(chǔ)設(shè)施，及四項(xiàng)維持變革的重要企業(yè)能力：領(lǐng)導(dǎo)力、文化、組織結(jié)構(gòu)與專長，這就是企業(yè)以流程成功轉(zhuǎn)型的九大關(guān)鍵。第一章 流程設(shè)計(jì)：綜觀全貌，才知怎麼做最有效率第二章 流程評量指標(biāo)：考績好，業(yè)績差，什麼道理？　第三章 流程主管：不督導(dǎo)下屬的新角色第四章 執(zhí)行者與基礎(chǔ)設(shè)施：不奉令行事，流程就交給他第五章 領(lǐng)導(dǎo)力與文化：高階經(jīng)理人如何讓變革生根？第六章 組織結(jié)構(gòu)與專長：人放對了位子，新流程就平穩(wěn)運(yùn)行應(yīng)用篇　向成功者與失敗者學(xué)習(xí)流程改革不易成功，本篇提示讀者從檢視企業(yè)文化本質(zhì)、設(shè)定優(yōu)先要務(wù)來著手改造，並以利樂包裝和一個墨西哥大食品廠的成功案例，及三個不具名公司的失敗案例，剖析組織常見的失誤：錯估情勢、好大喜功、無法在組織內(nèi)引起共鳴……。你擔(dān)心重蹈他人覆轍嗎？請從他人的錯誤而非自己的錯誤中找到啟示。第七章 概念應(yīng)用原則──從自我診斷著手第八章 成功個案：利樂包裝公司「做到了」！第九章 成功個案：街角小男孩點(diǎn)燃墨國大食品廠的流程改造奇蹟?shù)谑?失敗個案：一步到位的完美設(shè)計(jì)？只是紙上談兵！第十一章 失敗個案：流程不能只解決危機(jī)，卻不當(dāng)作長期轉(zhuǎn)機(jī)第十二章 失敗個案：九個關(guān)鍵不到齊，終究拉抬不了績效模型篇　轉(zhuǎn)型指南PEMM模型協(xié)助你具體回答兩個簡單的問題：你的流程成熟嗎？你的企業(yè)成熟嗎？如果你的答案是否定的，這個模型還可以找出你的弱點(diǎn)，指出具體改善項(xiàng)目。以流程轉(zhuǎn)型是一條無止盡的旅程，請帶著這張地圖上路吧！第十三章 流程及企業(yè)成熟度模型（PEMM）


章節(jié)摘錄
　　第一章　　流程設(shè)計(jì)：綜觀全貌，才知怎麼做最有效率　　你一定有過這樣的經(jīng)驗(yàn)：參加宴會或社交活動，和一群不認(rèn)識的人聚在一起，不知說些什麼才好。大部分人只好問起標(biāo)準(zhǔn)問題：「請問您在哪兒高就？」　　我們也會聽到標(biāo)準(zhǔn)答案：「我是律師」、「我是牙醫(yī)」或者「我是作家」。這樣的答案一點(diǎn)也不叫人意外?！　∷袁F(xiàn)在我們知道你從事哪種工作或職業(yè)，卻卻還是不知道你做些什麼事。如果你是律師，是執(zhí)行哪一種法律業(yè)務(wù)？如何找客戶，決定哪些客戶值得你注意，研究他們的案子，提出必要的程序文件，反駁另一方律師的說法，準(zhǔn)備出席審判庭，尋找專家和其他證人，出庭展開攻防戰(zhàn)，如果敗訴，研究可能的上訴理由，以及最後如何計(jì)費(fèi)和收費(fèi)？從這些問題的答案，可以了解你在做什麼事。這是你執(zhí)行律師業(yè)務(wù)的方式，也就是你的流程?！　]錯，問你在哪高就的人，可能根本不想聽得那麼詳細(xì)。事實(shí)上，你甚至可能不知道如何完整回答這些問題。但如果你認(rèn)真去想，我們幾乎可以百分之百保證，你多年來一直在做的至少一些事，能夠找到更好的方式去做。而如果你真的改變做那些事的方式，可能的結(jié)果是你成為更好的律師、你的客戶得到更好的服務(wù)，而且你可能發(fā)現(xiàn)賺得更多，業(yè)務(wù)更為壯大。也就是說，你會設(shè)計(jì)出當(dāng)律師的更好流程?！　≡谳^正式場合中，我們經(jīng)常問企業(yè)高階主管，他們的公司在做什麼。這些高階主管通常會說明公司供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，以及為什麼他的公司比競爭同業(yè)好。再多問一點(diǎn)，這些高階主管會從公事包掏出年報、產(chǎn)品說明書，甚至一張組織圖?！肝覀兙褪窃谧鲞@些事?！顾嬖V我們?！　Σ黄?，不對?！　∥覀儸F(xiàn)在知道他的公司生產(chǎn)什麼、誰向誰報告以及財務(wù)表現(xiàn)有多好，但我們還是不明白他的公司在做什麼。　　從類似這樣的接觸，我們發(fā)現(xiàn)一件和大部分人直覺相反的事：我們根本不知道自己在做什麼。我們做當(dāng)下正在做的事，主要是因?yàn)椤肝覀円幌蜻@麼做」。極少人曾經(jīng)多思考這個問題：「這是做事情的最好方式嗎？」　　你必須非常清楚你的公司者組織在做什麼，才能讓它變得更好。更重要的是，在貴組織工作的所有人，也需要了解這件事。大部分人都全神貫注埋頭做自己的工作。他們可能把份內(nèi)的工作做得很好，也可能做得不好，但總之他們的工作就是他們該做的事，而這是他們最關(guān)切的。他們用蟲眼看世界，其實(shí)應(yīng)該用鳥眼看世界，也就是了解貴公司真正在做什麼，以及他們自己扮演什麼樣的角色，能夠幫助公司達(dá)成目標(biāo)，而且最好是幫助公司取得成果。所以我們在第一章談流程設(shè)計(jì)。一旦你了解組織在做什麼事，就可以開始設(shè)計(jì)更好的方式去做，擺脫「我們一向這麼做」的窠臼。設(shè)計(jì)公司的工作方式，從一端到另一端把各個流程密接無縫地串接起來，是你公司擁有的最重要資產(chǎn)之一，也許是最重要的資產(chǎn)。它會讓你把事情做得更快、更好和更便宜。而更快、更好、更便宜，不會在沒有情境背景的情況下獨(dú)自存在，它必須相對於其他人，才說得通，也就是比你的競爭同業(yè)更快、更好、更便宜。這是一個強(qiáng)而有力的工具，可區(qū)別貴公司和覬覦你顧客的其他人。如果流程設(shè)計(jì)做得正確，將對你和你公司的表現(xiàn)產(chǎn)生巨大影響。你將對如何做某些事和為何做、由誰來做，以及應(yīng)該在哪裡得到什麼樣的成果，有深切的認(rèn)識。以流程為導(dǎo)向的公司，不管業(yè)務(wù)多麼平凡無奇，創(chuàng)新能力都會高人一等。而且，不管你相不相信，流程設(shè)計(jì)──想出如何以更高效率和效能執(zhí)行工作的藝術(shù)與科學(xué)，都是商業(yè)世界中最叫人興奮和最富創(chuàng)意的活動之一?！　”緯劦氖侨绾卫昧鞒蹋尳M織表現(xiàn)得更好。我們會舉許多實(shí)例，說明如何做到這一點(diǎn)。但是我們先來看看一家流程公司如何利用流程設(shè)計(jì)，改變業(yè)界的遊戲規(guī)則，結(jié)果從遙遙落在，變成業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。這家公司是先先進(jìn)保險公司（Progressive Insurance）?！　∠冗M(jìn)保險設(shè)於俄亥俄州的梅菲爾德村（Mayfield Village），現(xiàn)在是美國第三大汽車保險公司，二○○八年的營業(yè)額約為一百三十億美元。遠(yuǎn)高於一九九一年的十億多美元。這相當(dāng)於複合成長率約一七％。更叫人刮目相看的是，汽車保險業(yè)並不是生物科技業(yè)；汽車保險是有一百年歷史的成熟行業(yè)，成長率和國內(nèi)生產(chǎn)毛額（GDP）相同。而且，先進(jìn)的成長完全靠自身成長，不像其他許多公司是靠收購而快速成長。在一個死氣沉沉的行業(yè)中，一家Ｂ咖公司如何能有如此搶眼的表現(xiàn)？　　答案在於流程設(shè)計(jì)。先進(jìn)公司分析由何人、何事、何時、何地、如何執(zhí)行工作的流程，不只關(guān)心個別工作的效率，也觀察這些工作如何搭配，成為整體?！　∠冗M(jìn)公司重新設(shè)計(jì)流程，是從理賠處理流程做起。比較重新設(shè)計(jì)流程之前和之後的情形，有助於清楚了解流程設(shè)計(jì)到底在做什麼事?！　∠冗M(jìn)公司以前的理賠程序，和業(yè)內(nèi)其他公司大同小異。首先是索賠人，也就是發(fā)生意外的那個人，向出售保單的保險業(yè)務(wù)員申請理賠。業(yè)務(wù)員收到資訊後，填寫損失報告，然後送到先進(jìn)的理賠部，交給某個辦事員。辦事員登入表格，檢查資料是否完整和準(zhǔn)確，然後送交理賠經(jīng)理。理賠經(jīng)理等到手上積了許多理賠申請案，會將同一地區(qū)的理賠申請交給同一位理賠師，好讓理賠師能在一天之內(nèi)處理完畢。理賠師接著和索賠人連絡(luò)，安排造訪時間，檢查車子，確定損害金額。理賠師將他估計(jì)的金額傳回理賠經(jīng)理，理賠經(jīng)理再據(jù)以決定要給索賠人多少理賠金。　　依業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)模式，和理賠流程有關(guān)的每個人都有個定義狹隘的工作：業(yè)務(wù)員和顧客接觸，辦事員處理表單，理賠師檢查車輛和估計(jì)損害金額，理賠經(jīng)理指派理賠師和計(jì)算理賠金。事實(shí)上，這個舊流程的關(guān)鍵目標(biāo)之一，是將理賠師的效率優(yōu)化，就像傳統(tǒng)工廠藉由安排大量運(yùn)轉(zhuǎn)，將設(shè)備的效率使用優(yōu)化。這個流程和一般的評量指標(biāo)（每天處理的電話數(shù)量、每天拜訪的索賠人數(shù)）結(jié)合之後，達(dá)成提高任務(wù)效率、將直接人工成本壓到最低的典型目標(biāo)。但這個狹隘的任務(wù)效率，是以犧牲整體流程效率為代價取得的。先進(jìn)公司通常需要五天後（其他公司往往需要更長的時間），理賠師才會去看車子，因?yàn)檎麄€流程各步驟的交接會造成延誤，而且需要依地區(qū)將理賠案合在一起處理。保險公司這麼做可能有其道理，但是對顧客來說，一點(diǎn)道理也沒有。不妨站在索賠人的立場想想，你絕不會關(guān)心辦事員的效率有多高，你只希望保險公司盡快理賠。理賠師愈晚來看你的車，保險公司就會愈晚完成理賠程序，你的車也會拖得更晚才取回，生活因此遲遲無法恢復(fù)正常。　　先進(jìn)公司的新流程稱為「即刻反應(yīng)」（Immediate Response），從裁撤業(yè)務(wù)員、客服代表和理賠經(jīng)理做起。先進(jìn)的保戶會拿到一張可放進(jìn)皮夾的保險卡，，因?yàn)樯厦嬗幸唬恕稹鹈飧顿M(fèi)電話，一旦意外，不論白天或晚上，都可以撥打，直接聯(lián)絡(luò)上負(fù)責(zé)案子的理賠代表。這個人會檢查理賠範(fàn)圍、派出拖吊車、如有必要聯(lián)繫警方，提供協(xié)助。這位代表的團(tuán)隊(duì)夥伴是理賠師，他們不坐在辦公室裡，而是搭乘先進(jìn)的理賠專車，一天三班巡迴各處。先進(jìn)的代表會在索賠人還在電話線上時，聯(lián)絡(luò)其中一位理賠師，安排雙方都方便的時間去檢查車子，而且最好是馬上就過去。理賠師到達(dá)現(xiàn)場勘驗(yàn)車子時，隨身攜帶各種裝備，並且獲得授權(quán)，如果情況許可，當(dāng)場簽發(fā)支票?！　∵@個新流程影響深遠(yuǎn)。索賠人得到的服務(wù)遠(yuǎn)比從前快，通常不到一天就能完成理賠，而不是以往的五天以上，同時也能省下不少麻煩。這表示，他們不太可能因?yàn)槔碣r過程不愉快而捨棄先進(jìn)，改找其他保險公司。週期縮短也使先進(jìn)本身的成本急劇降低。為保戶拖放故障車或租用代步車，一天的成本約為二十八美元，大約相當(dāng)於六個月保單的預(yù)期承保利潤。如果一家公司每天處理超過一萬筆理賠申請，我們不難算出這能夠省下多少支出。對先進(jìn)來說，其他的好處包括：更容易察覺是否詐領(lǐng)保費(fèi)，因?yàn)楣靖菀自谏奋嚭圹E沖刷不見或證人離開現(xiàn)場之前，盡快調(diào)查；由於參與處理理賠的人較少，所以營運(yùn)成本降低；由於索賠人通常願意在迅速理賠和手續(xù)不那麼麻煩的情形下，接受較低的理賠金額，所以理賠支出會降低?！　∥覀兒苋菀酌允г诩?xì)節(jié)中，所以且讓我們後退一步，總結(jié)新流程和舊流程到底哪些地方不同?！　〔徽撔屡f，這個流程的關(guān)鍵性加值任務(wù)有三個：收集索賠人資訊、檢查汽車、確定理賠金額。其他每一件事頂多是非加值的經(jīng)常任務(wù)，也就是其他行政管理工作，目的是讓真正的工作能夠順利進(jìn)行。叫人驚訝的是，新流程並未改變這些基本任務(wù)執(zhí)行的方式。這並不是說理賠師現(xiàn)在好像擁有特殊的X光裝置，能夠更快或更準(zhǔn)確地評估汽車損害情形。這項(xiàng)任務(wù)大致仍以相同的方式執(zhí)行，改變的是把個體嵌入整體之中，且將重點(diǎn)放在顧客關(guān)心的結(jié)果上?！　∨f流程中，從索賠人那裡收集資訊的人是業(yè)務(wù)員，新流程改為理賠代表。於是在這個流程中，少了業(yè)務(wù)員和辦事員參與，節(jié)省了很多時間。舊流程中，理賠師是在自己方便的時間去勘驗(yàn)車子；新流程中，理賠師是在客戶方便的時間勘驗(yàn)車子，而且通常是在事故通知後九小時內(nèi)就去勘驗(yàn)車子。先進(jìn)將這種轉(zhuǎn)變稱為「從我們的時間改為客戶的時間」。舊流程中，理賠金的多寡，是理賠師回到辦公室之後才決定，新流程則改為在接觸客戶的地方?jīng)Q定，因此加快了理賠結(jié)案的整體速度。這些簡單的改變，消除了不少理賠流程的複雜性?！　∵@就是更快、更好、更便宜?！? ……








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