一勝九敗

前言

　　推薦序　　成功的企業(yè)奠基於良好的經(jīng)營理念　　──林蒼生　統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)總裁　　日本國民服飾品牌優(yōu)衣庫(UNIQLO)，在臺(tái)灣民眾的引頸企盼下，終於要在今年(二○一○)的十月七日正式登臺(tái)，臺(tái)灣一號(hào)店將在阪急百貨公司隆重開幕。說起優(yōu)衣庫，在日本是一個(gè)無人不知，無人不曉的休閒服飾品牌。與日本流行文化接軌快速的臺(tái)灣，其實(shí)在年輕人當(dāng)中也早已悄悄地刮起了一陣優(yōu)衣庫旋風(fēng)。早已耳聞不少年輕人會(huì)藉由網(wǎng)路代買或是親自造訪日本的機(jī)會(huì)，帶回好幾件品質(zhì)優(yōu)良，又耐穿耐搭的優(yōu)衣庫服飾。到底優(yōu)衣庫有怎麼樣的魅力，竟然能讓臺(tái)灣年輕人在沒有實(shí)體商店的情況下如此趨之若鶩？　　要談優(yōu)衣庫這個(gè)品牌，首先不得不從優(yōu)衣庫的創(chuàng)辦人兼執(zhí)行長柳井正先生談起。這位柳井正先生可說是一號(hào)傳奇人物，二○○八年在全球受到金融海嘯波及，世界上幾個(gè)有名資產(chǎn)家的資產(chǎn)紛紛縮水的同時(shí)，只有他的企業(yè)營收和資產(chǎn)一枝獨(dú)秀、逆勢(shì)成長，更一舉在二○○九年和二○一○連續(xù)兩年榮登日本首富。甚至有人將他喻為日本繼松下幸之助以及稻聖和夫之後的新一代經(jīng)營之神。究竟他有何能耐，竟能在經(jīng)濟(jì)逆勢(shì)突圍，寫下一張如此漂亮的成績(jī)單？答案就在這本由他本人著述的《一勝九敗》中。　　優(yōu)衣庫截至今年為止，已經(jīng)在日本海外開出了一百多家分店，實(shí)在很難令人想像這樣世界級(jí)的連鎖大企業(yè)的前身，其實(shí)是日本山口縣一個(gè)小鎮(zhèn)的男士西服店。柳井正從父親手上接手這家西服店，憑藉著自身速斷速?zèng)Q的超強(qiáng)執(zhí)行力，以及跨足全日本甚或是全世界的不凡視野和願(yuàn)景，造就了其今日的優(yōu)衣庫王國。這本書不僅是他人生的一個(gè)階段性回顧，同時(shí)也毫不藏私完整地揭露了優(yōu)衣庫的核心經(jīng)營理念。在他的經(jīng)營理念中不斷被強(qiáng)調(diào)的即是「顧客為上」、「不安於現(xiàn)狀，時(shí)時(shí)力求革新」以及「透過實(shí)踐獲得成長」這幾點(diǎn)。我認(rèn)為這和他的出身背景有相當(dāng)大的關(guān)係。如同書中所提到，他從中小企業(yè)起家，在剛開始工作的前幾年必須親身和顧客接觸，練就了一身接待的好功夫，同時(shí)也深諳顧客的需求；也正因?yàn)槭怯芍行∑髽I(yè)一路打拚過來，更意識(shí)到邁向大企業(yè)、大組織後隨之而來的僵化、形式化，對(duì)於這一點(diǎn)他個(gè)人相當(dāng)警醒，他甚至說當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始僵化而且不思革新的時(shí)候，離倒閉就不遠(yuǎn)了。為此，他認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)存有固定的組織圖，最好是每天能夠改變，組織是因?yàn)槿说男枨蠖嬖?，而非人去為既存的組織工作。此外，作為零售服務(wù)業(yè)，他也不曾忘記這一行的最高守則：「以客為尊」。他的革新、各種實(shí)踐都是為了創(chuàng)建一個(gè)讓顧客滿意，想要再度光臨消費(fèi)的購物環(huán)境。細(xì)讀本書其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)他之所以成功絕非一時(shí)的偶然或幸運(yùn)，其背後是有具體且方向正確的理念支撐?！　≡谑廊搜壑锌磥?，他是一位相當(dāng)成功的經(jīng)營者，但他自己卻說，優(yōu)衣庫能有今日的成功，是靠重重失敗堆砌出來的。誠如本書的書名《一勝九敗》，在他漫長的經(jīng)營生涯中，勝敗的比例竟是一比九，當(dāng)然這勝的成分要夠大。但他的重點(diǎn)在於，不能因?yàn)槭《悴磺埃退闶∵€是要不斷嘗試、摸索，因?yàn)楹芏嗍虏蝗?shí)踐就不知道是怎麼回事，就算失敗了，也蘊(yùn)含著連結(jié)成功的因子。對(duì)於成功與失敗，他在書中提出了很精闢的看法。　　最後，我想一提他在書中幾條十分正向的經(jīng)營理念。他期望能建立一個(gè)員工可以暢所欲言的公司氛圍；此外，他採納人員是不分男女、年齡、國籍，唯才是用；他也認(rèn)為真正成功的企業(yè)是能對(duì)社會(huì)產(chǎn)生正面貢獻(xiàn)的企業(yè)。我在去年有機(jī)會(huì)在一場(chǎng)統(tǒng)一超商舉辦的演講會(huì)親自聽到柳井正先生的演講，也十分認(rèn)可、贊同他的企業(yè)文化以及經(jīng)營理念。這一次有幸透過統(tǒng)一企業(yè)阪急百貨公司引進(jìn)優(yōu)衣庫這個(gè)品牌，我也感到無比的榮幸。恰逢優(yōu)衣庫臺(tái)灣店的開張，天下雜誌日本館出版了他本人著作的《一勝九敗》，我想這本書不僅十分值得臺(tái)灣的企業(yè)人士作為參考，同時(shí)也推薦對(duì)優(yōu)衣庫品牌有興趣的年輕人一讀。柳井正對(duì)成功、失敗精闢的看法，以及他經(jīng)營企業(yè)的積極正向態(tài)度，或許能成為一個(gè)人改變未來的思想觸媒。　　推薦序　　快速成長而不失序　　──于卓民 國立政治大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系教授　　一位在國際間取得高度評(píng)價(jià)的企業(yè)家，出版《一勝九敗》一書，並非暢談豐功偉業(yè)，為自己的經(jīng)營能力背書，反而揭露自己失敗、挫折、缺憾的過去(「大成功後會(huì)有大失敗」)，並一再的提出「失敗孕育新的希望之芽」的論點(diǎn)，這位企業(yè)家究竟有何用意？　　知名服飾品牌優(yōu)衣庫創(chuàng)辦人柳井正，在書中自喻過著「一勝九敗」的人生，若拿專業(yè)棒球來比喻，這個(gè)投手早該被解雇了。然而，他卻在日本創(chuàng)業(yè)成功，他認(rèn)為自己的成功就是「不畏懼失敗」，不害怕被球擊中，不斷奔跑、盜壘，增加奔跑的次數(shù)，終有機(jī)會(huì)得分。書中許多故事可看出柳井先生果決、勇於承認(rèn)錯(cuò)誤的性格，頗值得經(jīng)理人借鏡?！　∪松痉且环L(fēng)順，就算沒有驚濤駭浪，也會(huì)有暗礁阻撓。在研究企業(yè)個(gè)案或在EMBA授課時(shí)，我閱讀過無數(shù)創(chuàng)業(yè)故事，也見識(shí)過許多高階經(jīng)理人的處事哲學(xué)，各自以一套獨(dú)特的方式處理失敗，這是事業(yè)有成的高階經(jīng)理人的共同特質(zhì)，這份特質(zhì)呼應(yīng)柳井先生書中的論點(diǎn)。　　讀者切莫認(rèn)為「失敗學(xué)」是經(jīng)營的全部，柳井先生在書中也闡述了他創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營事業(yè)的一些做法，例如：經(jīng)濟(jì)環(huán)境一直處於變化之中，企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨賺不到錢或商業(yè)機(jī)會(huì)不復(fù)存在的困境，因此企業(yè)最高經(jīng)營者的作用就在於思考如何調(diào)整公司資源的配置和引導(dǎo)變革；企業(yè)必須追求獨(dú)特的定位 (如「優(yōu)衣庫是一家想讓所有人都能穿上優(yōu)質(zhì)休閒服的新型日本企業(yè)」)，並採取適當(dāng)方式與員工溝通和傳遞給外界；企業(yè)必須建立制度(特別是實(shí)力第一的人事評(píng)價(jià)及待遇制度)，才能快速成長而不失序。這些做法並不獨(dú)特，在一般教科書中均有提及，但關(guān)鍵是柳井先生特別提醒的「做生意的根本是速度和執(zhí)行力」?！　≡跁?，柳井先生特別點(diǎn)明了經(jīng)營者和生意人的區(qū)別：生意人大多喜歡買賣商品這種商業(yè)行?方式；而經(jīng)營者必須有明確的目標(biāo)、制定出嚴(yán)密的經(jīng)營計(jì)劃，帶領(lǐng)企業(yè)迅速成長，最大限度擴(kuò)大企業(yè)的效益。柳井先生的經(jīng)驗(yàn)顯示，要在競(jìng)爭(zhēng)激烈、日新月異的商業(yè)環(huán)境中取得先機(jī)，公司的管理團(tuán)隊(duì)中必須具備這兩種人才都，這是有意創(chuàng)業(yè)的讀者應(yīng)深思的?！　”緯粌H是品牌故事回憶錄，柳井先生大方分享經(jīng)營事業(yè)的體驗(yàn)，以及從失敗與成功中淬鍊出的經(jīng)營思維，提出「創(chuàng)業(yè)者十戒」、「經(jīng)營者十戒」 及「二十一條經(jīng)營理念」，希望能給正在為前途迷茫而煩惱的讀者朋友們提供一個(gè)打破困境的啟迪。誠然，日本首富尚且一勝九敗，若自己在工作中遇到挫折，實(shí)應(yīng)積極面對(duì)，愈挫愈勇?！　　兑粍倬艛　烦珜?dǎo)「商店為顧客而存在，企業(yè)與員工共繁榮」的理念，本人期待這種觀念能在社會(huì)中推廣，則企業(yè)必能適應(yīng)時(shí)代變化、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，滿意與企業(yè)有關(guān)的利害關(guān)係人(stakeholders)的需求，整體社會(huì)福祉因興業(yè)精神(entrepreneurship)而受惠?！　⊥扑]序　　認(rèn)清自己優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者　　──別蓮蒂　國立政治大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系教授　　正在東京開會(huì)，接到一封email找我寫UNIQLO創(chuàng)辦人柳井正新書的序，而且截止日在即。遠(yuǎn)在東京，還來不及拿到這本書的中譯本，但又急著對(duì)這家顛覆日本傳統(tǒng)服飾零售業(yè)有更多的了解，所以接下來三天每天的會(huì)後時(shí)間，我就在東京街頭找UNIQLO的店，開始實(shí)地參訪?！　“l(fā)現(xiàn)一：UNIQLO的衣服真的都是基本款，幾乎沒有什麼流行元素。即便在少數(shù)坪數(shù)較大且位於青少年流行商圈，如澀谷、池袋等地的店，有一些流行性稍高的款式，但與周遭其他服飾店相比，還是相對(duì)樸素，甚至單調(diào)。逛店的消費(fèi)者並不多，不像一些高流行度的店家有絡(luò)繹不絕的客人，但是基本款的休閒服總有消費(fèi)者會(huì)買個(gè)一兩件。　　發(fā)現(xiàn)二：UNIQLO的成本控制非常好。服務(wù)人員精簡(jiǎn)，不過反應(yīng)依舊很快；為減少服務(wù)人員，很多基本款服飾是以現(xiàn)成包裝好的型式沿牆排列，消費(fèi)者在衣架上看到的是樣品，確定尺寸花色後，採自助式到牆邊找到自己要的新衣，而且因?yàn)椴恍枵郫B包裝，服務(wù)人員的結(jié)帳速度可以很快。UNIQLO店內(nèi)沒有不必要的裝潢，連位在百貨公司內(nèi)的店，UNIQLO那層樓的屋頂硬是露出管線、赤裸裸的燈管，和其他樓層都不一樣?！　“l(fā)現(xiàn)三：UNIQLO的各店差異很大。不只是店規(guī)模大小各異，各店強(qiáng)打的款式、陳列的方式、包裝的型式、商店給消費(fèi)者的感受……等，都會(huì)因所在商圈不同而不同。這點(diǎn)與我們一般常見要求劃一形象的連鎖店非常不同?！　』氐脚_(tái)灣，拿到中譯稿開始閱讀，也一面從書中所言應(yīng)證我的親身體驗(yàn)。　　柳井正先生對(duì)於UNIQLO，有非常清楚的定位：平價(jià)優(yōu)質(zhì)的休閒服。在他當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，日本的服飾基本上可分兩大類：高價(jià)的高品質(zhì)服飾、廉價(jià)劣質(zhì)品，他相信有一個(gè)市場(chǎng)缺口是優(yōu)質(zhì)平價(jià)的基本款休閒服，這類衣服是不分年齡性別，所有消費(fèi)者都需要的。這些基本款的服裝可說是沒有個(gè)性、沒有特色的，柳井正先生認(rèn)為，衣服應(yīng)由穿的人賦予其個(gè)性。　　這個(gè)明確的定位源自於柳井正先生在美國看到的 The Limited、Gap，他將之導(dǎo)入日本市場(chǎng)，也改變了日本零售服飾業(yè)的結(jié)構(gòu)；至今，日本已經(jīng)有不少中上水準(zhǔn)的平價(jià)服飾品牌，優(yōu)質(zhì)休閒服的價(jià)格已不像九○年代那麼高不可攀。而顛覆日本零售服飾業(yè)的性價(jià)比結(jié)構(gòu)這件事，其實(shí)正是他個(gè)人經(jīng)營理念第二條中「為社會(huì)變革做貢獻(xiàn)」的體現(xiàn)?！　‘?dāng)然，為了要做到上述的優(yōu)質(zhì)平價(jià)定位，柳井正先生必須非常小心地控制成本，所以必須去除衣服的贅飾，省去不必要的裝潢，只雇用基本必要的服務(wù)人員。但是品質(zhì)不能因控制成本而犧牲，所以UNIQLO採自製自銷模式，雖然代工廠設(shè)在廣州、上海等成本較低的地區(qū)，但是UNIQLO在中國成立生產(chǎn)管理事務(wù)所，直接進(jìn)到代工廠教導(dǎo)生產(chǎn)方式、監(jiān)督產(chǎn)品品質(zhì)。在服務(wù)品質(zhì)部分，如果服務(wù)人力要降低，又不能降低服務(wù)品質(zhì)，店內(nèi)衣物陳列的方式、補(bǔ)貨取貨流程、包裝結(jié)帳速度等的設(shè)計(jì)，就變得非常重要。從這些環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)與服務(wù)流程設(shè)計(jì)中，可看出支撐UNIQLO優(yōu)質(zhì)平價(jià)定位背後的執(zhí)行力，以及柳井正先生對(duì)細(xì)節(jié)的重視。　　UNIQLO各店的差異很大，不同於一般連鎖店統(tǒng)一陳設(shè)與形象的做法，與柳井正先生的另一個(gè)經(jīng)營原則有關(guān)：店長是主角、人人需用腦。傳統(tǒng)日本企業(yè)是多層次，下屬服膺上司指令，只是上司動(dòng)腦決策後負(fù)責(zé)執(zhí)行的手腳。在九○年代前期的UNIQLO亦是如此，由柳井正先生獨(dú)裁管理，他也認(rèn)為自己一人決策比較有效率，能夠因應(yīng)市場(chǎng)的變化並快速展店；但隨著UNIQLO的版圖擴(kuò)張，店數(shù)愈來愈多，柳井正先生發(fā)現(xiàn)中央集權(quán)式的管理反而讓企業(yè)沒有效率，分店要等總部決策，而且員工會(huì)開始僵化，不在「手冊(cè)經(jīng)營」的規(guī)定中，員工就無所適從。柳井正先生從經(jīng)營管理顧問的建議中發(fā)現(xiàn)，採「金太郎糖果模式」複製一樣的店，會(huì)成為UNIQLO持續(xù)成長的阻力?！　∫虼嗽谝痪啪啪拍昶?，UNIQLO開始加強(qiáng)門市自主權(quán)，採店長負(fù)責(zé)制，員工人人須用腦做決策，總部只制定最低經(jīng)營原則，轉(zhuǎn)換角色為「支援中心」，店長可以自己決定進(jìn)貨的款式和存貨量，也負(fù)責(zé)店內(nèi)員工的訓(xùn)練和薪資紅利，店長的薪資與店舖的經(jīng)營緊密掛鉤，讓店長一職成為經(jīng)營的主角、員工升遷的目標(biāo)。柳井正先生更擬定超級(jí)明星店長制度，給榮登超級(jí)店長的員工更大的自主空間。這些做法造成UNIQLO各店的差異，但也讓各店可以更貼近該商圈消費(fèi)者的需求，並讓員工更有工作的動(dòng)機(jī)和熱情?！　∑鋵?shí)從柳井正先生堅(jiān)持的二十三條經(jīng)營理念可以看出，他的經(jīng)營理念是寫給「高階經(jīng)營管理者」，不是寫給「部屬」的。而他卻以這二十三條隨經(jīng)驗(yàn)累積而得到的信念，灌輸給員工，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，可見他對(duì)員工的期許。這種要求員工自主的管理哲學(xué)，與日本傳統(tǒng)位階組織大不相同，讓年輕人在UNIQLO很容易有出頭的機(jī)會(huì)。不過另一方面，UNIQLO的管理階層相對(duì)年輕，也可能是因?yàn)閁NIQLO是家年輕的公司，在公司漸漸有歷史後，UNIQLO要如何不讓資深管理者佔(zhàn)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，阻擋年輕人發(fā)展的機(jī)會(huì)，將是另一個(gè)重要議題?！　〔贿^，從柳井正先生自述其學(xué)習(xí)經(jīng)營管理的經(jīng)歷可推測(cè)他必會(huì)再想出一套新的制度，確保年輕人在公司持續(xù)有機(jī)會(huì)。柳井正先生從「做生意」到「經(jīng)營事業(yè)」的學(xué)習(xí)歷程，是本書另一個(gè)重點(diǎn)，他非常坦誠地?cái)⑹鏊麑?duì)經(jīng)營管理的無知，從零學(xué)起管理技能，公開這些年錯(cuò)誤的決策，包括收購 VAN mini、成立SPOQLO與FAMIQLO、在關(guān)東與北海道開店的失敗、在倫敦三年開五十家店的錯(cuò)誤目標(biāo)等等，充滿一般自傳式書籍中少見的誠實(shí)，真的是「一勝九敗」。柳井正先生提到這些經(jīng)驗(yàn)時(shí)，直述失敗的原因，坦誠錯(cuò)誤，沒有找藉口或推諉責(zé)任，但明確點(diǎn)出他自該經(jīng)驗(yàn)中所學(xué)習(xí)到的重點(diǎn)，以及如何改變之後的做法?！　∑鋵?shí)，除了企圖心和目標(biāo)遠(yuǎn)大的個(gè)人特質(zhì)造成柳井正先生的成功之外，他對(duì)自我認(rèn)知的清楚正確 (參後記) 是另一個(gè)非常有趣的特點(diǎn)，顯現(xiàn)在全書的字裡行間。一位事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，可以這般認(rèn)清自己的優(yōu)劣勢(shì)，時(shí)時(shí)檢視自己的思維，向周遭優(yōu)秀的人才學(xué)習(xí)，實(shí)屬不易?！　∈治者@本書，腦中浮現(xiàn)出我在東京各UNIQLO店中親身觀察到的小細(xì)節(jié)，感受深刻?！　⊥扑]序　　創(chuàng)新經(jīng)營就是早輸．小輸．常輸　　──李仁芳　臺(tái)灣美學(xué)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)言人，政治大學(xué)科技管理研究所教授　　創(chuàng)新的事業(yè)大體不能由乖男巧女去經(jīng)營?！　∶恳粋€(gè)新世界，雖然最後總是要由安定份子所鞏固；但當(dāng)初，卻總是由不安定份子去開創(chuàng)?！　×?，從小的綽號(hào)就叫「山川」。意思是說，如果別人說「山」，他總是會(huì)說「水」。就是有的點(diǎn)不信邪的匪類（Deviants），總是朝人跡較少的山徑走去，不屑於從眾。　　寧可在行動(dòng)中學(xué)習(xí)，在行動(dòng)中思考，瞧不起分析麻痺癥、思而不行的人。像柳井正這樣的船長，總是把企業(yè)的船駛向尚未有現(xiàn)成海圖繪製的海域航行，撞上暗礁是家常便飯?！　?yōu)衣庫的基本生意哲學(xué)是「速度」和「執(zhí)行力」?！笀?zhí)行力」當(dāng)然指要求同仁「思考如行動(dòng)者」、「行動(dòng)如思考者」，在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)顧客提供滿意服務(wù)，即知即行、即行即知的「現(xiàn)場(chǎng)主義」、「實(shí)績(jī)考評(píng)主義」。而「速度」就是要求迅速行動(dòng)、迅速探索海域前方新領(lǐng)域的知識(shí)。如果失?。ㄗ采辖甘?，也能迅速註記事故地點(diǎn)，深度分析原因，記取教訓(xùn)，下次絕不再犯相同失敗。失敗固然是一道傷口，但也蘊(yùn)藏著下一步成功的希望胚芽。優(yōu)衣庫這種創(chuàng)新型企業(yè)，能在第一時(shí)間即時(shí)制止損失，尋求快速痊癒。就是經(jīng)過了重重失敗，並在失敗中學(xué)習(xí)成長的公司。所謂「不積蛙步，無以至千里」，比起成功，失敗讓優(yōu)衣庫這種創(chuàng)新型企業(yè)，學(xué)習(xí)到更多新海域的知識(shí)?！　×约壕驼f過：「我們?cè)庥隽瞬粍倜杜e的失敗，我們是一個(gè)經(jīng)過了重重失敗，在失敗中學(xué)習(xí)成長的公司…比起成功來，失敗讓我們學(xué)習(xí)到的反而更多。」　　其實(shí)優(yōu)衣庫像極了美國矽谷那些最終成功的高科技企業(yè)，公司歷史上充滿了「早輸．小輸．常輸」的經(jīng)驗(yàn)?！　≡谌毡菊fFAST！的異類　　日本企業(yè)一般給人科層體制、講求輩份、圓融至上「和為貴」的印象。柳井正的優(yōu)衣庫卻強(qiáng)調(diào)能力夠好，二十來歲就可以當(dāng)?shù)觊L；入選超級(jí)店長的優(yōu)秀人才，年薪也可以三千萬日?qǐng)A。這是令日本人側(cè)目的「實(shí)力主義」經(jīng)營論?！　∷镜挠⑽拿志徒蠪AST RETAILING。將顧客的需求轉(zhuǎn)化為商品要快，員工職涯依實(shí)力昇降要快。他要的快就是「速斷速?zèng)Q」。如果做錯(cuò)了也不要緊，快速糾正就行（前提當(dāng)然是公司不能犯下致命的錯(cuò)誤），關(guān)鍵是要立即付諸行動(dòng)?！　　冈巛敚≥敚］敗够蛘摺冈缵A．小贏．常贏」，一兩次戰(zhàn)役的輸贏其實(shí)完全不是重點(diǎn)。絕對(duì)沒有十戰(zhàn)十勝這樣恐怖的事。一勝九敗的話，這唯一的一勝份量很重，能夠產(chǎn)生巨大的能量。重點(diǎn)是在陌生、沒有人（包括你的競(jìng)爭(zhēng)者在內(nèi)）有現(xiàn)成海圖的海域上探險(xiǎn)航行，誰能及早蒐羅各種航線航域中的陰灘、暗礁，並掌握避險(xiǎn)求勝的竅門（新事業(yè)經(jīng)營的綿角、Industry Recipe），及早閃過創(chuàng)新航程中必定遭逢的「技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)」與「市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)」，而捷足先登「金銀島」，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及早搶先搬走島上的金銀財(cái)寶「創(chuàng)新租」（Innovation Rent）?！　∽冃蜗x專案組織是訣竅　　不論一兩次戰(zhàn)役的輸贏，企業(yè)要追求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的「早．?。！?，關(guān)鍵訣竅在於打造高柔軟度的「無疆界組織」（Boundary lessness）?！　∽鳛椤感滦腿毡酒髽I(yè)」的優(yōu)衣庫，極力地「去中央化」、「去垂直權(quán)力距離化」，讓總部與中間區(qū)域主管成為支援地方上店長的平行協(xié)作組織，而非由上而下的指揮督導(dǎo)體系?！　【拖耠娔X科技由大型中央電腦進(jìn)展到客戶終端伺服器，進(jìn)而進(jìn)入網(wǎng)際網(wǎng)路個(gè)人電腦時(shí)代，創(chuàng)新型企業(yè)的組織構(gòu)型也由中央集權(quán)科層，進(jìn)展到地區(qū)/產(chǎn)品事業(yè)部分權(quán)，更進(jìn)一步朝向變形蟲專案型網(wǎng)路組織。　　網(wǎng)路組織基本組成單元成員各具專長，自主性、能動(dòng)性（Agency）強(qiáng)但又能橫向?qū)υ挼腁型團(tuán)隊(duì)。其成員「補(bǔ)位性」很強(qiáng)，能快速進(jìn)行工作任務(wù)切換分工。即便工作失敗了，也會(huì)迅速回到原點(diǎn)上（顧客的滿意），改換另一種方式重新出發(fā)。關(guān)鍵是在問題發(fā)生後，要立刻會(huì)有最合適的人來進(jìn)行最迅速的處理，而且會(huì)獲得組織一定的資源調(diào)度權(quán)力?！　∵@樣的變形蟲組織，需要一定程度的內(nèi)部成員理念同化，俾拆除職能間/部門間的隔離牆，而且垂直上下也需具備心靈的默契，社長和員工打成一片，大家地位平等，「擰成一股繩」。成就一種橫向/垂直均能跨越無間隙的「無疆界組織」，對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)（「技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)」的礁石和「市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)」的礁石）因而能上下一心，左右齊力。船長、大副、二副與各職司船員更能有默契，同心協(xié)力操控企業(yè)大船，迅速避險(xiǎn)趨吉，持續(xù)朝向金銀島探險(xiǎn)前航——這就是柳井正流FAST經(jīng)營論的真正奧秘所在?！　⊥扑]序　　成功公司都有一番血淚史　　──湯明哲　國立臺(tái)灣大學(xué)國企系教授兼臺(tái)大副校長　　企業(yè)的成功，看起來光鮮亮麗，神氣非凡，但背後的辛酸和失敗的故事，卻不為人知。本書是日本首富柳井正的個(gè)人自傳，細(xì)數(shù)過去成功和失敗的故事，現(xiàn)在看起來似乎理所當(dāng)然，但當(dāng)時(shí)的經(jīng)歷卻是驚心動(dòng)魄。讀者會(huì)想不到一個(gè)這麼成功的公司，怎麼會(huì)犯下這麼多錯(cuò)誤？　　事實(shí)上，筆者的了解是，成功的公司都有一番血淚史，最聰明的讀者是如何從他人的失敗中學(xué)習(xí)。但千萬不要複製他人的成功故事，因?yàn)樗说某晒Χ际抢鄯e多年失敗經(jīng)驗(yàn)，加上當(dāng)時(shí)的趨勢(shì)，天時(shí)，地利，人和所造成的，和現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境差異太大，複製當(dāng)年的經(jīng)營模式不會(huì)成功。一定要將他人成功的環(huán)境和策略做徹底的了解，綜合分析成功的因果關(guān)係後，才可能了解本身企業(yè)可能成功和失敗的概率。而且，沒有僥倖成功的企業(yè)，但這麼多兢兢業(yè)業(yè)，從不懈怠的經(jīng)營者，為什麼只有百分之一會(huì)成功﹖　　除了環(huán)境和策略，執(zhí)行力因素外，就是運(yùn)氣。但運(yùn)氣是不可複製的﹒因此複製他人成功模式是不可能成功的?！　×蛢?yōu)衣庫的成功看起來只是另一個(gè)「價(jià)廉物美」的衣服零售連鎖店，但優(yōu)衣庫在做法上和傳統(tǒng)的做法大異其趣。首先，一般成衣銷售連鎖店都設(shè)定目標(biāo)市場(chǎng)，優(yōu)衣庫則不設(shè)目標(biāo)市場(chǎng)，以設(shè)合各年層的休閒服為主；其次，尊重顧客，不強(qiáng)力推銷，以自助（help yourself）銷售為特色，換言之，優(yōu)衣庫設(shè)計(jì)以顧客為中心的銷售體系，顧客甚至在三個(gè)月內(nèi)都可以退貨，國內(nèi)那個(gè)連鎖店做得到？廣告也採取尊重顧客決策的方式呈現(xiàn)，而不是強(qiáng)力推銷；第三，一般服飾連鎖店都是向供應(yīng)商購貨，不管供應(yīng)商如何生產(chǎn)，但優(yōu)衣庫卻派人員駐廠提供技術(shù)指導(dǎo)，確保品質(zhì)至上。以上各點(diǎn)看似可以複製，只是到不到位而已。但在管理上，優(yōu)衣庫的方式卻不是能夠複製的。其公司的文化、高階管理團(tuán)隊(duì)、信念，都是優(yōu)衣庫吸引人才成就大事業(yè)的關(guān)鍵﹒　　世界上成功的服飾公司都給創(chuàng)辦人創(chuàng)造巨大的財(cái)富，西班牙的ZARA、香港的利豐洋行、日本的優(yōu)衣庫，在看似紅海的服飾銷售業(yè)都打出一片天下，靠的就是管理和新的經(jīng)營模式，ZARA的成功模式是利用垂直整合快速的追求時(shí)尚的服飾，而且能隨市場(chǎng)變化，利用資訊系統(tǒng)快速反應(yīng)；利豐洋行也是利用資訊系統(tǒng)在全球佈下最有效率的供應(yīng)鏈，成功的降低供貨時(shí)間。這三家的共通點(diǎn)是和供應(yīng)商緊密關(guān)係打造的速度和品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在實(shí)踐上，各家卻各顯神通，各有成功之道。讀者宜多多比較各個(gè)案例中成功的根本原因，才能了解成功絕對(duì)不是僥倖，而是一步一腳印的血淚過程?！　⊥扑]序　　怪傑抑是奇葩？　　──黃逸甫　日本ADK傳播集團(tuán)臺(tái)灣區(qū)執(zhí)行長、世新大學(xué)公共關(guān)係暨廣告系兼任助理教授　　有人認(rèn)為怪傑(geezer)與奇葩(geek)似乎只有一線之隔，本書提供了我們最好的證明：真正的奇葩除了有源源不絕的創(chuàng)意之外，更要有非凡的熱情、獨(dú)到的眼光及紮實(shí)的執(zhí)行力。　　本書作者柳井正先生，是日本第一服裝品牌UNIQLO優(yōu)衣庫的創(chuàng)辦人，不但實(shí)踐了「改變服裝，改變常識(shí)，改變世界」的企業(yè)願(yuàn)景，更創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值典範(fàn)。縱使身處所謂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售業(yè)，他的個(gè)人聲望與企業(yè)形象卻超越眾多以創(chuàng)新著稱的科技產(chǎn)業(yè)。透過本書中，我們得以一窺他的創(chuàng)業(yè)歷程與經(jīng)營理念，也更確信，唯有透過自身不斷地創(chuàng)新，坦誠應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，堅(jiān)持持續(xù)挑戰(zhàn)的做法，才能成就具有國際競(jìng)爭(zhēng)格局的品牌?！　∽髡咦尨蠹易顬檎鄯氖撬粩喔淖兣c不斷嘗試的精神與毅力，除了鼓勵(lì)創(chuàng)新思考、創(chuàng)意力及創(chuàng)業(yè)精神之外，為了提高商品的品質(zhì)，UNIQLO更經(jīng)歷了各種各樣的探索與試驗(yàn)。他啟動(dòng)了至今還在繼續(xù)的「匠工程」，讓擁有技術(shù)絕活的人重新發(fā)揮作用，讓想把技術(shù)傳授給別人的人，到一個(gè)需要這些技術(shù)傳授的地方去，這種匠精神感染了志同道合的人們「一起工作」做出好作品。UNIQLO崇尚絕對(duì)的實(shí)力主義，希望公司的員工來自四面八方，對(duì)一件事會(huì)追根究底，而不是停留在慣常的思維模式，如同《孫子兵法》中所述：「故善戰(zhàn)者，求之於勢(shì)，不責(zé)於人，故能擇人而任勢(shì)。」，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家及領(lǐng)導(dǎo)者，乃善選擇利用人才和創(chuàng)造有利的態(tài)勢(shì)?！　袕?qiáng)調(diào)一定要試著：「同一件事，但有著不一樣的觀點(diǎn)」，「學(xué)會(huì)一種失敗的經(jīng)驗(yàn)，就可能看到新的觀點(diǎn)」。作者用心觀察到休閒服飾的轉(zhuǎn)變預(yù)兆，並勇於創(chuàng)新，借鑒了美國校園販?zhǔn)蹠俺哪Ｊ?，針?duì)十幾歲的青少年，運(yùn)用自助式服務(wù)的銷售方式，開設(shè)一家「任何時(shí)候都能選到衣服的巨大倉庫」，決定把店名定為UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE(時(shí)尚服裝倉庫)。造訪UNIQLO，進(jìn)門映入眼簾的是眾多商品陳列簡(jiǎn)單、鮮明，很多衣服看來十分有型、舒服，店員們也都能有耐心、熱情地回應(yīng)顧客的詢問，充分體現(xiàn)了服務(wù)業(yè)精神。　　柳井正很早就意識(shí)到廣告宣傳的重要性，他認(rèn)為：「廣告宣傳要麼是零分，要麼是一百分，沒有中間數(shù)值。成功與否完全取決於廣告創(chuàng)意人的思路和表現(xiàn)手法，我們不該說三道四」。個(gè)人以為墨守成規(guī)者，不可能在行銷或商業(yè)界獲得實(shí)質(zhì)且持久的成功。柳井正請(qǐng)外部的專業(yè)人士幫忙策劃廣告宣傳，他詮釋：「廣告主不能把什麼東西都扔給廣告公司，必須將自己公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營理念完整的告知廣告創(chuàng)意人，讓其理解公司的企業(yè)文化。這是經(jīng)營者或廣告主應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任?！拐媸亲屧?jīng)擔(dān)任過廣告主的個(gè)人，有於我心有戚戚焉的感覺。他進(jìn)一步提醒：「廣告創(chuàng)意人在深刻領(lǐng)會(huì)這些想法之後，應(yīng)站在消費(fèi)者的視角上，將廣告主的想法很好的演繹出來。」　　成功來自於無數(shù)次的失敗累積，柳井正所秉持的「一勝九敗」哲學(xué)，讓UNIQLO品牌能這樣深入且鮮明地在消費(fèi)者心中占有一席之地。ADK Taiwan很榮幸能成為UNIQLO在臺(tái)灣的廣告行銷代理商，個(gè)人更佩服作者無私地分享「成功中隱藏著失敗的胚芽」的灑脫及胸懷?！　?/pre>


內(nèi)容概要
　　[人生只求一勝] -----成功是無數(shù)失敗的累積　　受金融危機(jī)影響2009年，全球首富比爾?蓋茲的資產(chǎn)縮水了180億美元，「股神」巴菲特的財(cái)富也縮水了250億美元，受影響的還有前日本首富─任天堂前社長山內(nèi)。但柳井正卻是全球經(jīng)濟(jì)一片低迷中的例外。2008年，他擔(dān)任執(zhí)行長的迅銷公司(Fast Retailing)股價(jià)逆勢(shì)上漲了63%，優(yōu)衣庫的銷售量也直線攀爬，新的門市遍佈全球。他個(gè)人的資產(chǎn)也逆勢(shì)上揚(yáng)，達(dá)到60億美元，並於2009年開始連續(xù)兩年榮登日本首富。此外，在日本產(chǎn)業(yè)能率大學(xué)舉辦年度最佳社長票選活動(dòng)中，他連續(xù)兩年(2009-2010)被五百多位社長選為「年度最佳社長」，贏過了贏過豐田（Toyota）社長豐田章男。在豐田汽車和日本航空都出現(xiàn)赤字的不景氣情況下，優(yōu)衣庫在日本企業(yè)中可說是一枝獨(dú)秀，柳井正也因而被喻為日本戰(zhàn)後繼松下幸之助、稻盛和夫之後的新一代「經(jīng)營之神」?！　∷窃鯓幼龅降?　　「UNIQLO」創(chuàng)辦人柳井正在本書中親筆撰寫創(chuàng)業(yè)歷程的艱辛、以及從挑戰(zhàn)中悟出的哲學(xué)，也分享「UNIQLO」如何在順境中持續(xù)突破，不因成功而驕矜自滿。柳井正認(rèn)為不斷改變意味著不斷嘗試，不斷嘗試也就難免會(huì)遭遇失敗，但「人生只求一勝」，成功是無數(shù)失敗的累積，這就是他的「一勝九敗」哲學(xué)。


作者簡(jiǎn)介
　　柳井正　　1949年2月7日出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)部畢業(yè)。畢業(yè)後進(jìn)入著名的百貨賣場(chǎng)佳世客（JUSCO），工作10個(gè)月後辭職。1972年開始在父親開設(shè)的小郡商事男裝店服務(wù)。1984年於廣島市開設(shè)休閒服飾品牌「UNIQLO」（優(yōu)衣庫）一號(hào)店，並於同年出任社長一職，此後，「UNIQLO」快速成長。　　1991年把公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」（迅銷）。1998年將版圖擴(kuò)至原宿，並掀起風(fēng)潮，1999年在日本東京證券交易所正式上市。2002年起就任「Fast Retailing」董事會(huì)長兼CEO至今。　　譯者簡(jiǎn)介　　徐靜波　　1963年9月出生於中國浙江。1992年赴日本留學(xué)，東海大學(xué)大學(xué)院文學(xué)研究科畢業(yè)。2000年創(chuàng)建亞洲通訊社。2001年創(chuàng)辦日文報(bào)紙《中國經(jīng)濟(jì)新聞》。1997年開始，連續(xù)14年採訪了中共黨代會(huì)和全國人代會(huì)，對(duì)胡錦濤、溫家寶和中曾根康弘、村山富市、鳩山由紀(jì)夫等中日兩國領(lǐng)導(dǎo)人均有採訪。目前擔(dān)任亞洲通訊社社長、日本新聞網(wǎng)總裁。著有《株式會(huì)社中華人民共和國》、《沙哈拉之戀》等，譯有《不死鳥》等。


書籍目錄
前言第一章 從家業(yè)中脫胎換骨什么是企業(yè)什么是優(yōu)衣庫的快速成長父親的影響從玩具店老闆的夢(mèng)想到經(jīng)營VAN商店繼承家業(yè)男式西服向休閒服轉(zhuǎn)變的預(yù)兆購買喜歡的外國商品放到店裏去賣優(yōu)衣庫的創(chuàng)想和實(shí)現(xiàn)什樣的店是賣得最好的店優(yōu)衣庫的店鋪拓展我們自己開發(fā)商品招募加盟店讓企業(yè)上市第二章 挑戰(zhàn)與實(shí)踐的錯(cuò)誤從生意人到經(jīng)營者制定經(jīng)營計(jì)劃清理關(guān)聯(lián)公司銀行的交易和擔(dān)保穩(wěn)定人才隊(duì)伍建立資訊系統(tǒng)商品企劃(MD)擔(dān)心的事好的市口在哪里店鋪開發(fā)要仰仗外部力量的協(xié)助很快要到廣島證券交易所上市到關(guān)東地區(qū)開店去統(tǒng)「優(yōu)衣庫」品牌紐約設(shè)計(jì)子公司的失敗收購VM公司的教訓(xùn)SPOQLO 、FAMIQLO品牌的失敗從失敗中重新站起來發(fā)展過程中人才力量的加強(qiáng)不是「?jìng)鞑ァ苟恰副粋鞑ァ沟膹V告宣傳薄絨面料的電視廣告提高商品質(zhì)量的努力人才不是經(jīng)營者的手腳銷售額突破一千億日元的壁壘可以暢所欲言的氛圍第三章 快速發(fā)展導(dǎo)致的企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)名牌之夢(mèng)而在原宿開店涉及薄絨面料第二年開始的薄絨面料熱潮有效利用廣告代理點(diǎn)的功能日美兩國創(chuàng)意者的差異薄絨衫熱潮導(dǎo)致大增二十三條經(jīng)營理念快速發(fā)展的企業(yè)危險(xiǎn)嗎大企業(yè)中的種種不滿理論與實(shí)踐的平衡現(xiàn)場(chǎng)和總部的關(guān)係「FAST」是「速斷速?zèng)Q」的意思向互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型組織系統(tǒng)內(nèi)部成員的理念同化，拆除部門之間的隔離牆第四章 成勞動(dòng)者自己的組織「手冊(cè)信徒」的局限性店長是企業(yè)的主角成店長應(yīng)是員工奮鬥的最終目標(biāo)總部是培養(yǎng)專家或經(jīng)營者的地方不需要半吊子的企業(yè)管理人員和專家組建團(tuán)隊(duì)的秘訣每天都想改變的組織架構(gòu)每季度的人事考評(píng)除了實(shí)力主義，沒有更好的人事與待遇考核制度股東資本主義人因得到別人的肯定而努力工作一個(gè)人說了算的會(huì)導(dǎo)致企業(yè)過早僵化真正的領(lǐng)導(dǎo)不用在現(xiàn)場(chǎng)女性職工如果太太突然說想去做女演員，怎辦？股票交易的現(xiàn)實(shí)第五章 失敗孕育新的希望之芽薄絨衫的網(wǎng)上銷售與薄絨衫成功相連的是“從失敗中學(xué)到的教訓(xùn)”總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以後的經(jīng)營提供參考成功中隱藏著失敗的胚芽把權(quán)力交給年輕社長從日本走向世界何到倫敦開店失敗的原因之一失敗的原因之二到上海開店今後的海外拓展戰(zhàn)略FRFOOD’S食品公司向其他業(yè)態(tài)進(jìn)軍即使是新業(yè)態(tài)，我們也要實(shí)行自我創(chuàng)新隱退宣言與多田先生的緣分做生意的基本是「速度」和「執(zhí)行力」後記「經(jīng)營理念」的解讀株式社迅銷（FAST RETAILING）的發(fā)展軌


章節(jié)摘錄
　　優(yōu)衣庫的創(chuàng)想和實(shí)現(xiàn)　　這個(gè)時(shí)期，我曾到過美國的大學(xué)生活協(xié)會(huì)參觀?！　≡谀茄Y，學(xué)生需要的生活物品一應(yīng)俱全，而且一切都能信手拈來，根本就不需要店員去接待他們，完全是自助形式。店裏也沒有那種想挖空心思要把東西賣出去的商業(yè)味，店鋪的佈局完全是站在顧客的立場(chǎng)上設(shè)計(jì)的。學(xué)生們進(jìn)店就像逛書店和唱片店一樣，十分隨意。有中意的東西就買，沒有中意的，就逛一圈出去。我突然想到，以這種形式來銷售我們的休閒服那一定很有趣。但是，僅以這種單純的 「自助服務(wù)」方式，容易被別人誤解爲(wèi)是我們?cè)谑∪斯べM(fèi)，這種誤解是我們所不願(yuàn)意看到的。所以，我們認(rèn)爲(wèi)最理想的服務(wù)方式，就是「客人想要的自助服務(wù)方式」。這也就是後來成爲(wèi)優(yōu)衣庫經(jīng)營宗旨的「HELP YOURSELF（幫助自己）」?！　≡跁昊虺?，客人如果沒有特殊要求，店員一般是不需要進(jìn)行專門的接待服務(wù)的。這一份空餘的時(shí)間，店員們剛好可以用於補(bǔ)充貨源，整理商品，爲(wèi)顧客創(chuàng)造一個(gè)良好舒適的購物環(huán)境。歐美的休閒服商店也有店員專門接待顧客的服務(wù)。而我在想，如果能夠開出一家盡可能不需要店員接客服務(wù)，又能賣好衣服的休閒服店來，這不是更好嗎?　　進(jìn)入八○年代，美國誕生了一批像LIMITED、GAP這樣單賣衣服，一年銷售額就可以做到數(shù)千億日元甚至超過一兆日元的服裝品牌連鎖店，這些店的發(fā)展速度非常迅猛。同時(shí)，在這個(gè)時(shí)期，大型超市及折扣店等以自助式服務(wù)爲(wèi)主的零售企業(yè)也得到了快速的發(fā)展。一九八三年前後，日本也興起了一股折扣店熱潮。也就是說，這個(gè)時(shí)期也是自主品牌和卡通品牌的高價(jià)洋服開始走俏的時(shí)期?！　〉牵幢闶钦劭燮放频甑纳唐?，對(duì)於十幾歲的青少年來說還是望而卻步的高價(jià)商品。能不能針對(duì)這些十幾歲的孩子們，用自助式服務(wù)的銷售方式，提供緊跟流行時(shí)尚的低價(jià)格的休閒服呢？此時(shí)，在我的腦海中，我想要的店鋪及商品的模樣漸漸地清晰了起來：開設(shè)一家「任何時(shí)候都能選到衣服的巨大的倉庫」。爲(wèi)了清晰地表達(dá)這個(gè)商鋪的定義，我決定把店名定爲(wèi)「UNIQLO　CLOTHING WAREHOUSE （時(shí)尚服裝倉庫）」。　　那時(shí)，到大城市去決一死戰(zhàn)的念頭也越來越強(qiáng)烈。說起山口縣附近的大城市，只有福岡和廣島了。在廣島市中區(qū)的主要商業(yè)街邊上的一條胡同裏，有一個(gè)叫做袋町的地方，我在那裏很偶然地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很好的商鋪位。爲(wèi)什麼我會(huì)選在胡同裏開店呢？一方面是資金不足難以到商店街上去開店，另一方面，我也已經(jīng)開始意識(shí)到，在胡同這樣的小馬路上開設(shè)自主品牌的服裝店，應(yīng)該會(huì)成爲(wèi)一種潮流?！　∵@就是本書的序言裏介紹過的第一家「UNIQLO　CLOTHING WAREHOUSE 」（優(yōu)衣庫）休閒服專賣店的誕生經(jīng)過。商店的經(jīng)營理念是：「讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服」。商店開在人口密集的市中心地帶，但地處胡同，房租便宜。我們租用了一棟公寓樓的一樓和二樓，合起來一百來坪（一坪約等於三?三平方米）。商品的價(jià)格設(shè)定爲(wèi)一千日元和一千九百日元兩種。開店第一天就盛況空前，從早上六點(diǎn)開門到此後的兩天時(shí)間裏，由於來店的人實(shí)在太多，不得不對(duì)進(jìn)店人數(shù)實(shí)行限制?！　　纲u完了才進(jìn)貨」，原本是做生意的一條基本法則，但這家店走貨之快遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)料，結(jié)果變得沒有賣完我們就得進(jìn)貨。也許是因爲(wèi)在開店前一周向周圍學(xué)校和車站、商業(yè)街等處派送了大量的開店宣傳單，同時(shí)在電臺(tái)和電視臺(tái)做的廣告宣傳也起到了最大的宣傳效應(yīng)。那一刻，我真的感覺到自己仿佛已經(jīng)觸摸到金礦。一九八四年六月二日早上六時(shí)，「優(yōu)衣庫」第一號(hào)店正式開張。這一年，正好是我進(jìn)入公司的第十二個(gè)年頭?！　∧菚r(shí)招聘到的第一個(gè)前來打工的學(xué)生，就是現(xiàn)在擔(dān)任公司總務(wù)部總負(fù)責(zé)人的植木君。他是一個(gè)非常勤懇的人，我那時(shí)候真希望他能在大學(xué)畢業(yè)後直接到公司來上班。但那時(shí)我又怕公司各方面條件還不足以吸引他，所以一直沒有開口。他在公司打了一段時(shí)間的工後，因爲(wèi)還兼著一份家庭教師的活，忙不過來就提出了辭職。大學(xué)畢業(yè)後，聽說他進(jìn)了一家上市公司。從那時(shí)開始，我就在認(rèn)真考慮，一定要把公司打造成一家能夠凝聚起一批像植木君那樣非常適合做零售業(yè)，又具有很好敬業(yè)精神的年輕人的公司。不久，在我們公司也在東京證券交易所主板上市後，他真的加入了我們的隊(duì)伍。所以有時(shí)候，夢(mèng)想也是可以成真的?！　」驹跂|京證券交易所主板上市後，那就變成了一家很具規(guī)模的企業(yè)。於是我開始考慮如何取一個(gè)可以長久使用下去的店名。因爲(wèi)不管你生意做得如何靈活，起的店名如果顧客記不住，那就是白搭。所以，我請(qǐng)人設(shè)計(jì)了年輕人容易接受並便於記憶的標(biāo)識(shí)，那就是優(yōu)衣庫的最初的商標(biāo)——「UNI•CLO」。只不過，當(dāng)初UNI和CLO之間是有「•」來間隔，幾年後，這中間一點(diǎn)也給慢慢去掉了?！　∧菚r(shí)候的優(yōu)衣庫的標(biāo)識(shí)是「UNICLO」。四年後（一九八八年三月），公司在香港與當(dāng)?shù)厝撕腺Y，準(zhǔn)備成立一家商品採購公司時(shí)（公司名稱定爲(wèi)「UNICLO TRADING」），那個(gè)辦理公司登記手續(xù)的人誤把「UNICLO」的「C」寫成了「Q」。後來從字體上看，發(fā)現(xiàn)換成「Q」後，視覺效果反而更好。於是，就決定把公司所有店鋪的名稱，包括日本國內(nèi)店鋪的名稱，全部換成「UNIQLO」。　　現(xiàn)實(shí)生活往往就是這樣，一次偶然的差錯(cuò)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)美麗故事的開始?！　∈颤N樣的店是賣得最好的店　　一位最近剛?cè)?yōu)衣褲店鋪逛了一圈的朋友，回來跟我談了他對(duì)優(yōu)衣庫的印象：「很具有開放感的高高的天頂，還有一群在那裏勤快工作的員工，給人的感覺是充滿活力和朝氣。」這樣的評(píng)價(jià)太讓我高興了?！　拈_設(shè)第一家「優(yōu)衣庫」專賣店開始，我就用心地要把店鋪打造成一個(gè)「讓顧客可以自由選擇的環(huán)境」。譬如在店鋪裝修時(shí)，我們要求店內(nèi)的主通道必須筆直且寬敞，這和那些通道狹小且行走不便的品牌專賣店是不一樣的。接下來，就是要求天頂儘量不吊頂，露出水泥框架也無所謂，就是要讓天頂看上去高朗更有空間感。這就是我們?cè)诘赇佈b飾中認(rèn)真下功夫的地方。在軟體方面，要求店員必須保持一個(gè)一塵不染的環(huán)境，不管在什麼時(shí)候，商品看上去都得疊放得整整齊齊，並且要做到及時(shí)補(bǔ)貨。店員不用老是纏著顧客，但是在顧客有諮詢或需要幫助時(shí)，那一定要給與最熱情的服務(wù)。爲(wèi)了工作起來方便，公司規(guī)定店員平時(shí)都要系一個(gè)圍裙，這樣也便於顧客辨認(rèn)。上述舉措都是從一個(gè)「站在顧客的立場(chǎng)上想問題」的角度來考慮的，把顧客「很想去買的店」變成「賣的很好的店」?！　∑鋵?shí)，我們最近也聽到一些來自公司內(nèi)部的批評(píng)之聲。例如，有員工說，說是一家時(shí)裝專賣店，卻規(guī)定員工必須系上圍裙，怎麼看都不協(xié)調(diào)。但是我們認(rèn)爲(wèi)，好看不中用是沒有意義的，外觀和功能必須相互兼顧，做到和諧一致。在商品方面，有些時(shí)裝專賣店注重「時(shí)尚至上」，但這不是我們所看重的，因爲(wèi)這不能做到有效的發(fā)展。我們優(yōu)衣庫的商品要強(qiáng)調(diào)的是其服裝的基本功能：「容易穿著」，以及與其他服裝的「容易搭配」。因此，優(yōu)衣庫必須成爲(wèi)一家重視基本機(jī)能的時(shí)裝專賣店。因爲(wèi)服裝本身已經(jīng)是帶有時(shí)尚屬性的工業(yè)産品，功能性和時(shí)尚性應(yīng)該追求合理的平衡，而這也正是我們公司發(fā)展至今的原動(dòng)力之一。




編輯推薦
　　[人生只求一勝] -----成功是無數(shù)失敗的累積　　受金融危機(jī)影響2009年，全球首富比爾．蓋茲的資產(chǎn)縮水了180億美元，「股神」巴菲特的財(cái)富也縮水了250億美元，受影響的還有前日本首富─任天堂前社長山內(nèi)。但柳井正卻是全球經(jīng)濟(jì)一片低迷中的例外。2008年，他擔(dān)任執(zhí)行長的迅銷公司(Fast Retailing)股價(jià)逆勢(shì)上漲了63%，優(yōu)衣庫的銷售量也直線攀爬，新的門市遍佈全球。他個(gè)人的資產(chǎn)也逆勢(shì)上揚(yáng)，達(dá)到60億美元，並於2009年開始連續(xù)兩年榮登日本首富。此外，在日本產(chǎn)業(yè)能率大學(xué)舉辦年度最佳社長票選活動(dòng)中，他連續(xù)兩年(2009-2010)被五百多位社長選為「年度最佳社長」，贏過了贏過豐田（Toyota）社長豐田章男。在豐田汽車和日本航空都出現(xiàn)赤字的不景氣情況下，優(yōu)衣庫在日本企業(yè)中可說是一枝獨(dú)秀，柳井正也因而被喻為日本戰(zhàn)後繼松下幸之助、稻盛和夫之後的新一代「經(jīng)營之神」?！　∷窃鯓幼龅降模俊　　窾NIQLO」創(chuàng)辦人柳井正在本書中親筆撰寫創(chuàng)業(yè)歷程的艱辛、以及從挑戰(zhàn)中悟出的哲學(xué)，也分享「UNIQLO」如何在順境中持續(xù)突破，不因成功而驕矜自滿。柳井正認(rèn)為不斷改變意味著不斷嘗試，不斷嘗試也就難免會(huì)遭遇失敗，但「人生只求一勝」，成功是無數(shù)失敗的累積，這就是他的「一勝九敗」哲學(xué)。





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