創(chuàng)新者的應(yīng)變

前言

　?。ū疚淖髡邽槁?lián)發(fā)科技董事長）　　在資通訊科技已經(jīng)無所不在的今日，所有產(chǎn)業(yè)都需要用創(chuàng)新的方式為原有事業(yè)的生存發(fā)展找出可行路徑?？梢哉f現(xiàn)在的全球產(chǎn)業(yè)是 「創(chuàng)新就是策略」、「策略就靠創(chuàng)新」的時(shí)代，而創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理都必須是有系統(tǒng)、有組織、有紀(jì)律的企業(yè)管理工作?！　”緯永m(xù) 「破壞性創(chuàng)新」策略理論，論及在金融危機(jī)造成全球產(chǎn)業(yè)不斷在重組的大崩解（創(chuàng)造性毀滅）時(shí)代下，如何更有效的去做創(chuàng)新。尤其在金融風(fēng)暴後，新興國家經(jīng)濟(jì)體的市場(chǎng)潛力與成長機(jī)會(huì)將遠(yuǎn)大於已開發(fā)經(jīng)濟(jì)體。低階市場(chǎng)、低成本解決方案將是新興市場(chǎng)的主力。在此新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何用策略性實(shí)驗(yàn)的方法去不斷驗(yàn)證策略創(chuàng)新計(jì)劃，全面由下而上徹底改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)流程，都由本書最簡(jiǎn)明的篇幅下，提供根本的原則與方法，讓企業(yè)經(jīng)由創(chuàng)新活動(dòng)的試驗(yàn)場(chǎng)，不斷提升創(chuàng)新成功打擊率與最終建立適合創(chuàng)新的組織架構(gòu)?！　∽越?jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得1940時(shí)代提出的「創(chuàng)造性毀滅」概念，到1980年代杜拉克的 《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》一書，與麥可?波特（Michael E. Porter）的競(jìng)爭(zhēng)策略論，到1990年代克里斯汀生的破壞性創(chuàng)新論，伴隨過去五十年科技產(chǎn)業(yè)演進(jìn)，創(chuàng)新策略的個(gè)案實(shí)務(wù)，商業(yè)模式理論前沿也演進(jìn)到由新興市場(chǎng)需求帶動(dòng)的「資源限制下的創(chuàng)新」?！　〈藭档弥匾暪鹃L期創(chuàng)新策略的企業(yè)經(jīng)理人參考，並能提供洞察力。

內(nèi)容概要

　　成功難以維持，你該如何創(chuàng)新應(yīng)變？　　一個(gè)年?duì)I收兩億美元，或僅二十二萬美元、但終將改變世界的計(jì)劃，你選擇投資那一個(gè)？　　任天堂為何不推高階遊戲機(jī)，反而迎合非專業(yè)玩家，大推簡(jiǎn)單、輕鬆好玩的wii？　　沒有實(shí)體分行金融服務(wù)業(yè)，如何大有嶄獲、威脅擁有大量分行的同業(yè)？　　為什麼大家不願(yuàn)升級(jí)高階作業(yè)系統(tǒng)，而低成本不出名的產(chǎn)品卻獲得越來越多人的青睞？　　印度塔塔集團(tuán)為何決定推出僅三千美元的車款？　　景氣變化如此快速，所有的企業(yè)主、經(jīng)理人都在問：成功為什麼如此短暫、難以延續(xù)？下一個(gè)突圍成長的機(jī)會(huì)，會(huì)在那裡？　　當(dāng)經(jīng)營面臨困境，大多數(shù)企業(yè)的因應(yīng)之道是刪減成本與提升營運(yùn)效率。但未來無法預(yù)測(cè)、資源不是無限，創(chuàng)新大師克里斯汀生：「束縛是創(chuàng)新的最佳的促進(jìn)劑，而匱乏激勵(lì)了創(chuàng)新！」面對(duì)匱乏與黑暗，連續(xù)不斷的「創(chuàng)新」，才是突圍的曙光?！　∮煽死锼雇∩岢?、歷經(jīng)時(shí)間考驗(yàn)過的「破壞式創(chuàng)新」概念，同時(shí)被廣泛運(yùn)用於各產(chǎn)業(yè)。提供網(wǎng)路電話的skype、電子閱讀機(jī)Kindle、世界最大的B2B網(wǎng)站阿里巴巴、隨處可見的小筆電、在中國掀起風(fēng)潮的山寨機(jī)、低價(jià)聞名的印度塔塔汽車、連全球最發(fā)燒的社群網(wǎng)站Facebook，都是這個(gè)理論的最佳實(shí)踐。　　「破壞性創(chuàng)新」原則足以幫助經(jīng)理人應(yīng)付事業(yè)的基本矛盾：在刪減成本的同時(shí)，又可致力於透過創(chuàng)新來追求成長。本著扎實(shí)的學(xué)術(shù)研究，以及來自成功創(chuàng)新者的經(jīng)驗(yàn)啟示，本書提供架構(gòu)與工具，讓經(jīng)理人可以據(jù)此研判該調(diào)整什麼？採行什麼不同的做法？以及該開始做什麼，以採行破壞性創(chuàng)新的心態(tài)。經(jīng)理人可以從本書中學(xué)會(huì)：　　明智地停止行不通的計(jì)劃和衰退的事業(yè)，把資源轉(zhuǎn)釋給有前景的創(chuàng)新；　　翻新現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的特色，改造過時(shí)的流程，以驅(qū)動(dòng)新成長；　　進(jìn)行策略性實(shí)驗(yàn)，加強(qiáng)與客戶、競(jìng)爭(zhēng)者及供應(yīng)商的結(jié)盟關(guān)係，以降低風(fēng)險(xiǎn)；　　以可負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格供應(yīng)「夠好」的產(chǎn)品與服務(wù)，迎合重視價(jià)值的消費(fèi)者，抵禦低成本的攻擊者?！　∽兓慕?jīng)濟(jì)環(huán)境正好迫使企業(yè)加速變革與創(chuàng)新。這本實(shí)用的教戰(zhàn)手冊(cè)幫助企業(yè)主管、經(jīng)理人、策略長和投資人安然度過最艱困時(shí)期，在經(jīng)濟(jì)復(fù)甦後成長興旺?！　　蚵?lián)合推薦　　創(chuàng)新大師／克里斯汀生　　奇異集團(tuán)首席創(chuàng)新顧問／高文達(dá)拉簡(jiǎn)　　資策會(huì)董事長／史欽泰　　聯(lián)發(fā)科技董事長／蔡明介　　廣達(dá)電腦董事長／林百里　　群聯(lián)電子董事長／潘健成　　中興大學(xué)企管系副教授／邱奕嘉　　臺(tái)灣大學(xué)／陳鴻基　　政治大學(xué)／楊建民　　逢甲大學(xué)／林豐智　　成功大學(xué)／蔡明田　　中正大學(xué)／古政元

作者簡(jiǎn)介

　　史考特．安東尼（Scott D. Anthony）　　現(xiàn)任創(chuàng)新洞察管理顧問公司(Innosight)總裁，此公司係由哈佛大學(xué)教授克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)和馬克．強(qiáng)生(Mark W. Johnson)共同創(chuàng)辦，旨在幫助企業(yè)利用破壞性創(chuàng)新以創(chuàng)造成長，目前在麻州、新加坡、及印度設(shè)有分公司。安東尼運(yùn)用《創(chuàng)新的兩難》、《創(chuàng)新者的解答》、《創(chuàng)新者的修練》等系列書籍中提出的概念與方法，為廣泛產(chǎn)業(yè)的「財(cái)星五百大」公司和新創(chuàng)企業(yè)提供顧問服務(wù)。在2005年至2006年期間，他主持一年期計(jì)畫，幫助美國的報(bào)紙產(chǎn)業(yè)摸索產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。　安東尼擁有達(dá)特矛斯學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)士及哈佛商學(xué)院企管碩士學(xué)位，在加入創(chuàng)新洞察管理顧問公司之前，安東尼於哈佛商學(xué)院和克雷頓．克里斯汀生教授合作進(jìn)行創(chuàng)新理論的研究工作。此外，安東尼曾經(jīng)任職麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Co.)顧問、亞斯本科技公司(Aspen Technology)策略企劃師、世廣衛(wèi)星集團(tuán)(WorldSpace Corporation)產(chǎn)品經(jīng)理?！“矕|尼的著書包括與克雷頓．克里斯汀生合著《創(chuàng)新者的修練》，與馬克．強(qiáng)生等人合著《創(chuàng)新者的成長指南》，並有許多論述發(fā)表於《華爾街日?qǐng)?bào)》、《富比世》雜誌、《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《BusinessWeek》等刊物，同時(shí)也是「哈佛商業(yè)線上」(Harvard Business Online)的定期專欄作家?！　±罘箭g　　專事譯作，譯著包括《啟動(dòng)革命》、《哈佛商業(yè)評(píng)論精選：企業(yè)策略》、《第五項(xiàng)修練III：變革之舞》、《創(chuàng)新者的解答》、《創(chuàng)新者的修練》、《當(dāng)債務(wù)吞噬國家》、《成長的賭局》、《創(chuàng)新3力》、《境外共和國》、《創(chuàng)新的軌跡》、《開放式經(jīng)營》、《企業(yè)觸媒策略》、《新帝國遊戲》、《超極資本主義》《創(chuàng)新者的成長指南》等六十餘部。

書籍目錄

第一章　當(dāng)變動(dòng)成為新常數(shù)第二章　審慎地刪減第三章 調(diào)整產(chǎn)品特色以降低成本第四章　提升創(chuàng)新的生產(chǎn)力第五章　精通明智的策略性實(shí)驗(yàn)第六章　分?jǐn)倓?chuàng)新負(fù)擔(dān)第七章　學(xué)習(xí)愛上低階市場(chǎng)第八章　啟動(dòng)個(gè)人再造第九章　創(chuàng)新界的展望

章節(jié)摘錄

　?。ū疚淖髡邽槿郝?lián)電子董事長）　　在這不確定的年代，唯一不變的就是變，面對(duì)不斷變動(dòng)的世界，創(chuàng)新成為唯一的出路，唯有創(chuàng)新才能開創(chuàng)藍(lán)海，創(chuàng)造成長。然而產(chǎn)品的創(chuàng)新需要時(shí)間，當(dāng)市場(chǎng)快速急凍時(shí)，即使是破壞性創(chuàng)新的技術(shù)也無用武之地。　　面臨2008年突如其來的金融海嘯，全球景氣急速下滑，所有的解藥都派不上用場(chǎng)，那是一場(chǎng)系統(tǒng)性的災(zāi)難，封存已久的問題陸陸續(xù)續(xù)爆開，連體質(zhì)良好的企業(yè)也無辜的受到波及。當(dāng)時(shí)，群聯(lián)電子則身陷在NAND型快閃記憶體跌價(jià)的風(fēng)暴中，即使是產(chǎn)品的創(chuàng)新也止不住跌跌不休的報(bào)價(jià)，公司處在承受跌價(jià)損失或是靜待景氣回春的兩難之中，市場(chǎng)氣氛則曖昧不明，公司於是在七月快速?zèng)Q定斷尾求生，拋存貨以換取過冬所需的現(xiàn)金，後來證明當(dāng)時(shí)的決定是對(duì)的，因?yàn)榈谌九c第四季的情況更糟?！　《冗^2008年後，將2009年定義為二次創(chuàng)業(yè)年，希望重拾當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，並積極啟動(dòng)與客戶及供應(yīng)商間策略聯(lián)盟，一方面尋求更穩(wěn)定的夥伴關(guān)係，二方面是分?jǐn)偙舜说娘L(fēng)險(xiǎn)，終於順利回到正軌並繳出好成績。　　群聯(lián)電子在經(jīng)營策略上一向是快速應(yīng)變並重視夥伴關(guān)係，在看完本書後更發(fā)現(xiàn)，原來許多企業(yè)也是在不景氣時(shí)靠著經(jīng)營策略上的應(yīng)變來度過危機(jī)，而應(yīng)變的能力與方式就是創(chuàng)新。本書捨棄諱澀難懂的理論，卻以教戰(zhàn)手冊(cè)的方式呈現(xiàn)創(chuàng)新所需的能力與步驟，市場(chǎng)行為本就詭譎難測(cè)，無人能預(yù)知下一次海嘯襲擊時(shí)會(huì)有多快多久，唯有經(jīng)營策略上不斷的創(chuàng)新得以生存。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　「史考特．安東尼是當(dāng)今世上一流的創(chuàng)新成長權(quán)威，本書敘述的原則與方法就像一只羅盤，指引創(chuàng)新者朝向顯著的成長機(jī)會(huì)，同時(shí)也使大多數(shù)公司在投資於創(chuàng)造成長時(shí)所擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。這是一本不論何時(shí)都為比讀的佳作，但在艱難時(shí)局，尤其助益匪淺?！埂　。鸫髮W(xué)商學(xué)院教授／克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）　　「本書提醒我們，經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)期為轉(zhuǎn)型創(chuàng)新提供了沃土，本書提供把艱難挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新機(jī)會(huì)的路線圖。」　?。瓕汒|公司（Procter & Gamble）

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