哪些企業(yè)不會(huì)倒?

內(nèi)容概要

　　◎聯(lián)合推薦　　群聯(lián)電子總經(jīng)理／潘健成　　政治大學(xué)企管系教授／管康彥　　中興大學(xué)企管系副教授／邱奕嘉　　這是個(gè)變動(dòng)的時(shí)代，未來(lái)正不斷向我們拋出意想不到的機(jī)會(huì)與威脅?！　∫话闳丝偸窍＜皆跇s景中尋找商機(jī)，然而，最好的機(jī)會(huì)往往出現(xiàn)在最壞的時(shí)候?！　《谜莆兆儎?dòng)的企業(yè)，逆勢(shì)而起；只知迴避變化的人，一步步走向衰敗?！　?dòng)盪雖有明顯的風(fēng)險(xiǎn)，仍有其正面效應(yīng)。大環(huán)境的力量不斷地劇烈翻轉(zhuǎn)，在過(guò)程中摻入新元素、改變品味、促成創(chuàng)意組合，因而衍生機(jī)會(huì)。多數(shù)人一味把焦點(diǎn)放在動(dòng)盪的負(fù)面效應(yīng)上：風(fēng)險(xiǎn)、不確定、威脅，以致於忽略了近在咫尺的大好良機(jī)。研究發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)的跨國(guó)大企業(yè)設(shè)有「風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)」一職，但有多少公司也設(shè)有「機(jī)會(huì)長(zhǎng)」呢？　　管理學(xué)名師、倫敦商學(xué)院教授唐納薩爾指出，「在變動(dòng)、複雜、高度競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)盪時(shí)代，唯有建立一個(gè)靈活的組織才能勝出」。薩爾先以美國(guó)的大企業(yè)如美國(guó)鋼鐵、GM汽車(chē)為例，說(shuō)明自陷於「行動(dòng)慣性」（active inertia，他在《成功不墜》一書(shū)中提出的名詞）的企業(yè)容易在風(fēng)暴來(lái)臨時(shí)慘遭沒(méi)頂，反之，印度米塔爾（Mittal）鋼鐵則因?yàn)樯钪O將「風(fēng)險(xiǎn)視為機(jī)會(huì)」而日益壯大?！　∫虼?，薩爾認(rèn)為企業(yè)在面對(duì)快速、不確定的變動(dòng)時(shí)，必須能夠：　　走出行動(dòng)慣性（active inertia）　　挹注新資源　　創(chuàng)新重組現(xiàn)有資源　　激發(fā)出新的消費(fèi)需求　　尤其重要的，是要練出靈活度（agility）　　其中，又以靈活度為重要關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，靈活度指的是公司能否比對(duì)手更快察覺(jué)並把握商機(jī)。投注十年心血，薩爾研究了全球數(shù)十家在動(dòng)盪中仍維持優(yōu)勢(shì)不墜的公司，歸納出三種成功企業(yè)必須具備的靈活度：　　一、營(yíng)運(yùn)靈活度：指公司能在既有的商業(yè)模式內(nèi)，找出並把握改善營(yíng)運(yùn)與流程的機(jī)會(huì)。　　二、事業(yè)組合靈活度：指的是迅速有效轉(zhuǎn)移資源的能力，可以很快把現(xiàn)金、人才，甚至管理焦點(diǎn)，由不看好的單位移往前景看俏的地方?！　∪?、策略靈活度：指的是有能力發(fā)現(xiàn)有龐大獲利的黃金商機(jī)，並能當(dāng)機(jī)立斷即時(shí)掌握。　　近年來(lái)，有好幾本書(shū)都提出有力的論點(diǎn)，證明世界是動(dòng)盪的，例如葛林斯潘的《我們的新世界》（The Age of Turbulence）與塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）的《黑天鵝效應(yīng)》（The Black Swan）。然而，這幾本書(shū)都沒(méi)有為讀者提出因應(yīng)對(duì)策。本書(shū)則是銜接他們的論點(diǎn)，為大家提供建議。這本書(shū)好讀易懂，不論主題與solution都是當(dāng)下企業(yè)人所迫切需要的。

作者簡(jiǎn)介

　　唐納?薩爾（Donald Sull）　　唐納．薩爾任教於倫敦及哈佛商學(xué)院。進(jìn)入學(xué)術(shù)界前，曾任職麥肯錫顧問(wèn)公司，並擔(dān)任歐、亞、美洲知名企業(yè)，包括易利信、康柏、LG、葛蘭素威康等公司的諮詢(xún)顧問(wèn)。長(zhǎng)期研究國(guó)際企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理及企業(yè)策略變革，對(duì)企業(yè)問(wèn)題的分析，有獨(dú)到的見(jiàn)解與觀察。學(xué)術(shù)與實(shí)務(wù)歷練豐富，名列管理學(xué)界公認(rèn)六位「新世代管理大師」 (The NextGeneration of Gurus)之一，並譽(yù)為繼管理學(xué)宗師彼得．杜拉克、專(zhuān)研競(jìng)爭(zhēng)力的麥可．波特及擅長(zhǎng)流程再造的麥可．韓默之後的重量級(jí)管理學(xué)者。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜誌稱(chēng)他為：「管理學(xué)界中一顆耀眼的新星?！埂　√萍{．薩爾研究成果經(jīng)常在《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《金融時(shí)報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》等知名期刊發(fā)表，廣泛受到英美媒體推崇與重視。著有《成功不墜》、《中國(guó)製》（天下雜誌出版）。 洪慧芳 　　**臺(tái)灣大學(xué)國(guó)際企業(yè)學(xué)系畢業(yè)，美國(guó)伊利諾大學(xué)香檳分校 MBA，曾任職於 Siemens Telecom 及 Citibank，目前為專(zhuān)職譯者。

書(shū)籍目錄

第一章 The Stone in David’s Slingshot第二章 時(shí)也 命也 運(yùn)也 第三章 圖象矛盾 第四章 行動(dòng)慣性 第五章 小心刻板印象 第六章 維持圖象變動(dòng) 第七章 靈活的本質(zhì) 第八章 靈活循環(huán) 第九章 打造靈活組織 第十章 避免企業(yè)中年危機(jī) 第十一章　靈活的耐力

章節(jié)摘錄

　　在充滿變動(dòng)、不確定的年代中，企業(yè)如何在逆境中求生，甚至再創(chuàng)優(yōu)勢(shì)？　　名列管理學(xué)界六位「新世代管理大師」之一、任教於倫敦及哈佛商學(xué)院的唐納?薩爾（Donald Sull）投注十年心血，研究了全球數(shù)十家在動(dòng)盪中仍維持優(yōu)勢(shì)不墜的公司，發(fā)現(xiàn)奇異、嬌生、寶僑、匯豐銀行、諾基亞、三星這些老字號(hào)企業(yè)之所以屹立不搖、長(zhǎng)保領(lǐng)先，是因?yàn)樗麄冊(cè)跔I(yíng)運(yùn)、事業(yè)組合、策略等三方面做了對(duì)的事。　　本書(shū)中，薩爾以一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撌龇绞?，精采分析企業(yè)在變局中維持不敗、再創(chuàng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。　　不是多角化的錯(cuò)　　企業(yè)跟人一樣，也有生命週期。一開(kāi)始是急速實(shí)驗(yàn)的新興企業(yè)，進(jìn)入青春期後便開(kāi)始擴(kuò)充規(guī)模，中年後邁入沈悶的穩(wěn)定期，最後免不了會(huì)走進(jìn)衰退期。奇異、嬌生、寶僑、匯豐銀行、諾基亞、三星集團(tuán)等這些老字號(hào)企業(yè)，因?yàn)槎貌粩鄤?chuàng)新自我，猶如找到了不老之泉?！　〕晒﹃P(guān)鍵無(wú)它，只有一個(gè)簡(jiǎn)單的觀點(diǎn)：企業(yè)不會(huì)經(jīng)歷生命週期，機(jī)會(huì)才是。市場(chǎng)上沒(méi)有所謂的成熟公司，只有充滿成熟機(jī)會(huì)的事業(yè)組合。組織可以透過(guò)事業(yè)組合的靈活配置，迅速有效地把資金、人才、管理焦點(diǎn)等資源，從前景堪慮的事業(yè)單位移到未來(lái)一片大好的部門(mén)，以避免企業(yè)的中年危機(jī)?！　?duì)許多管理者、學(xué)者來(lái)說(shuō)，「多角化經(jīng)營(yíng)」是個(gè)禁忌。最近當(dāng)紅的「企業(yè)鬆綁」（corporate unbundling），又進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)聚焦的概念。然而，財(cái)金經(jīng)濟(jì)學(xué)家最近的研究發(fā)現(xiàn)，多角化本身不一定會(huì)破壞價(jià)值。只有當(dāng)管理者利用多角化躲避核心事業(yè)的問(wèn)題時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)「多角化折價(jià)」（diversification discount）的現(xiàn)象?！　§`活加上韌性，就能愈做愈好　　麥肯錫最近對(duì)兩百多家大企業(yè)做了一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，把資源配置到成長(zhǎng)較快的事業(yè)是驅(qū)動(dòng)營(yíng)收成長(zhǎng)的最大要素。事實(shí)上，嬌生、寶僑、三星電子等多角化公司都善用他們的組合靈活度，長(zhǎng)期成功經(jīng)營(yíng)?！　《嘣氖聵I(yè)單位是獲得事業(yè)組合靈活度的必要條件，但不是充分條件。事業(yè)組合靈活度需要有紀(jì)律的流程，以評(píng)估個(gè)別的事業(yè)單位，並重新配置資金與人才等關(guān)鍵資源。公司也必須整個(gè)控制人才、資金、其他資源的重新配置，而不是讓個(gè)別單位自己處理。　　事業(yè)組合靈活度需要領(lǐng)導(dǎo)者做出困難的選擇，這些選擇往往不討喜，尤其是需要從某事業(yè)移走資源，或是扭轉(zhuǎn)過(guò)往錯(cuò)誤的時(shí)候。己故的雷奇諾．瓊斯（Reginald H. Jones）是早傑克?威爾許（Jack Welch）一任的奇異執(zhí)行長(zhǎng)，他有一套為公司的事業(yè)單位做策略化分類(lèi)的正式工具，但他避開(kāi)一些困難的決定，例如退出他自己推動(dòng)的猶他國(guó)際礦業(yè)公司的案子。威爾許一改瓊斯的錯(cuò)誤，在上任初期就整頓奇異的事業(yè)組合?！　∽盍钊伺宸氖?，他也修正自己的錯(cuò)誤，例如一九九四年當(dāng)吉德皮博迪公司（Kidder, Peabody & Company）的收購(gòu)案因深陷交易醜聞而達(dá)不到預(yù)期時(shí)，他就把它出售了。威爾許是根據(jù)邏輯而不是情感來(lái)配置資源，他雖然和奇異資融（GE Capital）的領(lǐng)導(dǎo)者一直不太對(duì)盤(pán)，還是在奇異資融投入許多資金。吉德皮博迪公司的總裁雖是他的老友，他照樣請(qǐng)他下臺(tái)?！　〈送?，公司跨事業(yè)單位重新配置人才時(shí)，必須培養(yǎng)一群管理通才，以便在不同事業(yè)單位中都能發(fā)揮自如?！　∑娈惥褪欠e極組合管理的先驅(qū)。他們斥資栽培一群管理通才，很早就賦予他們損益責(zé)任，在各職務(wù)與單位之間輪調(diào)，並輔以領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練。組合靈活並不表示公司裡每個(gè)人都要變成通才型管理者，然而通才的存在能刺激其他人精進(jìn)專(zhuān)業(yè)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　「本書(shū)教導(dǎo)企業(yè)掌握改變的核心因素，即使金融海浪一波又一波，你依然能夠前瞻未來(lái)，維持在最高的浪頭上。」　?。信d大學(xué)企管系副教授／邱奕嘉　　「各界人士均能從本書(shū)中輕易地了解動(dòng)盪時(shí)代中正確的策略觀與組織設(shè)計(jì)思維，讓你的企業(yè)從緩慢的官僚架構(gòu)變成應(yīng)變的靈活組織。」　?。未髮W(xué)企管系教授／管康彥　　「在動(dòng)盪的世界裡，意想不到的機(jī)會(huì)與威脅從未間斷，任何小機(jī)會(huì)經(jīng)過(guò)日積月累，也可能變成決定性的契機(jī)?！埂　。郝?lián)電子總經(jīng)理／潘健成

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