生存力-彼得.杜拉克帶顀五位大師與你探索UP的5個(gè)力量

前言

　　人們常說(shuō)，簡(jiǎn)單的問(wèn)題最難回答。但是為什麼會(huì)這樣呢？邏輯不是告訴我們，簡(jiǎn)單的問(wèn)題也應(yīng)該是最容易回答的嗎？並非如此。簡(jiǎn)單的問(wèn)題可能很有深度，想要回答它們，我們需要嚴(yán)格且誠(chéng)實(shí)地——有時(shí)甚至是痛苦地——自我評(píng)估。無(wú)論我們?cè)谄髽I(yè)、非營(yíng)利組織或公部門(mén)服務(wù)，倘若我們將彼得?杜拉克率先提出的這五道簡(jiǎn)單卻有深度的重要問(wèn)題擱置一旁、不予理會(huì)，那就會(huì)給我們的組織、我們的顧客，以及我們自己造成嚴(yán)重的損害?！　≌绫说?杜拉克在《關(guān)於非營(yíng)利組織的五道最重要問(wèn)題》（The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization，以下簡(jiǎn)稱為《五道最重要問(wèn)題》）的第一版中所說(shuō)的，「自我評(píng)估工具最重要的一點(diǎn)，就是它所提出的問(wèn)題。答案當(dāng)然重要；你需要答案，是因?yàn)槟阈枰獟?cǎi)取行動(dòng)。但是最最重要的，是提出這些問(wèn)題?！梗ㄗ?1）　　十五年前，杜拉克基金會(huì)（Leader to Leader Institute）動(dòng)身上路、展開(kāi)旅程。隨後，這個(gè)組織更名為「杜拉克非營(yíng)利管理基金會(huì)」（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），它的使命是「幫助社會(huì)部門(mén)達(dá)成卓越表現(xiàn)，並且培養(yǎng)負(fù)責(zé)任的公民」。當(dāng)我們開(kāi)始推動(dòng)這件工作，馬上就聽(tīng)見(jiàn)我們的顧客提出一道有力的問(wèn)題：「你說(shuō)我們應(yīng)該追求卓越，但我們?cè)觞N知道自己到那兒了沒(méi)有？」那道問(wèn)題是這趟旅程的起點(diǎn)，而我們和顧客像是夥伴般，合力發(fā)展出一套策略性的組織自我評(píng)估工具。　　這其間大部分的傑出工作是由充滿幹勁的志工、基金會(huì)職員、引導(dǎo)員（facilitator）和組織所完成——共同合作、逐步發(fā)展、測(cè)試、出版，以及配送《五道最重要問(wèn)題》的第一版。然而，它的核心是彼得?杜拉克的管理哲學(xué)。假如今天彼得?杜拉克有機(jī)會(huì)面對(duì)你和你的組織，我們相信他還是會(huì)拿十五年前他所提出的那些問(wèn)題來(lái)問(wèn)你：　　一、我們的使命是什麼？　　二、我們的顧客是誰(shuí)？　　三、顧客重視的是什麼？　　四、我們追求的成果是什麼？　　五、我們的計(jì)畫(huà)是什麼？（注 2）　　今日，這五道簡(jiǎn)單——然而其內(nèi)涵錯(cuò)綜複雜且引人入勝——的問(wèn)題和過(guò)去一樣，既根本又切題。這些被用來(lái)當(dāng)作自我評(píng)估工具的問(wèn)題相當(dāng)獨(dú)特，即便最初是針對(duì)社會(huì)部門(mén)組織所發(fā)展出來(lái)的，它們卻適用於今日的各種組織。本書(shū)的設(shè)計(jì)是用以進(jìn)行「組織」的策略性自我評(píng)估，而非「計(jì)畫(huà)」評(píng)估，更不是「?jìng)€(gè)人」績(jī)效評(píng)估。本書(shū)從「我們的使命是什麼？」這道基礎(chǔ)的問(wèn)題寫(xiě)起，它拋出的問(wèn)題關(guān)乎組織存在的理由——組織的目的——而非組織「如何」存在。使命能激勵(lì)人心；它是你希望你的組織被人記得的模樣。接著，這個(gè)問(wèn)題會(huì)領(lǐng)你穿過(guò)「你做得有多好」的評(píng)估過(guò)程，然後以一個(gè)可衡量的、注重結(jié)果的策略性計(jì)畫(huà)收尾；這個(gè)計(jì)畫(huà)能在願(yuàn)景的導(dǎo)引下，將組織的使命往前推進(jìn)、達(dá)成組織的目的?！　∵@個(gè)非常簡(jiǎn)單的過(guò)程的最終受益人會(huì)是那些與你的組織及其他組織有往來(lái)的人或顧客；那些其他組織跟你的組織一樣，做出這個(gè)充滿勇氣的決定，往你自己內(nèi)心與你的組織內(nèi)部探看，找出長(zhǎng)處與挑戰(zhàn)、擁抱變革、孕育創(chuàng)新、聆聽(tīng)顧客的意見(jiàn)並且做出反應(yīng)、放大視野並尋找趨勢(shì)與機(jī)會(huì)、鼓勵(lì)有計(jì)畫(huà)的放棄，以及要求可衡量的成果。過(guò)去的某些組織只管行善，但是未來(lái)的組織必須追求切合其使命、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的可衡量成果?！　∵@個(gè)自我評(píng)估模式靈活可變通，且適應(yīng)性強(qiáng)。它可以輕易用於任何董事會(huì)或執(zhí)行長(zhǎng)辦公室。它可以用於公部門(mén)、私部門(mén)，或社會(huì)部門(mén)。無(wú)論你的組織是一間名列財(cái)富五百大的跨國(guó)企業(yè)或一個(gè)小型新創(chuàng)事業(yè)，是一個(gè)大型的全國(guó)性政府機(jī)關(guān)或只是地方政府單位，是一個(gè)擁有十億美元資產(chǎn)的非營(yíng)利基金會(huì)或者是一間只有十萬(wàn)美元資產(chǎn)的遊民收容所——這個(gè)自我評(píng)估模式全都適用。重要的是，你的組織要對(duì)未來(lái)有所承諾、要對(duì)顧客有所承諾、要對(duì)使命有所承諾，還要對(duì)這個(gè)過(guò)程有所承諾。自我發(fā)現(xiàn)是一趟內(nèi)省的勇氣之旅，它讓組織與領(lǐng)導(dǎo)人有力氣和勇氣去成長(zhǎng)?！　∈迥昵?，《五道最重要問(wèn)題》很有力、很切題——它是組織想要存活、成為未來(lái)組織的必需工具。彼得?杜拉克與當(dāng)時(shí)的杜拉克非營(yíng)利管理基金會(huì)在恰到好處的時(shí)點(diǎn)，以一九九○年代初期當(dāng)時(shí)的社會(huì)背景，啟動(dòng)了一套自我評(píng)估的工具。　　今日，在這部新版作品中，也將我們這個(gè)時(shí)代的社會(huì)背景納入其中、加以考量。由於我們即將邁入下一個(gè)十年——不同的社會(huì)背景、不同的情境——本書(shū)對(duì)於我們這個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)人與組織的需求來(lái)說(shuō)，依舊是根本、切題，且有所回應(yīng)的。而且，現(xiàn)代管理學(xué)之父將再一次地引領(lǐng)我們走向未來(lái)?！　∥覀兎浅８兄x以下五位受人尊敬與推崇的當(dāng)代意見(jiàn)領(lǐng)袖如此慷慨，與我們分享他們的想法：　　詹姆?柯林斯（Jim Collins）描繪出一個(gè)組織的使命如何反映出守成與變革間固有的緊張關(guān)係，以及那些善於適應(yīng)變革的組織如何知曉哪些「不」應(yīng)該改變?！　》评?科特勒（Philip Kotler）懇求我們多多了解誰(shuí)才是我們的目標(biāo)顧客，並且努力取悅這些人，而不是試圖偶爾取悅每一個(gè)人?！　≌材肥?庫(kù)塞基（James Kouzes）建議，模範(fàn)領(lǐng)導(dǎo)人所做的每一件事，都是為他們的顧客創(chuàng)造價(jià)值?！　≤锏纤?羅定（Judith Rodin）主張，除非一項(xiàng)計(jì)畫(huà)能產(chǎn)生出可衡量的成果，同時(shí)納入中途修正的機(jī)制，允許我們依照成果調(diào)整原訂計(jì)畫(huà)，否則這項(xiàng)計(jì)畫(huà)就稱不上是完整，或者令人滿意?！　】ㄋ雇嚼?藍(lán)根（V. Kasturi Rangan）說(shuō)明一項(xiàng)好計(jì)畫(huà)包含哪些元素、監(jiān)控計(jì)畫(huà)執(zhí)行的重要性，以及如何終止回饋迴圈，以進(jìn)入下一個(gè)計(jì)畫(huà)循環(huán)?！　∷麄兛紤]周詳?shù)慕ㄑ钥隙芄奈枘?、激發(fā)你。我們知道，你會(huì)和我們一樣，感謝他們慷慨分享他們的智慧、經(jīng)驗(yàn)與智識(shí)能量?！段宓雷钪匾獑?wèn)題》原本源自彼得?杜拉克的智慧。如今我們?cè)俅闻c你分享彼得的智慧，並借用這五位偉大領(lǐng)導(dǎo)者的思想來(lái)豐富這套工具。我們非常感謝你——我們的讀者、支持者，以及在組織的自我發(fā)現(xiàn)這趟旅程中的好旅伴們?！　》ㄌm西斯?賀賽蘋(píng)（Frances Hesselbein）　　董事長(zhǎng)暨創(chuàng)會(huì)會(huì)長(zhǎng)　　會(huì)長(zhǎng)暨執(zhí)行長(zhǎng)　　杜拉克基金會(huì)　　紐約市

內(nèi)容概要

杜拉克管理基金會(huì)獻(xiàn)給現(xiàn)代工作者的智慧書(shū)越混亂的時(shí)代，越要回到原點(diǎn)才能找到答案通過(guò)這五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，你和你的企業(yè)才能存活！商業(yè)週刊總編輯 王文靜總裁學(xué)苑創(chuàng)辦人 石滋宜城邦集團(tuán)執(zhí)行長(zhǎng)、暢銷(xiāo)作者 何飛鵬統(tǒng)一星巴克總經(jīng)理 徐光宇元智大學(xué)管理講座教授 許士軍政治大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)造力中心主任 溫肇東王品集團(tuán)董事長(zhǎng) 戴勝益專業(yè)推薦好的領(lǐng)導(dǎo)人能提供答案，但是偉大的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)問(wèn)正確的問(wèn)題！「簡(jiǎn)單的問(wèn)題最難回答。」為什麼？從邏輯上看，問(wèn)題簡(jiǎn)單不是應(yīng)該容易回答嗎？事實(shí)並非如此。簡(jiǎn)單的問(wèn)題可能很有深度，回答

作者簡(jiǎn)介

　　彼得?杜拉克(Peter F. Drucker, 1909-2005)　　一九○九年生於奧地利維也納，是作家、教授、管理顧問(wèn)和他自稱的「社會(huì)生態(tài)學(xué)家」，畢生探索人類管理人類的方式，被美國(guó)《商業(yè)週刊》譽(yù)為「發(fā)明『管理』的人」，直接影響了社會(huì)各領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者，包括白宮、奇異、IBM、英特爾、寶僑、女童軍協(xié)會(huì)、救世軍、紅十字會(huì)等?！　《爬说娜疟局饕约盁o(wú)數(shù)文章，預(yù)測(cè)了二十世紀(jì)晚期的多項(xiàng)重大發(fā)展，包括企業(yè)民營(yíng)化、分權(quán)管理、日本經(jīng)濟(jì)崛起、行銷(xiāo)和創(chuàng)新的決定性地位，以及資訊社會(huì)的興起和終身學(xué)習(xí)的必要性。杜拉克在作品中，提倡一種健康的平衡：在短期需求和長(zhǎng)期永續(xù)之間、在企業(yè)獲利和社會(huì)責(zé)任之間、在個(gè)別組織的特定使命和整體福祉之間，以及在自由和責(zé)任之間。　　杜拉克於二○○五年十一月辭世，就在他九十六歲生日的前八天，最後三十餘年的教學(xué)生涯都是在克萊蒙研究大學(xué)（Claremont Graduate University）任教?！　∽髡呦嚓P(guān)著作：《杜拉克跨世講堂》、《行善的誘惑》　　　　　　譯者介紹　　陳筱宛　　英國(guó)倫敦大學(xué)教育學(xué)院比較教育碩士，曾於出版社任職多年，譯有《給山姆的信》、《星期一的領(lǐng)導(dǎo)課》等書(shū)。

書(shū)籍目錄

前言關(guān)於彼得?杜拉克為什麼要自我評(píng)估？彼得?杜拉克五道最重要的問(wèn)題計(jì)畫(huà)不是一個(gè)事件鼓勵(lì)建設(shè)性的異議創(chuàng)造明日的公民社會(huì)第一道問(wèn)題：我們的使命是什麼？彼得?杜拉克與企管大師詹姆?柯林斯使命應(yīng)該要能印在T恤上做出有原則的決定努力把事情想得通透第二道問(wèn)題：我們的顧客是誰(shuí)？彼得?杜拉克與行銷(xiāo)大師菲利普?科特勒辨識(shí)主要顧客辨識(shí)支援顧客了解你的顧客第三道問(wèn)題：顧客重視的是什麼？彼得?杜拉克與領(lǐng)導(dǎo)大師詹姆士?庫(kù)塞基了解你的假設(shè)你的主要顧客重視什麼你的支援顧客重視什麼聆聽(tīng)顧客心聲第四道問(wèn)題：我們追求的成果是什麼？彼得?杜拉克與洛克斐勒基金會(huì)總裁茱迪斯?羅定著眼於短期成就與長(zhǎng)期變化評(píng)估你該強(qiáng)化或放棄什麼領(lǐng)導(dǎo)是要負(fù)起責(zé)任的第五道問(wèn)題：我們的計(jì)畫(huà)是什麼？彼得?杜拉克與市場(chǎng)大師卡斯徒里?藍(lán)根目的要少、要能支配一切目標(biāo)是可測(cè)量的、具體的、是管理的責(zé)任有效計(jì)畫(huà)的五大要素建立理解與所有權(quán)永不滿足轉(zhuǎn)變中的領(lǐng)導(dǎo)法蘭西斯?賀賽蘋(píng)自我評(píng)估歷程可進(jìn)一步探索的問(wèn)題

章節(jié)摘錄

　　彼得?杜拉克　　﹡當(dāng)前的使命是什麼？　　﹡我們的挑戰(zhàn)是什麼？　　﹡我們的機(jī)會(huì)是什麼？　　﹡需要重新審視現(xiàn)有的使命嗎？　　每一個(gè)社會(huì)部門(mén)機(jī)構(gòu)的存在，都是為了給個(gè)人的生命與社會(huì)帶來(lái)獨(dú)特的變化。創(chuàng)造這樣的變化就是使命——既是組織的目的，也是組織存續(xù)的理由。在美國(guó)，有超過(guò)一百萬(wàn)家非營(yíng)利組織，其中的每一個(gè)組織可能各自擁有非常不同的使命，但是「改變生命」永遠(yuǎn)是起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。使命不能是冷漠無(wú)情的；它必須擁有深刻的意義，是你所深信的事——你心中清楚那是對(duì)的事。領(lǐng)導(dǎo)最基本的一項(xiàng)責(zé)任，就是確定每個(gè)人都清楚知道什麼是你們的使命、充分了解使命、努力體現(xiàn)使命?！　≡S多年前，我和某家大型醫(yī)院的管理者坐下來(lái)開(kāi)會(huì)，一同集思廣義、設(shè)法釐清急診室的使命。正如大部分的醫(yī)院管理者，他們劈頭便說(shuō)道：「我們的使命是健康照護(hù)?！谷欢鞘清e(cuò)誤的定義。醫(yī)院要處理的議題不是健康，而是疾病。我們花了很多時(shí)間才想通了這個(gè)非常簡(jiǎn)單、而且（大多數(shù)人認(rèn)為是）再明白不過(guò)的道理：急診室是「提供傷患安心感受」的地方。為了做到這一點(diǎn)，你必須知道急診室裡的實(shí)況是什麼樣子。然而出乎醫(yī)師與護(hù)士的意料之外，對(duì)於附近社區(qū)居民來(lái)說(shuō)，一間好的急診室，其職責(zé)在於告訴送進(jìn)急診室的百分之八十傷患，只要好好睡上一覺(jué)，什麼病痛都能治好?！改銊倓偙粐樍撕么笠惶２贿^(guò)你別擔(dān)心，你的孩子只是得了流行性感冒。沒(méi)事了，雖然有抽筋現(xiàn)象，但孩子並沒(méi)有什麼嚴(yán)重的問(wèn)題?！贯t(yī)生和護(hù)士會(huì)這樣向病患及其家屬打包票，好讓他們安心?！　∥覀兿氤鲞@樣的定義，但是它聽(tīng)來(lái)是如此顯而易見(jiàn)。然而，要將這樣的使命落實(shí)為行動(dòng)，意思是說(shuō)每個(gè)走進(jìn)（或被送進(jìn)）急診室的傷患在少於一分鐘的時(shí)間內(nèi)，就會(huì)有一位合格的人員來(lái)照顧他們。首要的目標(biāo)是察看每一個(gè)傷患，盡可能在他們抵達(dá)急診室後立即察看——因?yàn)槟鞘俏ㄒ荒芴峁┍ＷC、使傷患安心的方法?！　∈姑鼞?yīng)該要能印在Ｔ恤上　　有效的使命宣言是簡(jiǎn)短且切中要旨的。它應(yīng)該要能印在一件Ｔ恤上。使命說(shuō)明你「為什麼」該做你正在做的事，而不是你要用什麼方法來(lái)做事。使命通常很宏偉，甚至帶點(diǎn)恆久的意味，但是它能夠引導(dǎo)你在當(dāng)下去做對(duì)的事，而且在未來(lái)你也會(huì)繼續(xù)如此。因此，組織中的每個(gè)人可以說(shuō)：「我正在做的事能成就組織的目的?！顾允姑仨毲宄魑沂姑仨毮芗?lì)人心。每個(gè)董事會(huì)成員、每個(gè)志工和每個(gè)員工都應(yīng)該能夠看著使命，說(shuō)：「沒(méi)錯(cuò)，這就是我希望後人能夠記得我的事。」　　想要擁有有效的使命，你必須調(diào)和你的機(jī)會(huì)、能力與承諾。每一項(xiàng)好的使命宣言都反映出這三者的總和。首先你得審視外部環(huán)境。那些從內(nèi)部出發(fā)，試圖找尋地方運(yùn)用其資源的組織，只是徒然浪費(fèi)自身的資源罷了。因?yàn)槟欠N作法會(huì)將焦點(diǎn)鎖定於昨日。人口組成會(huì)變化。需求會(huì)變化。你必須找到既成事實(shí)——那些已然發(fā)生的事物——它們代表了組織的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有其他選擇，只能預(yù)測(cè)未來(lái)，並且嘗試塑造未來(lái)；記住，凡是因趕上潮流而自滿的人，也會(huì)因潮流退去而跌落。把這些事做好並不能使你永垂不朽，然而，就算缺少神明指引，你仍舊得去評(píng)估你的機(jī)會(huì)落在何方?！　∮^察最新的科技水準(zhǔn)、變動(dòng)中的條件、競(jìng)爭(zhēng)、籌資環(huán)境，以及有待填補(bǔ)的空缺。醫(yī)院不會(huì)改行賣(mài)鞋，也不會(huì)大幅推動(dòng)教育事務(wù)。醫(yī)院會(huì)照顧病患。但是，特定的目的或許會(huì)改變。眼前最為重要的事物有可能很快就變成次要，或完全毫不相干。憑藉著你手中有限的資源——我指的不只是人力與財(cái)力，還包括了能力——你該把資源投入什麼地方，讓事情有所不同呢？你可以在哪兒建立起一套全新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)呢？什麼真正能激發(fā)你獻(xiàn)身投入呢？　　做出有原則的決定　　一句忠告：千萬(wàn)別為了錢(qián)，而讓使命退居次要地位。假設(shè)某些機(jī)會(huì)會(huì)威脅到組織的誠(chéng)信，你必須斷然拒絕那樣的機(jī)會(huì)。否則，你便會(huì)出賣(mài)你的靈魂。我曾經(jīng)參與某間博物館的一場(chǎng)董事會(huì)，有金主願(yuàn)意捐贈(zèng)一大筆錢(qián)，資助採(cǎi)購(gòu)重要的藝術(shù)品，但對(duì)方附帶的條件是任何自重的博物館絕無(wú)可能接受的。然而，有極少數(shù)的董事說(shuō)：「我們收下這筆捐款吧。晚一點(diǎn)我們可以再設(shè)法改變對(duì)方的想法?！蛊渌聟s主張：「不，我們不能眛著良心做那種事！」為了這件事，董事會(huì)吵得不可開(kāi)交。最後他們終於全都同意，若是為了取悅一個(gè)贊助者而棄守基本原則，損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所得。雖說(shuō)董事會(huì)因而喪失了購(gòu)入某些非常精采的雕塑品的機(jī)會(huì)，但是核心價(jià)值永遠(yuǎn)必須擺在第一位?！　∨Π咽虑橄氲猛ㄍ浮　≡谀氵M(jìn)行自我評(píng)估的歷程中，把「我們的使命是什麼？」這道中心問(wèn)題高舉在你的面前。一步接一步地，你會(huì)分析出挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)、辨認(rèn)出你的顧客、了解他們重視的是什麼，並且知道如何定義你的成果。當(dāng)發(fā)展計(jì)畫(huà)的時(shí)間到來(lái)，你就可以帶著這些發(fā)現(xiàn)重新檢視你的使命，看看是要維持或改變它。　　當(dāng)你著手進(jìn)行時(shí)，不妨想想十七世紀(jì)的偉大詩(shī)人與宗教哲學(xué)家約翰?鄧恩（John Donne）說(shuō)過(guò)的這句話：「想要成就永恆，別等到明天才開(kāi)始。因?yàn)橛缾a絕非一蹴可幾。」我們從長(zhǎng)期的角度出發(fā)，接著透過(guò)回饋而自問(wèn)：「我們『今天』該做些什麼？」最大的考驗(yàn)並非使命宣言聽(tīng)來(lái)是否夠漂亮，而在於你的實(shí)際表現(xiàn)?！　∑蠊艽髱熣材?柯林斯談　　我們的使命是什麼？　　我們的使命是什麼？這樣一道簡(jiǎn)單的問(wèn)題，卻正中任何偉大機(jī)構(gòu)裡固有的緊張關(guān)係之核心：存在於守成與變革間的動(dòng)態(tài)交互關(guān)係。每一個(gè)真正偉大的機(jī)構(gòu)總是展現(xiàn)出「既能保有其核心，又能不斷向前邁進(jìn)」的特質(zhì)。一方面，這些偉大機(jī)構(gòu)被一組核心價(jià)值與基礎(chǔ)目的所引導(dǎo)——這套核心使命歷經(jīng)時(shí)間遞嬗也少有變化，或完全不變；同時(shí)在另一方面，這些機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)進(jìn)步：變化、改進(jìn)、創(chuàng)新、更新。在核心使命維持不變之際，組織的作業(yè)實(shí)務(wù)、文化常規(guī)、策略、戰(zhàn)略、流程、結(jié)構(gòu)與方法則是不斷變動(dòng)，以因應(yīng)變化不居的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。其實(shí)，變革最為弔詭的是，那些第一個(gè)採(cǎi)取反應(yīng)、最善於在變遷的世界中調(diào)整自我的組織，很清楚什麼「不」應(yīng)該變化；他們有一套固定不變的指引原則，只要以此為中心，他們就能輕易地改變其他的事。他們很清楚：什麼是真正神聖不可侵犯的、什麼不是；什麼應(yīng)該永不改變、什麼又該永遠(yuǎn)對(duì)改變張開(kāi)雙臂；「我們的立場(chǎng)是什麼」和「我們?nèi)绾翁幚硎聞?wù)」之間有何不同?！　∽詈玫拇髮W(xué)了解，比方說(shuō)，學(xué)術(shù)研究自由的理念必須被維護(hù)，以便做為具指引作用的戒律，然而，終身教職的施行細(xì)則無(wú)可避免地會(huì)不斷變動(dòng)與修正。歷史最為悠久的教堂了解，他們奉行的宗教核心思想必須保持不變，然而敬拜的特定行為或場(chǎng)所卻可能變化，以因應(yīng)年輕世代的特性。正如杜拉克的看法，使命提供了必要的黏合，讓組織無(wú)論經(jīng)歷擴(kuò)張、分權(quán)、全球化或多元化，都能保有其完整性而不至於四分五裂。我們不妨將使命類比成猶太教的教義，正是這些教義使得幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)沒(méi)有祖國(guó)、甚至是在大流散（Diaspora）後便四散海外各地的猶太人始終能團(tuán)結(jié)在一起?；蛘呦胂朊绹?guó)獨(dú)立宣言中那些不證自明的真理，又或者是連結(jié)世界各國(guó)科學(xué)家的不變信念，也就是追求知識(shí)進(jìn)步的共同目的?！　『诵氖姑峁┑闹敢恢皇窃撟鍪颤N事，也包括「不該」做什麼事。社會(huì)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者自豪，他們能替這世界「行善」，但是為了追求服務(wù)的極大化，「唯有」當(dāng)善行符合組織的使命時(shí)，你才能行善。為了成就最多的善行，你必須拒絕離題的壓力，嚴(yán)守紀(jì)律，不做不符合組織使命的事務(wù)。過(guò)去，法蘭西斯?賀賽蘋(píng)領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)女童軍時(shí)，她琢磨出一條簡(jiǎn)單的心法：「我們?cè)诖?，只為了一個(gè)理由：幫助女孩發(fā)揮出她最大的潛能。」她穩(wěn)穩(wěn)地帶領(lǐng)女童軍踏入那樣的活動(dòng)中——而且只踏入那樣的活動(dòng)中——在那兒，美國(guó)女童軍能為它的顧客創(chuàng)造獨(dú)特且顯著的價(jià)值。當(dāng)某個(gè)慈善組織想與美國(guó)女童軍聯(lián)手，創(chuàng)造「一整群帶著微笑的女孩挨家挨戶宣揚(yáng)更崇高的善行」的景象，雖然賀賽蘋(píng)讚許這種想要帶來(lái)不同的念頭，但卻堅(jiān)定地婉拒了對(duì)方的提議。某件事是「一生一次的機(jī)會(huì)」——甚至是一生一次的募款機(jī)會(huì)——只是一項(xiàng)事實(shí)，光是因?yàn)槿绱耍瑓s未必足以成為行動(dòng)的理由。假設(shè)一次絕佳的機(jī)會(huì)並不符合你的使命，那麼答案必須是「謝謝，但是不了」。　　當(dāng)我們所處的世界變得愈來(lái)愈分裂、愈來(lái)愈動(dòng)盪不安，使命的問(wèn)題也就顯得益發(fā)重要。不管這世界的變化有多大，人們心裡依舊渴望能隸屬於某個(gè)讓他們感到驕傲的團(tuán)體。他們渴望有一套可以遵循的價(jià)值觀和生活目標(biāo)，使生活和工作具有意義。他們渴望與他人產(chǎn)生連結(jié)，與人分享共通的信念和抱負(fù)。他們急切地渴望一套能指引方向的哲學(xué)，一處山頂?shù)姆榛?，以便在黑暗與混亂的時(shí)代中仍能看見(jiàn)希望。比起過(guò)去的任何時(shí)候，如今人們會(huì)更加要求經(jīng)營(yíng)自主權(quán)——自由加上責(zé)任——同時(shí)也會(huì)更加要求他們所屬的組織必須有其主張。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　「杜拉克基金會(huì)做得好，為我們帶來(lái)這部單行本。好的領(lǐng)導(dǎo)人能提供答案，但是偉大的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)問(wèn)正確的問(wèn)題－－而這部精采的作品能協(xié)助所有領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)對(duì)的問(wèn)題、給好的答案?！埂　。芾泶髱?、暢銷(xiāo)作者／詹姆?柯林斯（Jim Collins）　　「一套讓人驚嘆的對(duì)策。它能幫助甚至是最成功的組織變得更為成功！」　?。小禪P 學(xué)》（What Got You Here Won’t Get You There），本書(shū)為二○○八年哈洛?龍門(mén)獎(jiǎng)（Harold Longman Award）得主／馬歇爾?

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