老闆！我死都不願(yuàn)意告訴你這些事

前言

　　百分之四十六的員工相信主管以不尊重的態(tài)度對(duì)待他們?！　∮刑煸缟?，我打電話到我妹辦公室。她在一家小型醫(yī)療設(shè)備租賃公司的收付部門任職。我們講不到一分鐘，她就告訴我她得掛電話了。她剛剛收到主管發(fā)的電子郵件，語帶諷刺地問她是不是現(xiàn)在正在休息。隔天，她發(fā)現(xiàn)她的老闆真的看她的私人郵件，還聽她的私人電話對(duì)話。不用說，她氣壞了，但她能怎麼辦？這家公司擁有監(jiān)視她的合法權(quán)力，而她非常需要這份工作。她覺得自己好像奴隸。雇用是一種奴役的形式。這是一種很挑釁的比喻，可能會(huì)冒犯某些人，但是這是瞭解為何員工通常不高興的關(guān)鍵?！俄f氏大字典》（Merriam Webster）把奴隸定義為「一個(gè)無法掌控自己、由他物或他人支配的人」，這正是職場(chǎng)上的寫照。許多員工跟他們的工作綁在一起，少有自由控制每天的工作或職業(yè)生涯，他們覺得自己就像奴隸。員工是「被支配的」，因?yàn)樗麄兊墓椭骺刂扑麄円鍪颤N、他們何時(shí)要做以及在哪裡做。為了換取薪水和福利，員工必須遵守規(guī)定的工作時(shí)間、服裝儀容規(guī)範(fàn)以及工作守則。他們盡責(zé)地遵守主管的命令，同時(shí)還要和他們的主管以及同事保持良好關(guān)係。很多人對(duì)自己如何進(jìn)行工作沒有發(fā)言權(quán)。簡(jiǎn)而言之，他們就像是奴隸，因?yàn)樗麄兊墓椭骺刂扑麄兊臅r(shí)間、空間以及行動(dòng)。就像奴隸的主人一樣，主管通常不會(huì)傾聽員工的建議，或是重視他們的意見。沒錯(cuò)，他們甚至不會(huì)和員工直接溝通；他們會(huì)透過中階經(jīng)理人或主管進(jìn)行溝通。就像奴隸一般，員工受制於主管的突發(fā)奇想。主管許下的承諾常常會(huì)在沒有解釋或後悔之下破局。裁員、減薪、增加為了福利必須付出的費(fèi)用，或是損失辛辛苦苦賺來的退休金福利，對(duì)員工來說稀鬆平常。而對(duì)於資深經(jīng)理人（也就是「主人」）來說，在此同時(shí)還將大把的薪水塞進(jìn)自己的荷包，也不是什麼奇怪的事。　　雇主的問題被人當(dāng)成奴隸對(duì)待的員工，開始覺得自己像奴隸，而且行為也開始像個(gè)奴隸。他們活在一種永無休止的焦慮之中，擔(dān)心無法取悅主管以及失去工作。我們的研究顯示，百分之四十三的員工覺得自己的工作不保險(xiǎn)。這些焦慮的員工多半會(huì)失去自信，同時(shí)也並非表現(xiàn)最好的員工。他們變得不樂意表達(dá)自己有用的意見，或者不想為工作發(fā)展出創(chuàng)新的方法。當(dāng)然，技術(shù)上，員工和奴隸不一樣，他們是自願(yuàn)工作者，而且在法律上是自由的，只要他們高興隨時(shí)可以離開。但，實(shí)際上，對(duì)許多人來說情況並非如此。他們覺得被困住了。他們不想離開工作上的朋友，或是放棄工作的「保障」。他們被要尋找其他工作的未來嚇壞了。他們?yōu)榱俗约簩擂蔚奶幘嘲底酝春拗鞴堋！　∑渲械男睦韺用嬉痪牌咭荒晗奶?，史丹佛大學(xué)（Stanford University）的社會(huì)心理學(xué)家菲力普?其巴杜（Philip Zimbardo）和同事一同進(jìn)行一項(xiàng)監(jiān)獄生活模擬，以便探查成為囚犯以及獄卒的心理影響。有二十四名男大學(xué)生為了一天能賺取十五元回覆了報(bào)上的分類廣告，加入一項(xiàng)為期兩週的研究，他們隨機(jī)被指派擔(dān)任獄卒或囚犯。在心理學(xué)系的地下室，設(shè)立起一座位於校園內(nèi)的模擬用監(jiān)獄。獄卒接受的指示甚少，只要維持秩序即可。他們可以自行設(shè)立自己的規(guī)定。獄卒迫不及待開始嘗試展現(xiàn)權(quán)力，嘲弄並羞辱囚犯。囚犯因?yàn)橐佣幻摴庖路?，他們還得穿上制服並且接受編號(hào)。他們被剃成光頭，在牢房中還得戴上腳鐐。囚犯一開始屈服，之後越來越氣憤，最後則是透過試圖反叛來展現(xiàn)自己的獨(dú)立性。當(dāng)叛亂遭到鎮(zhèn)壓之後，囚犯變得疲憊不堪而且非常沮喪，獄卒則是更加惡形惡狀。雖然每個(gè)人是隨機(jī)地被指派擔(dān)任囚犯或獄卒，但他們每個(gè)人都開始展現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中對(duì)應(yīng)人物的刻板行為。其巴杜提出報(bào)告說：「在短短幾天內(nèi)，我們的獄卒變得殘酷成性，我們的囚犯則非常沮喪，並且表現(xiàn)出承受極大壓力的徵兆?！褂性S多研究證明個(gè)人行為會(huì)廣泛受到他們被要求擔(dān)任的角色所支配，而非和他們自身相關(guān)的特性如技能或個(gè)性，本研究是其中之一。工作職場(chǎng)上也出現(xiàn)相同的情形。主管和員工被設(shè)定為擔(dān)任某些責(zé)任和義務(wù)的角色，這些角色會(huì)彼此影響及互相依附利用。比方說，當(dāng)主管以獨(dú)斷獨(dú)行且毫不尊重的方式對(duì)待員工時(shí)，員工就會(huì)出現(xiàn)奉承與忿恨的行為，同樣的，當(dāng)員工默認(rèn)主管的意志以及指導(dǎo)時(shí)，主管就會(huì)變得更為武斷。不管源頭為何，這個(gè)主人與奴隸行為的循環(huán)會(huì)不斷持續(xù)下去，而且難以逆轉(zhuǎn)。許多員工經(jīng)歷過的無止境焦慮狀態(tài)，是因?yàn)槭バ睦韺W(xué)家所謂的「控制知覺（perception of control）」。研究顯示，對(duì)個(gè)人命運(yùn)的感知控制（perceived control），會(huì)比實(shí)際控制（actual control）對(duì)焦慮產(chǎn)生更大的影響力。員工覺得自己像奴隸，是因?yàn)樗麄兪プ约耗軌蚩刂乒ぷ魃牡男拍睢Ｋ麄冏兊庙槒?，同時(shí)不願(yuàn)意展現(xiàn)自身的獨(dú)立性，因?yàn)樗麄兿嘈抛约簞e無選擇。這讓他們不開心而且很焦慮。根據(jù)亞利桑納西方學(xué)院（Arizona Western College）大衛(wèi)?葛蕭教授（David Gershaw）的資料，心理學(xué)家報(bào)告，二次大戰(zhàn)期間後勤人員的創(chuàng)傷後焦慮在空軍機(jī)組成員之間最為嚴(yán)重，轟炸機(jī)飛行員較低，戰(zhàn)鬥機(jī)飛行員最低。諷刺的是，即便戰(zhàn)鬥機(jī)飛行員最能控制環(huán)境，但他們?cè)谶@三個(gè)群體中傷亡率是最高的。因此，決定他們焦慮程度的，是感知控制、而非實(shí)際控制。我有很多同事都特意擔(dān)任獨(dú)立顧問，因?yàn)樗麄兿Ｍ瓶刈约旱墓ぷ魃?。他們?dāng)中有很多人放棄企業(yè)裡的職位，展開在家工作的事業(yè)。大部分的人告訴我，一旦他們體驗(yàn)過在企業(yè)環(huán)境之外運(yùn)作帶來的自由與控制，他們幾乎不會(huì)考慮回到這種充滿焦慮的生活。他們愛好決定自己要做什麼工作、在哪裡做以及何時(shí)做的自由滋味?！　〗鉀Q方案成為一個(gè)厚道的主人還不夠。解放員工必須尊敬員工並賦予他們更多的控制，藉此打破主管控制以及員工默許的循環(huán)。以下有幾項(xiàng)建議，說明如何藉由打破主人─員工的關(guān)係來解放員工：1. 尊重員工的隱私主人覺得他們有充分的權(quán)利入侵奴隸的私領(lǐng)域。不管在任何情況下，主管都不應(yīng)該暗中監(jiān)視員工。不管是否合法，閱讀私人電子郵件和聽取私人電話對(duì)話，都嚴(yán)重侵犯隱私。你必須針對(duì)員工的私人往來訂出清楚的企業(yè)基本原則，並且要公開進(jìn)行。如果你不信任員工，那就記錄下他們的績(jī)效問題，並採取適當(dāng)行動(dòng)。但千萬別把他們當(dāng)成是你的私人財(cái)產(chǎn)，認(rèn)為你高興時(shí)就可以隨意侵犯他們的隱私。2. 把員工當(dāng)成備受重視的企業(yè)夥伴來對(duì)待主人對(duì)於奴隸的能力均抱持悲觀的想法。主管應(yīng)該特別尊重他們從員工那裡獲得的建議與忠告。很多時(shí)候，那些聘我?guī)退麄兏t解員工對(duì)於為組織工作有何感受的經(jīng)理人會(huì)向我吐露：「我已經(jīng)多次告訴資深主管問題出在這裡，但如果由你以外部顧問的身分來對(duì)他們說，他們可能會(huì)相信?！菇M織裡的資深主管不尊重自己請(qǐng)來提供建議的中階經(jīng)理，是很常見的現(xiàn)象。3. 和員工坦承以對(duì)主人覺得向奴隸說謊是他們的權(quán)利範(fàn)圍。但是對(duì)員工說謊可不在經(jīng)理人的權(quán)利範(fàn)圍之內(nèi)。一家長(zhǎng)久以來不斷成長(zhǎng)茁壯、並有五百名員工的研究機(jī)構(gòu)遭遇財(cái)務(wù)困難。董事會(huì)安排新的管理團(tuán)隊(duì)就定位，沒多久之後，新任的總裁就執(zhí)行一項(xiàng)裁減百分之十人力的政策。之後他以小團(tuán)體的方式和員工碰面，解釋為何必須執(zhí)行這項(xiàng)措施，並且保證在可預(yù)見的未來不會(huì)出現(xiàn)更多的裁員事件。就在四週之後，又有四名員工遭到裁員?？偛谜f這是組織再造而非裁員，但員工可不吃這一套。他的可靠度崩盤，機(jī)構(gòu)的士氣一落千丈，需要好多年、甚至要換上新總裁，才能救回來。在和員工溝通時(shí)，誠實(shí)永遠(yuǎn)是上策。當(dāng)然，經(jīng)理人總有一些時(shí)候無法揭露某些資訊，但說謊永遠(yuǎn)都是不對(duì)的。4. 鼓勵(lì)員工獨(dú)立主人會(huì)告訴奴隸一切就是這樣，隨便你喜不喜歡。奴隸因?yàn)楹ε率ド３殖聊?。員工可能不喜歡主管叫他們做的事，但他們因?yàn)榭謶质スぷ?，所以不敢抱怨或質(zhì)疑。要打破奴役下的感知束縛，就要鼓勵(lì)員工主動(dòng)積極而且態(tài)度肯定。要支援員工尋求更佳工作工具、更多和組織方向有關(guān)的資訊以及增加決策權(quán)力的需求，而不是徹底拒絕。5. 提供員工機(jī)會(huì)讓他們控制自己的工時(shí)奴隸無法控制自己的工時(shí)，許多員工亦然。我不斷地發(fā)現(xiàn)，許多最快樂的員工是那些兼職的人。為什麼會(huì)這樣？一般來說他們賺的錢比較少，就算有福利的話也微乎其微，比較少參與組織的決策，也比較少和辦公室裡的人有聯(lián)繫。他們之所以比較快樂，是因?yàn)樗麄儗?duì)自己的時(shí)間有更多的掌控。即便當(dāng)他們安排要工作的日子仍受制於一般的工作時(shí)間，但他們不會(huì)覺得自己是時(shí)鐘的奴隸，相反的，他們覺得能掌控自己何時(shí)工作，因此他們覺得自己比那些全職的人更為獨(dú)立（也比較不像奴隸）。當(dāng)然，某些工作會(huì)要求員工全時(shí)坐在辦公桌旁?？头碓诮M織的一般工作時(shí)間內(nèi)就必須不離電話。然而，問問你自己，如果你讓一位員工堅(jiān)守崗位半週，讓另一位同樣能幹的人負(fù)責(zé)另外半週，這樣會(huì)不會(huì)更好。轉(zhuǎn)為兼職工作的辦公室職員把這當(dāng)成是保持健康的機(jī)會(huì)。如果你增聘更多兼職員工，你就會(huì)擁有更快樂、更有生產(chǎn)力的勞動(dòng)力。此外，如果有機(jī)會(huì)，許多全薪員工可以用不到一週的時(shí)間就完成等於一整週價(jià)值的工作，那讓他們這樣做吧。話說到底，你付錢是為了把工作做完，還是打卡鐘上記錄的工時(shí)？6. 給員工機(jī)會(huì)讓他們控制自己的工作場(chǎng)所奴隸，就像員工，對(duì)於自己要在哪裡工作沒有發(fā)言權(quán)。許多組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，員工在家工作而不用到辦公室報(bào)到，他們就算不能更有效率，至少也維持相同水準(zhǔn)。要到辦公室報(bào)到的員工浪費(fèi)寶貴的時(shí)間以及精力，花在通勤以及在茶水間閒聊上面。反正現(xiàn)在多數(shù)的生意都可以透過電話或電子郵件進(jìn)行交易，員工在家也可以輕易完成。主要在家中工作的員工，對(duì)於工作生涯的滿意度會(huì)比在辦公室工作的人高。雖然在家工作的員工比較少參與組織的決策過程，也較少和辦公室裡的員工有所聯(lián)繫，但他們覺得自己擁有更多的控制權(quán)。他們不用呆坐在辦工桌或電話旁邊，對(duì)老闆營造出一種服從的形象。他們控制自己的「空間」。7. 支援專業(yè)發(fā)展主人不會(huì)讓奴隸逃離，但是雇主應(yīng)該這麼做。支持員工在發(fā)展專業(yè)上的努力，而且這樣或許會(huì)給組織帶來更好的機(jī)會(huì)。如果員工相信，現(xiàn)在的職務(wù)在他們選定的職業(yè)生涯中是暫時(shí)的停靠站，他們會(huì)覺得對(duì)工作生涯更有控制力。經(jīng)理人應(yīng)該確實(shí)鼓勵(lì)員工隨時(shí)更新履歷的狀態(tài)、參加專業(yè)網(wǎng)絡(luò)群體、和前任同事保持關(guān)係，同時(shí)和尋人公司保持聯(lián)繫，藉此隨時(shí)注意下一個(gè)工作機(jī)會(huì)。提供職涯資訊以及專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)也是好主意。這類對(duì)員工的支援不僅是利他主義而已，也會(huì)保有由拒絕成為自滿奴隸的高度自動(dòng)自發(fā)、成果出色且往上流動(dòng)的員工組成的核心，藉此進(jìn)一步推動(dòng)組織的目標(biāo)。如此還會(huì)吸引有潛力的新員工，讓他們知道組織支持員工的成長(zhǎng)與發(fā)展?！　〗Y(jié)論組織並不像主人擁有奴隸一般擁有員工。這種惡性循環(huán)――也就是主管不尊重員工，而員工默許、覺得不快樂、憤恨與無力――必須中止。盡量給員工自由，並且支持他們對(duì)於自己如何、何時(shí)以及在何地進(jìn)行工作擁有更多控制權(quán)的渴望，絕對(duì)事關(guān)雇主自己的利益。

內(nèi)容概要

　　◎聯(lián)合推薦　　吳娟瑜／國際演說家　　黑立言／卡內(nèi)基訓(xùn)練總經(jīng)理　　盧智芳／Cheers 雜誌總編輯　　五萬名員工的血淚控訴，身為主管的你該怎麼做？　　員工怨恨主管。說怨恨是太強(qiáng)烈的字眼，但在這種情況下卻很適當(dāng)。員工怨恨主管，因?yàn)樗麄冇X得自己受到毫無尊重的待遇，他們不相信主管說的話，他們覺得自己薪水太低、而且收入被壓榨，因?yàn)樗麄儽黄纫獮橥诵菀约敖”８＠袚?dān)越來越高的成本。他們也相信工作對(duì)他們的生活品質(zhì)帶來負(fù)面影響。多數(shù)人覺得在這些問題上完全無力採取任何行動(dòng)，這一點(diǎn)更是徒增他們的挫折感。他們害怕失去工作，並且認(rèn)為就算自己能夠找到新工作，也只是再度遭遇相同的問題而已?！　”緯哪康?，在於幫助主管以及人力資源專業(yè)人士瞭解員工為什麼不快樂，以及他們可以做哪些事讓職場(chǎng)成為更友善、更有生產(chǎn)力的環(huán)境。主管鑽研大量的資料以管理企業(yè)，他們每天閱讀銷售、費(fèi)用以及資產(chǎn)的財(cái)務(wù)報(bào)表；然而，在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境當(dāng)中，員工的生產(chǎn)力乃是重要資產(chǎn)，員工心理健康的量化報(bào)表也是同樣重要的管理工具?！　”緯鍌€(gè)章節(jié)各會(huì)討論一個(gè)特定議題，那是經(jīng)過研究證明員工會(huì)特別考量的重點(diǎn)。在第一部分，會(huì)敘述員工如何抱怨他們沒有獲得執(zhí)行工作所需的自由，以及他們覺得自己受到像小孩一樣的待遇。之後會(huì)討論主管能如何作為，以更像對(duì)待成人的方式來對(duì)待員工。在許多公司裡，主管並不尊重員工的工作，員工也不尊重主管的決定。在第二部分，會(huì)討論如何打破這種惡性循環(huán)。許多員工也覺得主管沒有給他們足夠的適任員工、訓(xùn)練或是指示，好讓他們能適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行工作。他們也相信自己的組織以無效率的方式運(yùn)作。在第三部分，將會(huì)討論如何提供員工真實(shí)所需，讓他們能完成工作，以及如何避免過度繁瑣的程序、部門間缺乏溝通以及進(jìn)行方式不當(dāng)?shù)臅?huì)議。許多員工認(rèn)為自己未受到主管的賞識(shí)，他們少有機(jī)會(huì)能獲得自認(rèn)應(yīng)得的加薪與升遷。在第四部分，會(huì)討論主管可以做哪些事來處理這些問題。最後，在第五部分要討論主管如何幫助員工，避免他們覺得與組織產(chǎn)生疏離感、並且不願(yuàn)投入，僅將他們的工作視為「不過是一份工作」；他們對(duì)於組織缺乏承諾，也沒有獲得來自組織的承諾?！　”緯獌?nèi)容各會(huì)描述一個(gè)特定問題，並解釋某些心理學(xué)理論，藉此提供深刻的觀點(diǎn)，審視為何員工自覺像是奴隸，以及為何許多雇主覺得自己是主人。每一篇也會(huì)分別提供主管可以採行的特定步驟要點(diǎn)，使得工作環(huán)境對(duì)員工以及主管而言，都能成為更有生產(chǎn)力且更讓人滿意的地方。

作者簡(jiǎn)介

　　布魯斯?卡契爾（Bruce L. Katche）　　博士是一位產(chǎn)業(yè)/組織心理學(xué)家，同時(shí)也是發(fā)現(xiàn)調(diào)查公司（Discovery Surveys, Inc.）的創(chuàng)始人，這是一家位在麻州波士頓外圍的夏倫市（Sharon, Massachusetts）的管理顧問公司。自一九九三年起，他開始幫助組織更瞭解員工和客戶，並且讓他們工作愉快。他的公司主要執(zhí)行員工意見調(diào)查和客戶滿意度調(diào)查。布魯斯專題的演講，包括「為何員工痛恨主管，而你又能怎麼辦」（Why Employees Hate Their Managers and What You Can Do About It）、「如何處理重大的員工抱怨」（How to Address the Major Complaints of Employees）、「如何提升你的傾聽技巧」（How to Improve Your Listening Skills）、「找到工作的二十一個(gè)秘訣」（The 21 Secrets of Finding a Job）、「如何開啟你的顧問事業(yè)」（How to Jump Start Your Consulting Business）以及「如何真正享受你吃的東西」（How to Really Enjoy What You Eat）。亞當(dāng)?辛德（Adam Snyder）　　三十年來不遺餘力幫助個(gè)人和組織將訊息傳遞給員工、客戶和公眾。他也和頂尖的商業(yè)界領(lǐng)袖合著多本著作，在許多已經(jīng)發(fā)表的作品當(dāng)中都能找到他的名字。他也是動(dòng)畫公司藍(lán)柏特影業(yè)（Rembrandt Films LLC）的董事長(zhǎng)，這是全球經(jīng)典卡通的製片商以及經(jīng)銷商。吳書榆　　臺(tái)大經(jīng)濟(jì)系、英國倫敦大學(xué)經(jīng)濟(jì)所畢業(yè)，曾任職於公家機(jī)關(guān)、軟體業(yè)擔(dān)任研究、企畫與行銷相關(guān)工作，目前為自由文字工作者。

書籍目錄

序前言第一章 員工受到像小孩一樣的待遇1. 我們覺得自己像奴隸2. 我知道怎麼做好我的工作，為什麼他們就是不讓我這麼做？3. 我害怕說出來4. 沒有人肯定我的努力結(jié)果5. 不同的人適用不同的規(guī)則第二章 員工未受尊重6. 主管不聽我們說的話7. 主管不尊重我們8. 現(xiàn)在到底是誰當(dāng)家？9. 我不相信我從管理階層那裡得來的資訊10. 我的主管是可怕的經(jīng)理人第三章 員工沒有得到他們真正需要的東西11. 我已對(duì)管理階層失去信心12. 我們?nèi)耸植蛔?3. 他們沒有告訴我做好工作必要的訊息14. 我們需要更多訓(xùn)練15. 我們的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)很糟糕16. 其他部門提供給我的服務(wù)很糟糕17. 繁瑣程序太多了18. 為什麼他們不把那些廢物全趕走？19該死的會(huì)議太多了第四章 員工覺得未受賞識(shí)20. 我沒有獲得公平的薪資21. 我們獲得同樣的薪水是不對(duì)的22. 我的績(jī)效評(píng)量全無用處23. 我的薪資高低和工作表現(xiàn)無關(guān)24. 我的福利成本侵蝕我的薪資25. 在這裡根本不可能升職第五章 工作應(yīng)該不僅僅是兩個(gè)字組成的詞而已26. 我痛恨去上班，現(xiàn)在這對(duì)我來說不過就是一份工作而已27. 這裡沒有工作保障28. 我沒有私人或是家庭時(shí)間29. 我覺得被困住了，我希望可以自立門戶30. 我的公司對(duì)我不負(fù)責(zé)任，我為什麼要對(duì)它忠心耿耿？結(jié)語跋延伸閱讀注釋

章節(jié)摘錄

　　這是業(yè)界的邪惡小祕(mì)密。簡(jiǎn)單地說，員工現(xiàn)在所處的工作環(huán)境，不管是以產(chǎn)業(yè)環(huán)境或是工作場(chǎng)域來看，近年來都嚴(yán)重惡化。同一時(shí)間，美國員工承受極大的壓力，要在更短時(shí)間內(nèi)用更少的資源生產(chǎn)出更多成果，而傳統(tǒng)的全職員工福利也遭到侵蝕。這個(gè)問題，在很大的程度上，是主管經(jīng)年累月放棄應(yīng)盡責(zé)任、未展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的自然產(chǎn)物。在一九九○年代中期前，我們開始聽到如「我們都是責(zé)任制的工作者」這一類的說法，代表我們?cè)僖膊辉谕粭l船上、不再是一同工作，而是每個(gè)人自求多福。這個(gè)概念受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人熱烈的反應(yīng)……遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工接受的程度。結(jié)果是明顯粉碎了主管與員工之間的聯(lián)繫。隨著「我們都是責(zé)任制的工作者」這種說法熱潮漸退，產(chǎn)業(yè)也在世紀(jì)交替當(dāng)口面臨了經(jīng)濟(jì)下挫。為了因應(yīng)變局，主管把更多的壓力加諸在員工身上，要他們產(chǎn)出更多成果——速度更快，而且成本更低。主管與員工之間早已緊繃的關(guān)係更是劍拔弩張。在完美的世界、或說完美的經(jīng)濟(jì)體之中，不適任的員工會(huì)在他處找到工作，企業(yè)競(jìng)求最佳員工的作法會(huì)讓每個(gè)人的情況都獲得改善。事實(shí)上，當(dāng)身處不良環(huán)境時(shí)，員工往往會(huì)失去信心。不管現(xiàn)況有多惡劣，要他們離開老巢都會(huì)讓他們覺得不自在。因此，他們的表現(xiàn)每況愈下，成為公司的財(cái)務(wù)負(fù)累。那麼，還有任何希望嗎？答案多半是確定的。首先，雖然對(duì)多數(shù)員工而言整體工作環(huán)境極為嚴(yán)峻，但仍有一些公司能達(dá)成出色的財(cái)務(wù)成就，同時(shí)奉行讓員工完全參與的政策。這些公司瞭解多數(shù)的員工希望能成功，並且想為聘用他們的公司在成長(zhǎng)上扮演關(guān)鍵角色。若要換得這項(xiàng)承諾，他們要求分享公司在財(cái)務(wù)成就上的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)還要有人懂他們。他們希望管理階層認(rèn)可並尊重他們的考量，不要把他們的需要視為不願(yuàn)對(duì)工作犧牲奉獻(xiàn)。在這些出色公司裡的主管同樣也瞭解，他們和員工之間的關(guān)係至為重要。多數(shù)富有洞見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都懂，一個(gè)成功的公司能有別於不成功的公司，有一個(gè)因素是公司要有能力吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)、認(rèn)可以及保有最頂尖的員工。顯然，在員工怨恨主管的環(huán)境當(dāng)中，這些條件並不存在。布魯斯?卡契爾組合了一套管理工具，可以簡(jiǎn)單地把職場(chǎng)上的負(fù)面情況轉(zhuǎn)化成最好的承諾。員工也應(yīng)該注意這些。本書中有很多實(shí)用的建議，可以藉此打開一道大門，在主管—員工關(guān)係上提供建設(shè)性的改善，從而導(dǎo)引出更佳的經(jīng)營成果。鮑伯?嘉提（Bob Gatti）嘉提公司總裁（President, Gatti & Associates）為尋找及配置人力資源專家

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　　「隨著『人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)』白熱化，讓好人才在工作上繼續(xù)投入並維持高產(chǎn)能的能力，將會(huì)成為雇主越來越重要的優(yōu)勢(shì)。布魯斯?卡契爾為積極的經(jīng)理人寫出了一本可讀性高而且又實(shí)用的書，書中提供的觀點(diǎn)可以幫助經(jīng)理人提升自己的企業(yè)影響力，讓員工更輕易就能樂在工作，並且完成更多任務(wù)。」　　——南西?潔明（Nancy Jamin），前佛樂多萊（Frito-Lay）企業(yè)組織能力部門副總　　「本書將會(huì)讓你大開眼界，讓你快速瞭解員工如何看待管理階層。《老闆！我死都不願(yuàn)意告訴你這些事》當(dāng)中的研究結(jié)果，揭示你在組織裡能有何

編輯推薦

　　1.深入解說提供員工自由度的重要性　　2.解決員工與主管互相不尊重的惡性循環(huán)　　3.防止公司內(nèi)部瑣碎的流程、不必要的會(huì)議，及加強(qiáng)部門間的溝通　　4.深度剖析人力資源部最棘手的員工升遷加薪問題，給予解決的建議　　5.提出員工對(duì)組織的投入熱誠及忠誠度，來自於組織對(duì)員工的承諾的觀點(diǎn)　　作者簡(jiǎn)介　　布魯斯．卡契爾（Bruce L. Katche）博士　　是一位產(chǎn)業(yè)/組織心理學(xué)家，同時(shí)也是發(fā)現(xiàn)調(diào)查公司（Discovery Surveys, Inc.）的創(chuàng)始人，這是一家位在麻州波士頓外圍的夏倫市（Sharon, Massachusetts）的管理顧問公司。自一九九三年起，他開始幫助組織更瞭解員工和客戶，並且讓他們工作愉快。他的公司主要執(zhí)行員工意見調(diào)查和客戶滿意度調(diào)查?！　〔剪斔箤ｎ}的演講，包括「為何員工痛恨主管，而你又能怎麼辦」（Why Employees Hate Their Managers and What You Can Do About It）、「如何處理重大的員工抱怨」（How to Address the Major Complaints of Employees）、「如何提升你的傾聽技巧」（How to Improve Your Listening Skills）、「找到工作的二十一個(gè)秘訣」（The 21 Secrets of Finding a Job）、「如何開啟你的顧問事業(yè)」（How to Jump Start Your Consulting Business）以及「如何真正享受你吃的東西」（How to Really Enjoy What You Eat）。　　亞當(dāng)．辛德（Adam Snyder）　　三十年來不遺餘力幫助個(gè)人和組織將訊息傳遞給員工、客戶和公眾。他也和頂尖的商業(yè)界領(lǐng)袖合著多本著作，在許多已經(jīng)發(fā)表的作品當(dāng)中都能找到他的名字。他也是動(dòng)畫公司藍(lán)柏特影業(yè)（Rembrandt Films LLC）的董事長(zhǎng)，這是全球經(jīng)典卡通的製片商以及經(jīng)銷商?！　∽g者簡(jiǎn)介　　吳書榆　　臺(tái)大經(jīng)濟(jì)系、英國倫敦大學(xué)經(jīng)濟(jì)所畢業(yè)，曾任職於公家機(jī)關(guān)、軟體業(yè)擔(dān)任研究、企畫與行銷相關(guān)工作，目前為自由文字工作者。聯(lián)絡(luò)電子郵件為：sywu7998@hotmail.com

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