人力資源管理的12堂課

前言

　　21世紀(jì)是一個高風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)代，在2011年，我們看到百年不發(fā)生的大海嘯、大地震、大水災(zāi)、大風(fēng)雪連續(xù)在日本、泰國，土耳其，美國東海岸接二連三的發(fā)生，不但造成無數(shù)生命的傷害，還有巨大財(cái)產(chǎn)的損失，2008年發(fā)生的全球金融海嘯更造成1930年以來最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，影響數(shù)百萬人民的失業(yè)，無數(shù)企業(yè)的倒閉或虧損。正當(dāng)2010年下半年與2011年上半年，人民看到一點(diǎn)經(jīng)濟(jì)復(fù)甦的曙光，殷切盼望苦日子可以過去的時(shí)候，歐債與歐豬五國（葡萄牙、義大利、愛爾蘭、希臘與西班牙）的嚴(yán)重財(cái)務(wù)問題又使經(jīng)濟(jì)復(fù)甦蒙上一層陰影，第二次經(jīng)濟(jì)衰退似乎又呼之欲出，世界銀行的總裁更預(yù)測此低迷的經(jīng)濟(jì)將維持十年之久。　　在此種無預(yù)警的大災(zāi)禍不斷發(fā)生的時(shí)候，企業(yè)與人民辛苦所累積的財(cái)產(chǎn)可以在一夕間化為烏有，企業(yè)家與人民該如何去保護(hù)他們的企業(yè)與自己的財(cái)產(chǎn)，如何去因應(yīng)這些無法預(yù)測接踵而來的風(fēng)險(xiǎn)？健全的人力資源管理是一個答案。因?yàn)檎鏘BM前總裁華生（Thomas Walson）所說：「你可以搬走我所有的機(jī)器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就有再生的機(jī)會?！够蛉缤ㄓ闷嚽翱偛檬仿。⊿loan）所說：「儘管取走我所有的資產(chǎn)設(shè)備，只要留下我屬下的成員，給我五年，我必將東山再起」。　　換言之，面對各種天災(zāi)、金融海嘯與經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)只要擁有傑出的人才，必然能把企業(yè)帶到頂尖的地位，也可以因應(yīng)任何劇變，維護(hù)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。同理，個人只要不斷累積與提升自己的人力資本，也有能力因應(yīng)21世紀(jì)各種無法預(yù)警的風(fēng)險(xiǎn)。這是為什麼在21世紀(jì)只有最落後的地區(qū)與不理智的政治領(lǐng)袖，如海珊與格達(dá)費(fèi)等無知的狂人，才會去從事軍事戰(zhàn)爭，而導(dǎo)致本身的不得善終與人民的貧困。其他地區(qū)的政治領(lǐng)袖無不在從事人才爭奪戰(zhàn)。他們很清楚，只要能取得全球最優(yōu)秀的人才，留住最優(yōu)秀的人才，他們便可以取得贏者通吃的局面。個人亦然，只要能不斷學(xué)習(xí)，不斷提升與累積人力資本，個人便有能力因應(yīng)21世紀(jì)的各種風(fēng)險(xiǎn)，並成為各企業(yè)極力爭取的對象。試看美國各大頂尖企業(yè)的CEO，外國籍人士比比皆是。換言之，無論是國家，企業(yè)或個人，只要管好你自己的人力資源，你便可以因應(yīng)21世紀(jì)的各種風(fēng)險(xiǎn)而永續(xù)經(jīng)營與生存?！　‰m然人力資源管理是如此重要，但是臺灣坊間並沒有一本深入淺出，可讀性很高的人力資源管理入門書，為因應(yīng)此種需求，本書的主編在2000年邀請了人資界著名學(xué)者就人資管理最重要的十二個領(lǐng)域，以最淺顯可讀的文字，向中小企業(yè)主、人資界新進(jìn)人士及一般民眾介紹人力資源管理的基本入門知識，出版以後，深受各界歡迎。然而，人力資源管理的內(nèi)容隨著經(jīng)濟(jì)與社會結(jié)構(gòu)的改變也沒停下腳步，本書也在第一版之後每隔三年便請各作者更新內(nèi)容，以便趕上人力資源管理的最新發(fā)展?！　≡谌珪鴥?nèi)容上，每一更新版也有若干調(diào)整，在第四版中，我們新加入了胡昌亞教授的「師徒關(guān)係與知識管理」，因?yàn)槲覀円堰M(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，師徒制是一個非常重要的人才培育工具，此外亦加入了一章「人才管理」，因?yàn)榻陙砣绾螤幦　⒘糇艹鋈瞬攀且粋€非常熱門的議題。但為了維持原本的十二堂課，不增加讀者負(fù)擔(dān)，我們在第四版刪除了第三版的「領(lǐng)導(dǎo)與管理發(fā)展」，以及「如何成為一個稱職的人力資源主管」二章，對此題目有興趣的讀者可參考本書的第三版。我們希望本書第四版可繼續(xù)提升企業(yè)主與人力資源新進(jìn)從業(yè)人員，以及一般民眾一本最完整、可讀性高的人力資源管理入門書，也希望本書能繼續(xù)引起臺灣各界對人力資源管理的重視?！　∽钺幔乙兄x各讀者及使用本書為教科書或參考讀物的教師對我們前三版所作各種建言，使第四版能以更完整的面貌與讀者見面。也謝謝天下文化出版公司董事長高希均教授對本書的長期支持，各版責(zé)任編輯的全面投入，特別是第一版的責(zé)任編輯蔡慧菁小姐，她為確保本書的高可讀性，數(shù)次親自來中大與各讀者溝通，本書的得以暢銷，她扮演了一個重要的角色，也一併致謝。當(dāng)然，也對本書各作者犧牲撰寫學(xué)術(shù)論文的時(shí)間，而撰寫本書不能用作升等或?qū)W術(shù)獎金、但對人力資源管理概念的擴(kuò)展、對企業(yè)管理層次的提升有很大貢獻(xiàn)的文章，致以衷心的感謝。沒有以上人士對本書的支援與投入，本書不可能維持到第四版?！　±钫\　　國立中央大學(xué)講座教授　　兼副校長　　2011.12 於中壢

內(nèi)容概要

　　9位人力資源管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者，　　傳授12堂最精華、最實(shí)用、　　聰明「選、育、用、晉、留」的人才管理知識，　　讓您深耕企業(yè)的創(chuàng)新資產(chǎn)、創(chuàng)造源源不絕的競爭優(yōu)勢?！　?1世紀(jì)是一個高風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)代，無預(yù)警的天災(zāi)、金融海嘯與經(jīng)濟(jì)衰退不斷發(fā)生，企業(yè)與人民辛苦累積的財(cái)產(chǎn)，可以在一夕間化為烏有。企業(yè)與個人該如何保護(hù)自己的財(cái)產(chǎn)，如何因應(yīng)這些無法預(yù)測、接踵而來的風(fēng)險(xiǎn)？　　健全的人力資源管理是一個答案。通用汽車前總裁史隆（Sloan）曾說：「儘管取走我所有的資產(chǎn)設(shè)備，只要留下我的人員，給我五年，我必將東山再起」。企業(yè)只要擁有、留住最優(yōu)秀的人才，必能因應(yīng)任何劇變，維護(hù)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。個人亦然，只要能不斷學(xué)習(xí)、提升與累積人力資本，便有能力因應(yīng)各種風(fēng)險(xiǎn)，並成為各企業(yè)極力爭取的對象?！　?000年，國立中央大學(xué)管理講座教授李誠邀集陣容堅(jiān)強(qiáng)的人力資源管理學(xué)者，出版了《人力資源管理的12堂課》，廣受各界好評，不斷再版，持續(xù)更新。今年再度推出全新修訂本，內(nèi)容含括：　　．熱門人才培育方式：師徒制度　?。绾螤幦　⒘糇艹鋈瞬拧　。绾谓Y(jié)合企業(yè)發(fā)展與員工個人生涯規(guī)畫　?。蚧娘L(fēng)潮下，國際企業(yè)如何做好人力資源管理　　．如何有效分析和處理員工的工作壓力，讓每一位員工發(fā)揮最大潛能？　　提供更加全面性的人力資源管理知識，創(chuàng)造管理者與受雇者之間的雙贏策略。

作者簡介

　　李誠　　美國麻省大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士?，F(xiàn)任中央大學(xué)管理講座教授。1970~1992年任美國明尼蘇達(dá)州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。李教授曾擔(dān)任臺大、政大客座教授、中華經(jīng)濟(jì)研究院副院長、國際工業(yè)關(guān)係協(xié)會常務(wù)理事、中央大學(xué)管理學(xué)院院長。主要研究領(lǐng)域是人力資源管理、比較勞資關(guān)係、知識經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展。主要著作除英文學(xué)術(shù)期刊論文數(shù)十篇外，編有下列重要書籍：《人力資源管理的12堂課》、《知識經(jīng)濟(jì)的迷思與省思》、《從充分就業(yè)到優(yōu)質(zhì)就業(yè)》、《險(xiǎn)渡金融海嘯》及《後ECFA時(shí)代臺灣的經(jīng)濟(jì)政策》?！　↑S同圳　　雲(yún)科技大學(xué)企業(yè)管理系教授兼管理學(xué)院院長，曾任行政院勞工委員會勞資關(guān)係處科長、**中央大學(xué)人力資源管理研究所所長，**中央大學(xué)管理學(xué)院EMBA主任、副院長等職。專長領(lǐng)域?yàn)椴呗匀肆Y源管理、績效管理、薪資福利管理與人力資源發(fā)展，著有《大陸臺商人力資源管理》、《人力資源管理：全球思維、臺灣觀點(diǎn)》等書，並發(fā)表多篇學(xué)術(shù)文章於《管理評論》、《中山管理評論》、《人力資源管理學(xué)報(bào)》、《International Journal of Human Resource Management 》、《International Journal of Manpower 》、《Long Range Planning 》、《Personnel Review 》等國內(nèi)外著名期刊?！　》棵烙瘛　∶绹的藸柎髮W(xué)人事與人力資源管理博士，現(xiàn)為**中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授。研究領(lǐng)域與專題包含人力資源管理，招募與甄選、工作獎酬與工作動機(jī)、組織行為與工業(yè)心理學(xué)，和研究方法論等?！　〔叹S奇　　美國明尼蘇達(dá)大學(xué)雙子城校區(qū)人力資源管理博士，現(xiàn)任**政治大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系特聘教授兼系主任、**中央大學(xué)人力資源管理研究所兼任教授、財(cái)團(tuán)法人光華管理策進(jìn)基金會董事、臺灣組織與管理學(xué)會常務(wù)理事及「人力資源管理學(xué)報(bào)」總編輯。曾任**政治大學(xué)商學(xué)院副院長、**政治大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系專任教授、副教授、**交通大學(xué)經(jīng)營管理研究所專任副教授、**臺灣科技大學(xué)企業(yè)管理系專任助理教授，獲國科會管理學(xué)門「傑出研究獎」、國科會「獎勵特殊優(yōu)秀人才獎」、中華民國管理科學(xué)學(xué)會「呂鳳章先生紀(jì)念獎?wù)隆?、政治大學(xué)心理學(xué)系「傑出系友獎」、政治大學(xué)「學(xué)術(shù)研究特優(yōu)獎」、政治大學(xué)「傑出研究講座教授獎」、政治大學(xué)「教學(xué)特優(yōu)教師獎」及政治大學(xué)商學(xué)院「教學(xué)特優(yōu)教師獎」。研究專長為企業(yè)訓(xùn)練、招募與甄選、員工工作情緒、服務(wù)業(yè)員工情緒表達(dá)等?！　×治恼　W(xué)人力資源管理研究所所長、管理學(xué)院EMBA執(zhí)行長、中華人力資源管理協(xié)會副理事長?，F(xiàn)任**中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授、臺灣大學(xué)工商管理學(xué)系兼任副教授、《經(jīng)理人月刊》專欄作家、財(cái)團(tuán)法人勞工研究資料中心基金會董事長、行政院勞工委員會「社會對話推行小組」委員，並曾獲中國人力資源年度「傑出人力資源教育精英獎」、中央大學(xué)教學(xué)優(yōu)良獎、《Cheers就業(yè)情報(bào)誌》「EMBA最受歡迎教師」。專長領(lǐng)域?yàn)樾劫Y管理、國際人力資源管理、人才管理、訓(xùn)練發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建立與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御。著有《薪資制度與管理》、《國際人力資源管理》等教科書?！　∴崟x昌　　美國伊利諾大學(xué)香檳校區(qū)教育心理學(xué)博士，曾任美國德州西南研究中心（Southwest Research Institute）資料與模擬系統(tǒng)部研究員、淡江大學(xué)教育資料科學(xué)系（後改稱教學(xué)科技研究所）副教授、**中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授、教授、所長。國家型數(shù)位學(xué)習(xí)計(jì)畫分組共同召集人、全鋒科技董事長特別助理兼首席顧問、SAP系統(tǒng)HR模組授證顧問、ICF授證經(jīng)理人教練，及國內(nèi)數(shù)十家上市上櫃公司專案計(jì)畫顧問等職。研究專長為人力資源資訊系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)與管理發(fā)展、績效與職能管理。　　劉念琪　　美國明尼蘇達(dá)大學(xué)人力資源與勞資關(guān)係博士，**中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授。研究與教學(xué)興趣主要為組織理論、組織變革發(fā)展、策略人力資源管理、員工獎酬、工作生活平衡等議題?！　『齺啞　∶绹鴨讨蝸喆髮W(xué)工業(yè)與組織心理學(xué)博士，現(xiàn)任**政治大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系專任教授。曾任教於**中央大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系與**臺灣科技大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系。並曾獲美國管理學(xué)年會職涯分會「最佳實(shí)務(wù)論文獎」、**政治大學(xué)商學(xué)院「教學(xué)優(yōu)良教師獎」與「教學(xué)特優(yōu)教師獎」。研究專長為師徒關(guān)係、領(lǐng)導(dǎo)行為、工作壓力及量表發(fā)展等?！　￡懧濉　∮＝虼髮W(xué)實(shí)驗(yàn)心理學(xué)系心理學(xué)博士?，F(xiàn)職為**臺灣大學(xué)工商管理學(xué)系、商學(xué)研究所特聘教授。研究興趣主要圍繞著壓力（stress）、主觀幸福感（subjective well-being，SWB）「文化」、「自我」、和職場健康相關(guān)的議題展開。曾獲國科會傑出研究獎，已發(fā)表中英文期刊論文100餘篇。

書籍目錄

第一課　 知識經(jīng)濟(jì)與綠色經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理－－李誠第二課　 人力資源管理策略與企業(yè)競爭優(yōu)勢－－黃同圳第三課　 員工招募、甄選與安置－－房美玉第四課　 員工訓(xùn)練與開發(fā)－－蔡維奇第五課　 績效評估與管理－－黃同圳第六課　 薪資管理－－林文政第七課　 國際人力資源管理－－林文政第八課　 人才管理－－鄭晉昌第九課　 不確定年代下的組織變革－－劉念琪第十課　 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代師徒制的功能－－胡昌亞第十一課 人力資源e化管理－－鄭晉昌第十二課 職場健康管理－－陸洛 

章節(jié)摘錄

　　（節(jié)錄自本書第十課）　　知識管理的主要目的是適時(shí)提供員工在工作中所需的相關(guān)資訊，協(xié)助員工減少不必要的學(xué)習(xí)時(shí)間，以降低組織的管理成本。因此，在組織中塑造有效的學(xué)習(xí)氛圍，是知識管理成功的關(guān)鍵。透過師徒制，員工能以他人經(jīng)驗(yàn)為良師，藉由近在身邊的師父，隨時(shí)給予提點(diǎn)指教，達(dá)到在組織內(nèi)傳承核心知識與技能之目的，因此有效的師徒關(guān)係是組織知識管理中不可或缺的要素。以下將介紹實(shí)務(wù)工作場域中，企業(yè)內(nèi)部推行師徒制的具體做法，以提供人資相關(guān)從業(yè)人員與研究者參考與應(yīng)用?！　　　?. 積極辨識員工需求，創(chuàng)造樂於分享的企業(yè)文化　　對新人來說，即使在工作上遇到問題，往往會因害怕曝露自己的無知而不敢提問，此外，初次踏入人生地不熟的環(huán)境，因?yàn)閬K不了解各類工作的屬性或責(zé)任分派，新人在許多較專業(yè)的問題上可能會面臨無從問起的窘境，這些情況都會使員工的學(xué)習(xí)時(shí)間拉長，因此如何讓新進(jìn)人員能即時(shí)獲得協(xié)助，是組織知識管理的首要任務(wù)。事實(shí)上，無論是學(xué)術(shù)界或?qū)崉?wù)界都發(fā)現(xiàn)，「不知道新人的問題是什麼」是阻礙資深員工進(jìn)行知識分享的主因之一?！　　　≡趯?shí)務(wù)上，索尼（Sony）公司創(chuàng)辦人之一的盛田昭夫同時(shí)也必須肩負(fù)起教育員工的責(zé)任。依據(jù)此信念，索尼公司曾經(jīng)推行一項(xiàng)協(xié)助新人的方案，讓新進(jìn)員工在識別證上標(biāo)示一個綠色小圓圈，這個小圓圈會提醒資深員工應(yīng)該停下手邊工作，專心替新人解決問題，並分享工作中的訣竅與企業(yè)文化（Murray, 2001）。同樣的，杜邦公司也秉持以員工為導(dǎo)向的觀念，將每位管理者的專業(yè)技能與過往經(jīng)歷羅列出來，提供給所有員工參考，員工可以依目前的工作需求自行選擇適合的學(xué)習(xí)對象，由於杜邦公司的師徒制為自願性的活動，配對過程讓師徒雙方都能先釐清彼此的偏好與期望，使得師父與徒弟皆相信此關(guān)係深具價(jià)值，且能相互信賴與尊敬，對於組織內(nèi)知識傳遞具有正面的助益?！　　　】肆_（Von Krogh, 1998）指出，信任與關(guān)心是知識分享的起源。因此，當(dāng)企業(yè)中有許多正向師徒關(guān)係時(shí)，這個企業(yè)的組織氣候會是員工彼此關(guān)心並且信任他人的。德勤公司（Deloitte Touche Tohmatsu）是全球知名的會計(jì)師事務(wù)所，一向認(rèn)為人是公司最大的財(cái)富，並致力於塑造重視與關(guān)心人的企業(yè)文化。由於其澳洲分公司（Deloitte Touche Tohmatsu,Australia，德勤澳洲）認(rèn)為師徒關(guān)係與知識管理密不可分，是知識管理的基石，因此將師徒關(guān)係、知識管理以及領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)習(xí)三者結(jié)合，促進(jìn)公司的知識創(chuàng)新。首先，人力資源管理部門會邀請不同顧問共進(jìn)午餐，促進(jìn)員工彼此的互動。此外，在午餐聚會中，除了邀請一位了解此會面策略意義的經(jīng)理人擔(dān)任非正式的餐敘引導(dǎo)人（facilitator），在人員安排上也考量不同顧問的個人特質(zhì)與專長等特性，好介紹自己的工作重點(diǎn)，並確保在餐敘時(shí)每個人都有時(shí)間彼此互動，以建立更密切的關(guān)係（rapport）。換句話說，德勤澳洲刻意創(chuàng)造一個知識創(chuàng)造的起始場地（Originating Ba, Nonaka, & Konno, 1998），讓員工願意開始分享並且談?wù)撝R?！　　　〉虑诎闹拗赋觯═ownley, 2002），良好的師徒關(guān)係是促使整個知識管理計(jì)畫的成功關(guān)鍵。透過非正式師徒關(guān)係的發(fā)展，公司內(nèi)認(rèn)識彼此的顧問愈來愈多，而且互動關(guān)係良好。當(dāng)執(zhí)行專案碰到問題，這些顧問不但知道該去問誰，也知道對方願意協(xié)助。對於知識分享者而言，向他人分享知識往往是加入其他顧問計(jì)畫的敲門磚，因?yàn)樘嵘檰柕漠a(chǎn)值，也對自己有利。此外，透過師徒彼此之間的互動與經(jīng)驗(yàn)分享，員工也發(fā)展出說故事（story telling）的能力。利用具吸引力的故事，將企業(yè)的核心價(jià)值與各種訊息有效傳遞給他人，此能力是重要的知識管理技巧之一，而參與師徒關(guān)係的員工，可透過知識分享與交流，提升這項(xiàng)知識管理技能?！　　　≌w而言，成功的辨識員工實(shí)際需求並給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，能提供員工認(rèn)為真正有用的資訊，而且員工對有價(jià)值的資訊會展現(xiàn)較高的學(xué)習(xí)動機(jī)，因此也會提升組織內(nèi)知識傳遞的速度（Clark, Dobbins, & Ladd, 1993）。此外，透過合適的設(shè)計(jì)讓員工間充滿著信任與關(guān)懷的氛圍，並建立強(qiáng)而有力的師徒關(guān)係文化，能將師徒關(guān)係的知識分享效果擴(kuò)大，不但建立員工彼此間的互信機(jī)制，讓員工習(xí)得知識分享的技能，並且增加個人產(chǎn)能，最後使得員工也樂於分享，創(chuàng)造新知識?！　　　?. 運(yùn)用不同類型的師徒關(guān)係，將知識管理與組織策略結(jié)合　　為了面對競爭激烈的環(huán)境，知識管理的方向若能與組織策略目標(biāo)一致，能高度展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)人力資本的優(yōu)勢。IBM就將師徒關(guān)係與組織營運(yùn)策略結(jié)合，發(fā)展出所謂策略性師徒組合（strategic mentoring portfolio）（見圖表10.2）。此種組合概念的師徒關(guān)係，強(qiáng)調(diào)各類師徒關(guān)係有其特性，因此，各經(jīng)理人、事業(yè)單位、或人資專家可以根據(jù)不同的情境與需求，選擇最合適的師徒關(guān)係，進(jìn)而促進(jìn)知識管理與組織學(xué)習(xí)。由於各類的師徒關(guān)係與組織的策略目標(biāo)相呼應(yīng)，因此員工不會將師徒關(guān)係視為額外的工作或特殊的專案，而會將師徒關(guān)係視為一種在全球IBM公司中，協(xié)助員工執(zhí)行工作並且達(dá)成目標(biāo)的一種工作方式?！　　　∮袆e於傳統(tǒng)的師徒關(guān)係方案，通常僅有一個師父與一個徒弟配對，IBM策略性師徒組合提供多種的師徒關(guān)係組合，強(qiáng)調(diào)師徒關(guān)係應(yīng)該與組織策略配合，方能達(dá)到最大的成效。從圖表10.2中可知，IBM認(rèn)為師徒關(guān)係能夠與三種組織目標(biāo)相結(jié)合：維持商業(yè)影響（sustaining business impact）、連結(jié)員工（connecting across people）、及建立組織智慧（building organization intelligence）?！　　　。ㄒ唬┚S持商業(yè)影響　　在維持商業(yè)影響方面，IBM使用傳統(tǒng)的師徒關(guān)係，但是配合獎賞制度，讓優(yōu)良的師父員工受到獎勵與認(rèn)可。例如IBM的行銷部門就設(shè)立了最佳師父獎，要求徒弟員工提名表現(xiàn)良好的師父，並且在提名的資料上清楚說明這位師父的良好作為，以實(shí)例說明具體幫助。此種獎勵方式，不但讓其他員工了解這位優(yōu)良的師父員工是某位領(lǐng)域的專家，更強(qiáng)調(diào)了公司對師徒關(guān)係的重視?！　　　。ǘ┻B結(jié)員工　　在連結(jié)員工方面，IBM認(rèn)為不同師徒關(guān)係也提供了一個讓員工可以交流的媒介，進(jìn)而促使員工彼此分享與交流知識。舉例來說，在現(xiàn)在講求速度的時(shí)代，如何讓新進(jìn)員工快速了解組織目標(biāo)與專業(yè)技能，並且提高留任意願，是每個組織所面臨的挑戰(zhàn)。有鑑於此，IBM將快速約會的想法（speeding dating）移植到師徒關(guān)係上，產(chǎn)生了快速師徒關(guān)係（speed mentoring）的做法。當(dāng)新進(jìn)員工進(jìn)入公司時(shí)，利用面對面互動或網(wǎng)路媒介，讓新進(jìn)員工有約30分鐘的時(shí)間，在輕鬆的環(huán)境下，以個人或小團(tuán)體的方式，跟高階經(jīng)理人或資深的技術(shù)專家進(jìn)行對談。此種快速師徒關(guān)係的做法，不但讓許多新進(jìn)員工快速了解組織的目標(biāo)，並且讓高階經(jīng)理人有機(jī)會與新世代交流，了解他們的價(jià)值觀與想法，進(jìn)而刺激新的管理看法。　　　　此外，由於傳統(tǒng)的師徒制度，多半是由資深員工將經(jīng)驗(yàn)與知識傳授給資淺的員工，然而時(shí)代日新月異，許多技術(shù)不斷推陳出新，因此產(chǎn)生了反向師徒關(guān)係（reverse mentoring）的需求。反向師徒關(guān)係是由基層員工指導(dǎo)高階主管，在指導(dǎo)的過程中也能同時(shí)從高階主管身上學(xué)習(xí)。此做法不僅在IBM中被視為連結(jié)員工的方式，奇異公司也施行過同樣的策略，1999年時(shí)，奇異的前任CEO威爾許（Welch）意識到公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對於網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù)十分陌生，便決定由一位非常熟悉網(wǎng)路的年輕員工擔(dān)任他的師父，同時(shí)也指示其他近百位的高階主管，也必須找到一位年輕的師父學(xué)習(xí)網(wǎng)路技術(shù)（Crawford, 2009）。這種教導(dǎo)方法可以有效的讓資淺員工一窺組織高層的營運(yùn)手法，並縮短新舊員工間經(jīng)驗(yàn)與知識上的差距。反向教導(dǎo)可透過保密協(xié)定來建立互動的基本規(guī)則，由於年長的員工也時(shí)常會給予提點(diǎn)，所以整個過程會變成彼此互相教導(dǎo)，不但能改善雙方的工作效率，年輕師父可能會因?yàn)檫@樣的教導(dǎo)，使自己在高階主管群中有曝光的機(jī)會，教學(xué)的過程也有機(jī)會與高階主管深入熟識，留下良好印象，進(jìn)而提升在組織中成功的機(jī)率。

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