讓脈絡(luò)思考創(chuàng)新

前言

　　作者序　　看見脈絡(luò)，點亮創(chuàng)新　　2010年某個週二的一大早，受好友之邀與來自日本一橋大學的野中郁次郎教授談天。他是誰？野中教授是少數(shù)能在美國頂尖期刊發(fā)表的日本人。他在美國拿到知識管理講座教授後，回到一橋大學開設(shè)知識管理研究所。他研究日本企業(yè)的研發(fā)過程，提出四種知識轉(zhuǎn)換的方式，在柏克萊大學任教時寫了一本書《創(chuàng)新求勝：智價企業(yè)論》，因而聲名大噪?！　〈蟾乓驗樗忻?，許多管理學院的學生在課堂上常會唸到他的「知識轉(zhuǎn)態(tài)」（Knowledge Conversion）理論，所以不少學生還以為他做古了。嗯，知名有時並不是一件好事?！　∥艺埥趟牡谝粋€問題是：「你最近都在忙什麼新研究呢？」野中教授突然興致勃勃，說起他的近作《管理知識流》。他認為研究知識不可離開行動。行動不是單指管理流程或研發(fā)活動。野中教授認為，研究者要涉入企業(yè)的研發(fā)行動，產(chǎn)生的知識才夠真實。　　他最喜歡的例子就是本田汽車開發(fā)「Honda Fit」小型車的過程。為了開拓歐洲市場，本田汽車送工程師到歐洲實地觀察，體驗歐洲人的生活型態(tài)。日本工程師每天走入超市，觀察消費者行為。漸漸，他們發(fā)現(xiàn)消費者需要的不是大車，而是迷你車，後座可以放六罐裝飲料。原型完成時，工程師還以手去感觸地面來判斷新車行駛的感覺。後來，「Honda Fit」車系在歐洲大賣。　　野中教授所提倡的「行動」研究，其實就是要進入田野「現(xiàn)場」，看到「現(xiàn)物」，並了解「現(xiàn)實」。如此，創(chuàng)生的知識才不會與現(xiàn)況脫節(jié)。野中教授說的很對，一旦與在地現(xiàn)實脫節(jié)，創(chuàng)新便成了天馬行空。對使用者而言，這種創(chuàng)新無法解決痛點，所以就容易會被忽視。換個說法，創(chuàng)新若不能結(jié)合到使用者行動的脈絡(luò)，就無法讓使用者感受到它的價值。　　人類學家，廚房裡　　去年我為了籌備一門新課，打算將人類學的研究方法帶到管理學研究。這個趨勢已經(jīng)愈來愈明顯。英特爾是積體電路的製造廠，專門生產(chǎn)中央處理晶片，也就是電腦的中樞神經(jīng)。這麼「硬」的公司竟然引進了十二名人類學家，分析終端使用者行為。我一位在瑞典任教的美國同事也是人類學家，她驕傲的說，她的同窗好友就是進入英特爾十二壯士之一（其實，我看她羨慕的是英特爾給的薪水吧）。微軟是有名的軟體公司，也引進人類學家來研究消費者行為，希望改變軟體未來的設(shè)計原則，讓使用者愛上微軟產(chǎn)品?！　∥矣X得很奇怪，企管顧問不是提供各式焦點訪談、問卷調(diào)查等消費者行為分析嗎？按理說，企業(yè)找這些企管顧問公司就好了，為什麼突然對人類學家有興趣呢？更何況，其實真正懂消費者行為的應該是社會學家才對吧。人類學家研究的是原住民、部落、酋長之類的對象。為什麼他們突然紅了起來？說實在的，我不太懂。　　所以，我想藉著籌劃這門研究方法課，想要有系統(tǒng)地整理人類學所提倡的人文採集法（學名是民族圖誌法，ethnography，很難記?。＿@種方法強調(diào)的是近身觀察、感受田野、貼近與當事人互動的感覺，又俗稱為「田野調(diào)查」。問卷調(diào)查是躲在辦公室去問使用者，個人採訪通常只做幾次。但是田野調(diào)查則必須長時間泡在現(xiàn)場，如臥底警探旁敲側(cè)擊，以調(diào)查事情的原委。這種做法吃力不討好，所以商學院一般是敬而遠之。以前，企業(yè)也不會想投入資源去養(yǎng)這種「閒人」。但是，近來愈來愈多企業(yè)嚐到急功好利的惡果。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，投入龐大的資金研發(fā)出新產(chǎn)品，消費者卻常常不領(lǐng)情。原來，企業(yè)的研發(fā)人員根本不懂消費者的心、不清楚他們的痛、不了解他們隱性的需求、不明白他們的生活脈絡(luò)?！　∥疑螱oogle搜尋「人類學家」關(guān)鍵字，期望找到一些參考文獻。但是，出乎意料，頭條檢索竟是「廚房裡的人類學家」。我要找的是專業(yè)的人類學家，怎麼會出現(xiàn)在廚房呢？點閱進去一看，原來是個美食網(wǎng)站。一位名為莊祖宜的臺灣留學生，到美國去唸人類學博士。唸到一半，她突然對烹飪有興趣，結(jié)果放棄學位去學當西餐廚師。她巧妙運用人類學的記事手法，呈現(xiàn)食物烹飪的過程，闡述廚師訓練的制度以及描述品嚐美食的細節(jié)。由於她將美食脈絡(luò)說的非常精彩，這些部落格文章編成了一本書，就叫《廚房裡的人類學家》，聽說書一出版就大賣。廚房，就是脈絡(luò)?！　楹纹髽I(yè)開始重視脈絡(luò)？我們又應該如何分析脈絡(luò)？這是本書要討論的焦點。在當代，競爭的焦點已經(jīng)不再是更新穎的技術(shù)或更高功能的產(chǎn)品。多數(shù)企業(yè)是敗在不了解客戶。如何才能了解客戶？如何才能讓客戶接受創(chuàng)新？我認為，是脈絡(luò)?！　∑髽I(yè)中的人類學家　　所有的創(chuàng)新都是為了解決使用者在特定環(huán)境中所遭受的不便。使用者愈不便、痛苦愈大，創(chuàng)新的機會愈高?；蛘撸覀兛梢哉f，使用者的痛點其實就是創(chuàng)新的來源。只是，多數(shù)創(chuàng)新者都很麻木，看不到使用者明顯的痛。也因此，創(chuàng)新者常常推出自認為很新穎的產(chǎn)品、服務、系統(tǒng)或政策，結(jié)果卻往往帶來反效果，徒增使用者的痛苦?！　∥覀?nèi)绻修k法知道使用者所處的工作脈絡(luò)，知道使用者為何會「痛」，那麼創(chuàng)新的靈感必然源源不斷。所產(chǎn)出的創(chuàng)新也才能造福人群，促進社會進步?！　?chuàng)新脈絡(luò)是本書的核心觀念。本書中安排了十個案例來說明「脈絡(luò)」的重要性。這十個案例描述不同創(chuàng)新的議題以及背後的脈絡(luò)。每一個案例都是由田野調(diào)查、行動研究中取得資料，以人類學家的角度來觀察企業(yè)問題。這麼龐大的工作量當然沒法由一人獨自完成。我由新加坡回臺灣任教這些年結(jié)交了不少志同道合的研究夥伴。他們參與不同案例的田野調(diào)查，與我一起親臨現(xiàn)場、視察現(xiàn)地、了解現(xiàn)實。我們期望自己是「企業(yè)中的人類學家」，試著去解讀創(chuàng)新的脈絡(luò)。　　現(xiàn)代企業(yè)引進創(chuàng)新時，鼓吹的是工程的步驟、科學的程序，追求的是高效率、多功能的技術(shù)研發(fā)。但是，鮮少人由社會科學角度來看待創(chuàng)新。我認為，創(chuàng)新不只是一個工程問題，更是一個社會問題，我們亟須要將人文精神融入創(chuàng)新。了解人的認知（想些什麼）以及行為（做些什麼），有時比開發(fā)複雜的技術(shù)來得重要?！　”緯陌才湃缦隆５谝徽抡f明脈絡(luò)在學理上的意義與實務上的應用，並說明如何由脈絡(luò)了解使用者的考量、疑慮、關(guān)心、痛苦。我希望以科普化的方式，幫助讀者了解每個案例背後的理論基礎(chǔ)?！　〗酉聛恚覍咐譃槿蟛糠?，分別以痛點（使用者）、作為（組織）、制約（機構(gòu)）三個主題來了解脈絡(luò)。每個案例會先介紹一個創(chuàng)新概念，再進入案例，以故事說明脈絡(luò)在創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵角色，最後歸納如何由脈絡(luò)思考創(chuàng)新的實踐原則?！　〉谝徊糠郑好}絡(luò)中看見使用者痛點　　第二章的開場案例是〈飆到關(guān)鍵多數(shù)〉，是以臺灣大車隊為背景來說明如何找到創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊（領(lǐng)先使用者）。本章探索如何由領(lǐng)頭羊計程車司機身上找到創(chuàng)新秘訣，使科技得以快速擴散。臺灣大車隊以科技創(chuàng)新服務的過程可說是歷盡滄桑。一開始，臺灣大車隊由新加坡引進衛(wèi)星派遣系統(tǒng)，希望幫計程車司機降低空車率並提升收入，但是司機卻不領(lǐng)情。臺灣大車隊歷經(jīng)七年終於發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。計程車司機為何討厭科技？這個大哉問在進入領(lǐng)頭羊司機的世界後，有令人驚喜的發(fā)現(xiàn)?！　〉谌率恰匆鈺目萍肌担@也是我們在臺灣大車隊公司的田野調(diào)查。為什麼一個好的創(chuàng)新找不到使用者？我們發(fā)現(xiàn)，這是因為創(chuàng)新者看不見使用者的痛點。本案長期追蹤臺灣大車隊如何隨著時間與使用者互動，將他們的痛點轉(zhuǎn)化為衛(wèi)星派遣系統(tǒng)的創(chuàng)新，讓科技更人性化。其實，科技是不能「意會」，只有當人的豐富意會融入科技中，科技才會開始有人性，也才能意會人的需求。會錯意，好的科技就沒法找到創(chuàng)新應用方法。這個案例讓我們了解科技為何始終來自人性，也說明如何由使用者的痛點找到創(chuàng)新的亮點?！　〉谒恼率恰从眯?，所以創(chuàng)新〉，說明如何引導人性光明面做為創(chuàng)新的力量。主角「別緻小組」是臺灣大車隊裡一群很特別的計程車司機。他們是自發(fā)性的社群，因為每天中午都會去一家別緻餐廳聚會，所以被暱稱別緻小組。他們不依靠衛(wèi)星派遺系統(tǒng)，一樣有驚人的收入，為什麼？本案例分析一群擁有強烈企圖心的邊陲創(chuàng)新異軍，如何以自身的使命感，敏銳地體察乘客的需求，創(chuàng)造出獨特的服務手法。當這群有使命感的司機形成社群後，創(chuàng)新了本身的工作模式，找到自己的工作價值，也締造驚人的業(yè)績。創(chuàng)新者，必須先創(chuàng)「心」。　　第五章〈聰明的電子白板〉討論如何藉由使用者行為讓科技發(fā)揮潛力。許多國中小學校想導入電子白板，期望智慧型電子白板的功能可以改變老師的教學方式，讓學生變得更聰明。可是電子白板導入之後，學生並沒有變得更聰明，只是讓更多學生在課堂上睡著了。是電子白板不聰明？還是學生不聰明？還是老師不聰明？了解學生的學習脈絡(luò)後，如何讓電子白板變聰明？本案例將提供雋永的解讀?！　〉诙糠郑好}絡(luò)中找到組織作為　　第六章〈有作為，有所不為〉探討創(chuàng)新的基因。這個案例以新加坡科技工程集團為主角，說明該公司如何將電子尋購系統(tǒng)發(fā)揮得淋漓盡致。我們發(fā)現(xiàn)，科技之所以會有用，是因為導入企業(yè)發(fā)展出一套創(chuàng)新的「組織作為」（Organizing）。這套「作為」便是創(chuàng)新的基因。本案介紹電子競標系統(tǒng)帶來的創(chuàng)新採購方式，如何讓企業(yè)獲得可觀的節(jié)流效益。但是，許多企業(yè)導入電子競標後卻適得其反，錢不但沒省到，成本反而增加，最後連供應商都跑掉了。為何用了電子競標後反而人財兩失？我們整理新加坡科技工程集團的省錢之道。這個案例提醒我們，如果光是複製科技而未能發(fā)展相搭配的作為，創(chuàng)新注定要失敗。　　第七章是〈臺下十年功〉，探討如何成為創(chuàng)新的常勝軍。本章不看科技，要帶大家去了解科學家。本案例分析了一個臺灣的頂尖科研組織──無線奈米生醫(yī)團隊，由臺灣大學李世光教授主持。這個團隊經(jīng)常作出國際級的研發(fā)成果，例如「抗煞一號」?？萍紕?chuàng)新少不了做研究的專家?？茖W家如何管理創(chuàng)新過程？一個頂尖研究團隊又如何形成？超凡與平凡的研究差在哪裡？　　對一般人而言，這些問題有種朦朧的美。我們總會浪漫的認為，科學家是一群天才，身穿白袍在實驗室優(yōu)雅的走來走去，成天在實驗室中做「研究」，然後就跑出優(yōu)異的科研成果。其實，頂尖研究團隊並不多。要做好頂尖的創(chuàng)新，背後需要一套強而有力的後援體系。每個科學團隊背後都有個實驗室，每個實驗室的文化都不一樣。一個實驗室要如何治理，研究人員要如何栽培，研究主題要如何延續(xù)，才會產(chǎn)生出石破驚天的科學成果，寫出頂級的學術(shù)論文？管理研究人員可以和管理生產(chǎn)線員工一樣嗎？把一群聰明人放進實驗室中就可以產(chǎn)出超凡的研究成果嗎？無線奈米生醫(yī)團隊給我們帶來許多啟發(fā)?！　〉诎苏抡劇次镅e學〉，探討生手如何變成高手。經(jīng)驗淺的「菜鳥」必須變成專家，創(chuàng)新才能發(fā)光。但是由素人變成「達人」的路是漫長的。本案分析半導體設(shè)備維修工程師如何像偵探般找出複雜的故障原因，從中了解這些維修達人到底是怎麼養(yǎng)成的。本章要談的是半導體製程的維修服務，你乍聽之下可能會覺得很無趣，又是半導體（工程問題），又是維修（技術(shù)問題）。的確，維修半導體製程設(shè)備是蠻無聊的話題。　　但是，你可能不知道兩件事。第一，半導體雖然是美國人發(fā)明的，但是在半導體製造上，臺灣人的維修技術(shù)卻是全球知名的。半導體製程全靠數(shù)百部設(shè)備有效的協(xié)作，一臺當機，生產(chǎn)線就全停了。一盒卡匣中有25片晶圓，也就全報廢了。你說才25片，不用心疼？拜託，這些光碟可價值一百多萬元新臺幣呢。第二，你可能也不知道，臺灣的新竹科學園區(qū)和臺南科學園區(qū)有全世界最重要的半導體生產(chǎn)基地，每年為臺灣報效兆元產(chǎn)值（我想，若是經(jīng)濟部長知道其嚴重性，一定會要求國防部配合，派重兵保護這兩個園區(qū)）。不過，鮮少人知道，這兩個園區(qū)每年估計要虧掉875億元新臺幣，那約是建造一座12吋晶圓廠的經(jīng)費，而每座晶圓廠一年可貢獻365億元產(chǎn)值。所以，半導體業(yè)一年不小心就丟一兆元了?！　槭颤N？就因為故障時工程師來不及維修好機臺。機臺一天沒修好，可能就有十批貨有瑕疵，或五十批貨停產(chǎn)，這樣好幾個一百萬就沒了。半導體業(yè)每年投入數(shù)千萬元培育維修工程師。但是，一家公司通常要七年才能培養(yǎng)出一個可獨當一面的現(xiàn)場維修工程師。為何沒法縮短現(xiàn)場維修工程師的培育期？導入知識管理系統(tǒng)有用嗎？本案例指出，了解這些工程師如何由「物件」裡找到線索，偵查故障原因，就可以知道成為高手的武功秘訣。　　第九章的案例是〈橘子又酸了〉，探討為何創(chuàng)新很難複製。這是我在北京所遇到的一個案例，也讓我了解到飛機維修的複雜過程。案例中，中國方與德國方簽訂一項長達十五年的技術(shù)轉(zhuǎn)移合約，學習德國方尖端的飛機維修技術(shù)。中方複製德方每一個組織架構(gòu)、管理職能、訓練課程、專案管理以及資訊系統(tǒng)，但是十五年後飛機維修成效不但沒有提昇，維修效率反而下降。本案讓我們理解到，完整的複製將帶來完全的災難。為何甜美的橘子跨地種植後，卻長出酸澀的橘子？本案解析中方與德方兩邊飛機維修的體系，了解雙方在組織作為上的差異。本章再次點出，轉(zhuǎn)移一套創(chuàng)新時，解套之道便在了解採納者所處的在地脈絡(luò)?！　〉谌糠郑好}絡(luò)中洞察機構(gòu)制約　　第十章的案例有一個雙關(guān)的標題，〈涉入哈佛〉，由機構(gòu)的角度來探討為何不能草率移植創(chuàng)新。這個案例其實是我的親身經(jīng)歷。我有機會到波士頓以及新加坡參與哈佛商學院舉辦的個案教學、寫作課程，學習如何以案例來帶動啟發(fā)式教學。能到哈佛商學院去朝聖，對我是一件新鮮事，因為我很想了解哈佛商學院大力推行的涉入式（engaging）個案教學跟我在英國所學的脈絡(luò)式案例分析有何不同?！　〉牵摇府厴I(yè)」後卻對哈佛涉入式教學有了完全不同的解讀。結(jié)果，我改變我的問題了，我不是問「哈佛涉入式教學需要哪些技巧？」，而是「如果送100名教授到哈佛受訓，一年後有幾位老師會用個案教學啟發(fā)學生？」　　在波士頓，我學到了涉入式教學，更看到「機構(gòu)」的力量。什麼是機構(gòu)？機構(gòu)對創(chuàng)新採納又有何影響？臺灣與大陸的教授能複製哈佛涉入式教學到自己的學校中嗎？本案點出，移植創(chuàng)新會和在地的機構(gòu)（如教育體系）衝撞。如果創(chuàng)新者不調(diào)適，恐怕會落個「畫虎不成反類犬」的下場?！　〉谑徽隆慈犴g設(shè)計〉探討當創(chuàng)新者遇上頑強的機構(gòu)力量時，如何以既柔軟又堅韌的態(tài)度回應。個案主角是階梯數(shù)位學院。階梯公司因財務問題在臺灣暫停營業(yè)，己經(jīng)轉(zhuǎn)向大陸發(fā)展。但是，我們卻不可否定它在數(shù)位學習產(chǎn)業(yè)留下的創(chuàng)新紀錄。2002年階梯推出九年國教的數(shù)位學習教材。雖然當時市場充斥競爭產(chǎn)品，但階梯很快重新設(shè)計產(chǎn)品，由四百位會員突然暴增到四萬名會員，營業(yè)額由每個月數(shù)十萬元，跳到每個月一至五億元新臺幣，成為臺灣數(shù)位學產(chǎn)業(yè)之龍頭，其年營業(yè)額占整體產(chǎn)業(yè)八成。　　為何階梯會吸引那麼多人加入？我們深入了解後發(fā)現(xiàn)，階梯的傳銷模式只解開謎題的前半部。要了解階梯的成功秘訣，我們還要分析階梯的設(shè)計團隊是如何回應臺灣教育機構(gòu)。機構(gòu)是無形的「老大哥」（Big Brother），隱形地主宰社會運作的方式。當創(chuàng)新遇到強大的機構(gòu)力量要如何回應？也許，柔韌設(shè)計可以解開這個創(chuàng)新難題。　　最後，〈讓脈絡(luò)思考創(chuàng)新〉歸結(jié)案例中的設(shè)計思維，說明如何善用脈絡(luò)讓創(chuàng)新者找到使用者痛點、觀察到組織的作為、了解機構(gòu)的制約。創(chuàng)新者需要透視脈絡(luò)，將使用者的痛點轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的來源，以組織作為借力使力，以及巧妙避開機構(gòu)的制約。如此，創(chuàng)新者方能化阻力為助力，讓創(chuàng)新順利被採納，同時又不會使創(chuàng)新遺害人間。這個道理很簡單，但是很少創(chuàng)新者能做得到。因為，多數(shù)人都被日常事務折磨到麻木不仁了。　　日本設(shè)計師原研哉很強調(diào)「再出發(fā)設(shè)計」（re-design），他要傳達的理念就是回到原點，讓習以為常的物件由全新的角度重新被詮釋，像是找知名建築師來設(shè)計義大利麵造型。原研哉認為，以未知的角度來重新審視已知的事物，才能聽見使用者的「悲鳴之聲」，也才能讓創(chuàng)新者的感覺甦醒過來。其實，用了流行的設(shè)計工具不一定可以創(chuàng)新。就如原研哉點出，思考是比「設(shè)計」更為重要。要學會思考，就不能不了解脈絡(luò)。由脈絡(luò)來思考創(chuàng)新，就能讓感覺甦醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內(nèi)的作為，透視機構(gòu)的制約，我們也才能設(shè)計出令人感動的創(chuàng)新?！　∥乙蚕Ｍx者能感受到我們追求原創(chuàng)性研究的熱情。這些案例除了發(fā)表在國內(nèi)外學術(shù)性期刊外，我們也希望透過這本專書介紹給讀者。我們以科普化手法，加入幽默劇情，希望讓一般讀者也可以和我們一樣，享受當企業(yè)人類學家的樂趣。能完成這項科普化手術(shù)，我要感謝李誠老師（中央大學）、蔡敦浩老師（中山大學）、朱彩馨老師（嘉義大學）、侯勝宗老師（逢甲大學）、陳信宏老師（景文大學）、李慶芳老師（實踐大學）、陳蕙芬老師（臺北教育大學）、歐素華（政治大學博士後研究員）、廖啟旭博士、劉正威老師（英國華威大學）、林良陽老師（高雄師範大學）、洪筱凌（中央大學博士生）?！　橥瓿升嫶蟮奶镆罢{(diào)查工作量，我們在政治大學科技管理研究所組成了一個「行動研究團隊」（Action Research Team，簡稱 ART）。我很感謝政大科管所碩士生的加入，一起完成這些作品。吳昭怡、劉宛婷、顏嘉妤、陳韻如、戴瑜廷、何冠廷、王培勛、蔣能旺都在過程中都是得力的研究員。特別感謝吳昭怡幫我過濾、研磨、拋光每一個案例，將令人害怕的學術(shù)理論轉(zhuǎn)化為雋永的新鮮概念。我們的研究工作若缺乏後勤支援也無法完成，林華玫、郭瓊溫二位大姐的專業(yè)協(xié)助，適時提供溫暖的臂膀，以及助理吳杰儒（現(xiàn)在英國唸表演藝術(shù)研究所）與翁鶴佳的即時支援，讓每位研究人員都能專注田野調(diào)查，在此致上深深的謝意。　　或許，在學術(shù)界的同仁比較能了解，一邊寫學術(shù)期刊論文，一邊寫科普專書並不是一件很容易的事。這段寫作期間對家庭活動缺席甚多，妻子的容忍與家人的支持是最幸福的後盾。至於我家三隻小男生，他們對本專書是毫無貢獻可言，只會在我桌前跑來跑去?！　∈捜瘅搿⒄未髮W　臺北木柵推薦序１　　拿到這篇序言邀稿的時候，正好另一個視窗上，朋友臉書的塗鴉牆貼了一則「國際閱讀週」的活動訊息，規(guī)則如下：　　1. 拿起離你身邊最近的一本書　　2. 翻到第56頁　　3. 把第5句話貼到你的塗鴉牆　　4. 不要提到書名，也別忘了把規(guī)則一起貼在塗鴉牆上　　拿了這本新出爐的書做了個小實驗，書還沒編頁碼，認真地自己算了一下從已有的序言到後面的的章節(jié)，第56頁第5句話是：　　「這些問題常常被許多人問起，但是連李世光教授與團隊核心成員自己也想知道答案?！埂　≌媸乔珊?，這第56頁第5句剛好提到我們的團隊，而話中所帶出想挖掘答案的好奇心，正是我當年一口答應開放研究團隊讓蕭老師明察暗訪的主要原因。屈指算來，跟政大科管所的同仁們，蕭老師、素華等介面也有5、6年了，看著他們一一訪談實驗室裡的同仁，參加實驗室的各項活動，終於我們想要的答案隨著這本書的出版而逐步露出曙光。在蕭老師筆下，實驗室化身為太陽劇團，奮力地在舞臺上展現(xiàn)用10年的努力練習所換來的絢爛表演?！　‖F(xiàn)在的10年不比以往的10年，因為就在這10年間，網(wǎng)路誕生，Web 2.0、社群網(wǎng)站崛起，跨越時空與疆界的連結(jié)與互動，讓「創(chuàng)新」這個名詞一直不斷被重新定義，跨領(lǐng)域創(chuàng)新、開放式創(chuàng)新、使用者創(chuàng)新、破壞式創(chuàng)新…，各式各樣的創(chuàng)新名詞如雨後春筍般不斷冒出，蕭老師卻在這本書裡提出一個有趣的新觀點：　　創(chuàng)新來自創(chuàng)「舊」　　的確，今後的十幾二十年是一個有趣的交鋒時代，30歲以上的數(shù)位新移民(Digital Immigrant)與30歲以下的數(shù)位原住民(Digital Native)在此相遇，無法適應數(shù)位環(huán)境的數(shù)位新移民，是否會像「楢山節(jié)考」裡的老人被裝在竹蔞裡背到山上棄置，任其自生自滅？答案很明顯是否定的。不會用鍵盤，沒關(guān)係，可以直接用觸控的方式操作；不會用電腦，沒問題，網(wǎng)路接到電視裡，讓你用遙控器也可以上網(wǎng)；iPad不能打蒼蠅，那我們用軟性電子紙…。就像「國際閱讀週」的臉書活動亦然，用新時代的電子媒介(社群網(wǎng)絡(luò))，推行舊時代的實體媒體(書)，沒有書名的片段字句，隱約透露著朋友近來閱讀的視窗。未來的時代就像百衲被，必須接受與包容舊時代的人類文化?！　?chuàng)新之前，要了解既有脈絡(luò)(舊)，再根據(jù)脈絡(luò)來設(shè)計或擴散，才能讓使用者因創(chuàng)新而獲益，組織因創(chuàng)新而成長，機構(gòu)不會因創(chuàng)新而變成萬惡?！　∨e例來說，資策會過去這些年來一直在推動服務創(chuàng)新，過程中深刻地體會到「組織」、「組織制度」、「組織文化」對於「創(chuàng)新」的影響。這也是資策會為什麼自去年開始將「科文共裕、創(chuàng)新開放」作為願景，還特意將中文願景翻譯成”Techno-Cultural Synergy, Innovation Unbounded”的基礎(chǔ)想法。如同呼應蕭老師在書中所提到的：　　要做出最能感動人心的服務創(chuàng)新，首先必須要讓提供服務的人先改變心念。先要「創(chuàng)心」之後，才能創(chuàng)新?！　∥覀兊难芯颗c實際體驗也發(fā)現(xiàn)，唯有真正的「從心出發(fā)」才能「從新出發(fā)」?！笍男某霭l(fā)」就是要「用心想像」，透過「Culture meets Nature」，從科技跨入文化，讓文化帶領(lǐng)科技，提供以人為中心的服務，藉由「創(chuàng)心」，逐步達到「科文共裕」的目標，開創(chuàng)未來心經(jīng)濟；而「從新出發(fā)」，則更要立足在原有的「脈絡(luò)」中，發(fā)揮「創(chuàng)新」的本領(lǐng)，以「創(chuàng)舊」為中心，向四面八方擴散，臻至「創(chuàng)新開放」的願景?！　∈捓蠋熢诒緯袕摹甘褂谜摺?、「組織」與「機構(gòu)」三個方向，以幽默的口吻與洗鍊的文字闡述案例，讓「創(chuàng)新」也有脈絡(luò)可循。我推薦給數(shù)位原住民的您了解如何創(chuàng)「舊」，介紹給數(shù)位新移民的您了解如何創(chuàng)「新」。在交錯縱橫的創(chuàng)新脈絡(luò)中，讓我們共同編織未來世界的百衲被?！　±钍拦狻　≠Y策會執(zhí)行長　　推薦序２　　人文創(chuàng)新　　臺灣是一個自然資源欠缺的國家，經(jīng)濟的發(fā)展全賴人民的勤奮與持續(xù)不斷的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這幾年來，臺灣工資水準上升，製造加工不再具有優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢，經(jīng)濟成長停滯，大家對於臺灣發(fā)展的前景都有一些些憂心與不安，政府與媒體均大聲疾呼要讓創(chuàng)新成為下一波經(jīng)濟發(fā)展的動能?！　?chuàng)新雖早已成為社會上普遍流行的詞彙，但在基本的觀念和做法上還是很模糊，常認為創(chuàng)新就是大量的科研投資。近年來，政府持續(xù)增加科技研發(fā)投資，同時推動國家型科技計畫，策略性扶植研究型大學，追求諾貝爾等級的學術(shù)研究成果，論文發(fā)表數(shù)與智財產(chǎn)出數(shù)確有增加，但並未能轉(zhuǎn)換成具重大商業(yè)價值的新興產(chǎn)品。事實上，這些作為或許可增加一些創(chuàng)新的動能，但和創(chuàng)新的目標實有一段距離?！　【唧w來說，創(chuàng)新要從產(chǎn)出面思考而非投入面。創(chuàng)新的成果希望能夠解決人類正面臨的生活與社會迫切問題，提升人類的生活品質(zhì)。要達到這樣的目的，需尋找最適科技，適當?shù)丶右越M合，同時搭配合宜的商業(yè)模式，創(chuàng)造出真正的價值。換句話說，創(chuàng)新不是在於追求技術(shù)的突破，而是有效運用組合各種合宜的科技，「以人為本、創(chuàng)造價值」與「跨域組合、加值運用」是其中的關(guān)鍵。　　近來廣為流行的智慧型手機即是一例，手機上所用的技術(shù)都已存在，但蘋果電腦等公司從使用者出發(fā)，發(fā)揮想像與創(chuàng)意，盡其一切可能將各種科技技術(shù)與隨身攜帶的手機加以運用結(jié)合，以提供消費者更有效、更便捷的服務系統(tǒng)與商業(yè)模式，讓消費者隨時隨地藉由智慧型手機上網(wǎng)瀏覽、掌握即時資訊、拍照攝影紀錄、分享心情、觀看影音、或與遠距離的親友面對面互動等等，透過科技的整合與加值，大大地提升了人類的生活品質(zhì)，也帶動了一場新的產(chǎn)業(yè)革命。這種人文創(chuàng)新的思維，可能是未來經(jīng)濟發(fā)展與科技研究最需要補強之處?！　∫鋵嵢宋膭?chuàng)新，除了要建立「從需求出發(fā)，以人為本」的策略性思維外，還需要能在未來的生活脈絡(luò)下，分析每一種角色或人物彼此互動所產(chǎn)生的故事，以及各種器物在不同的情境中可能扮演的角色。這種結(jié)合「情境」、「角色」、「故事」、「器物」的互動分析，我將其稱為「系統(tǒng)的創(chuàng)造力」或「前瞻的未來想像力」，可能是創(chuàng)新社會中最需要積極培養(yǎng)的能力，也是當今臺灣產(chǎn)業(yè)最欠缺的核心能力?！　”緯髡呤捜瘅虢淌陂L期深耕於質(zhì)化的組織研究，四年前來到政大後帶領(lǐng)科管所同學有更多的投入。本書記錄了他多年來的研究成果，讓大家對於人文創(chuàng)新有更深刻的認識。讀者閱讀本書時一定會發(fā)現(xiàn)書中的每一個案例都曲折有趣，但是核心的思維卻都隨時浮現(xiàn)，保持一貫、不會偏離，充分顯示了作者對於現(xiàn)象的觀察、分析、詮釋與探索的能力高人一等，而其寫作的風格更令人欣賞。本書不但有深厚的學術(shù)理論為基礎(chǔ)，同時又兼具教育啟發(fā)性的意涵，是一本對產(chǎn)業(yè)界、對學術(shù)界極具參考價值的學術(shù)專書?！　∵@幾年來臺灣的管理學術(shù)界重視國際發(fā)表，研究議題亦多跟隨國際潮流，和我們生活的這塊土地越來越疏遠，也和有意義的人文創(chuàng)新越來越遠。瑞麟願意藉由親身訪問、整理記錄在臺灣這塊土地上人文創(chuàng)新的每一個個案，宣揚人文創(chuàng)新的理念，讓科技的進步真的能與人民生活的改善產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，實在是一件值得鼓勵的事。我很榮幸有這麼一位同事，也希望讀者們能給他更多的支持?！　撬既A　　政治大學校長　　100年8月31日　　推薦序３　　一個反媚俗者的告白　　蕭老師的課堂，是媚俗者的地獄，如果您的腦袋裡盡是那些人云亦云的芭樂想法，包管您每次上課時生不如死。　　因為蕭老師老是把您的腦袋當毛巾，一直扭一直扭，扭到?？菔癄€，扭到地老天荒，非得扭出些與眾不同的想法不可。這時候，您會發(fā)現(xiàn)，自己原來是個腦殘，為什麼想來想去總是那些餿梗老套？而老師總是能想出那些犀利有料的論點?！　〉?，如果您沒有因腦殘而死也沒有離開蕭老師的課堂(恕我直言，那您一定是個很有上進心卻沒什麼羞恥心的人)，挺下去，在知識與智慧的槍林彈雨中一次次的挺下去了，挺到義無反顧，挺到無怨無悔。再驀然回首，您會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)脫胎換骨，和蕭老師一樣，成了一位不折不扣的反媚俗者，您眼中所看到的，將會是一個完全不一樣的世界?！　⊥瑯涌匆患?，您不會只看到表皮，還會看見那背後的脈絡(luò)肌理。您開始會思考生命裡的每一件事，並且追根究底，然後思人所不能思，見人所不能見。因為見人所不能見，所以越來越不媚俗，因為越來越不媚俗，所越來越孤獨，這時候您終於了解，為什麼先知總是寂寞的?！　〉俏野l(fā)現(xiàn)，蕭老師卻是一位非典型的反媚俗者，他非但不寂寞，反而非常受歡迎。這位外表非常金城武，靈魂卻非常李敖的明星級老師，無論在校園內(nèi)外都人氣旺到破表，不管他再怎麼無情的批判，大家總會自動解讀他的「打是情，罵是愛」，人人總是一臉春風化雨的幸福?！　∵@實在是件讓我相當挫折的事，為什麼同樣是「反媚俗者」，我活得如此孤獨落寞，蕭老師卻是如此熱鬧風光？這太不公平了，我實在太好奇他怎麼辦到的，不管在教學或研究工作上都能這樣如魚得水，有好人緣又有好表現(xiàn)，更不斷成功達陣，交出一張張漂亮的創(chuàng)新成績單，他到底怎麼辦到的？　　現(xiàn)在，我終於在這本書裡找到答案，這本書不只探討創(chuàng)新的脈絡(luò)，也分享了蕭老師的寶貴心得，他和ART團隊在研究各大企業(yè)的創(chuàng)新故事中，其實自己也經(jīng)歷了一場創(chuàng)新的追尋之旅?！　≡谶@本書裡，您會發(fā)現(xiàn)，每一個成功的創(chuàng)新故事，都具備了以下三個條件：　　1. 追根究底：思考如何創(chuàng)新時，要先鎖定使用者的”痛點”，發(fā)現(xiàn)市場真正的需要，不斷的深入探索和深入思考，深入再深入，深到不能再深為止?！　?. 因勢利導：執(zhí)行創(chuàng)新行動時，要時時記得「設(shè)計性思考」與「柔韌設(shè)計」這兩組關(guān)鍵字，考量形勢與時機，小心策畫大膽行動，用最省力和有效的方式出手?！　?. 打死不退：創(chuàng)新永無止盡，不管每一次創(chuàng)新是成或敗，要咬緊牙關(guān)堅持到底，如果成功就要不斷的乘勝追擊，失敗了更要捲土重來?！　」沤裰型?，所有的創(chuàng)新之所以成功，也都是具備了以上這三條件吧，每一次的創(chuàng)新，也一定是場漫長的心智靈魂旅行。就如同清未學者王國維在「人間詞話」裡所說的：「古今之成大事業(yè)、大學問者，必經(jīng)過三種之境界：『昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路?！淮说谝痪辰缫??！阂聨u寬終不悔，為伊消得人憔悴?！淮说诙辰缫病！罕娧e尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。』此第三境界也?！　€人和組織來說，創(chuàng)新這件事永遠是「天涯路」也是「不歸路」，在茫茫的創(chuàng)新航海圖裡，蕭老師這本書也正像一個指南針?！　侨树搿　÷?lián)合報系總管理處研發(fā)總監(jiān)　　　　　　　　　　　　　　　　

內(nèi)容概要

　　企業(yè)獲勝的關(guān)鍵在於了解消費者的需求，　　了解需求的秘密就來自於「脈絡(luò)」!　　企業(yè)往往投入龐大的資金研發(fā)出新產(chǎn)品，消費者卻常常不領(lǐng)情；或者說，企業(yè)的研發(fā)人員根本不懂消費者的心?，F(xiàn)在，競爭的焦點已經(jīng)不再是更新穎的技術(shù)、更多功能的產(chǎn)品，多數(shù)企業(yè)是敗在不了解客戶。如何才能了解客戶？如何才能讓客戶接受創(chuàng)新？答案，就在脈絡(luò)?！　∶}絡(luò)，就像中醫(yī)的診斷原理。頭痛，往往要醫(yī)腳，因為你看到的問題常常只是徵兆，而不是病因。也因此，我們?nèi)绻修k法知道使用者所處的既有生活脈絡(luò)，找出他們?yōu)楹螘竿础?，那麼創(chuàng)新的靈感必然源源不斷。創(chuàng)新來自創(chuàng)「舊」，這就是本書的核心觀念。創(chuàng)新不只是講高效率、多功能的工程問題，更是一個需要注入人文精神的社會問題：你是否聽到使用者的痛點？了解創(chuàng)新背後的組織作為？並且看見機構(gòu)的隱形制約？　　為了釐清創(chuàng)新的脈絡(luò)，作者蕭瑞麟以企業(yè)中的人類學家自詡，深入探訪各類組織在進行或?qū)雱?chuàng)新時，為何能成功（或失敗）的故事。　　財 頂尖科學家與研發(fā)團隊的養(yǎng)成，可以來自三個教授的有趣生涯？　　財 從半導體的機臺維修，看看現(xiàn)場工程師如何由物件推理，找到根本問題?！　∝?別讓哈佛變哈欠。別只模仿人家的創(chuàng)新，要學會「偷」創(chuàng)新，融入自己的特色！　　挖問題，解問題，思考自己碰到的創(chuàng)新問題。你將訝異地發(fā)現(xiàn)，原來創(chuàng)新是這麼有趣的一件事！

作者簡介

　　蕭瑞麟　　蕭瑞麟　　現(xiàn)任**政治大學科技管理研究所副教授，並於新加坡**大學負責亞太高階主管EMBA之「資訊與決策」課程。研究領(lǐng)域包括資訊科技與組織變革、科技創(chuàng)新、跨域知識整合與供應鏈管理。經(jīng)常參與跨國公司在亞洲的創(chuàng)新專案，如Rolls Royce、Ernst & Young、Singapore Technology Engineering、DHL、Nokia等?！　∷琴|(zhì)性研究領(lǐng)域的中生代學者，目前擔任Information Systems Journal 執(zhí)行編審、Academy of Management (Learning & Education)、Computers in Human Behaviors 編輯委員、中山管理評論編輯委員等職。他的著作常見於國際性會議與期刊，並屢次得獎。他的個案研究以追溯科技背後的組織病理為特色，常用輕鬆活潑而又懸疑的辯證手法呈現(xiàn)科技創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。他創(chuàng)新的教學方法亦榮獲新加坡**大學「EMBA最佳教師獎」。其近作《不用數(shù)字的研究》以淺顯易懂的方式介紹艱澀的研究方法，該書被選為臺灣科管百大優(yōu)質(zhì)叢書，亦列於年度最佳暢銷書之一。

書籍目錄

序： 看見脈絡(luò)，點亮創(chuàng)新 一、設(shè)計思考，獨缺思考 壹部曲：脈絡(luò)中看見使用者痛點 二、飆到關(guān)鍵多數(shù)：臺灣大車隊如何找到創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊？ 三、 意會的科技：臺灣大車隊如何把使用者的痛點變成創(chuàng)新的來源？ 四、用心，所以創(chuàng)新：臺灣大車隊如何讓人性光明面成為創(chuàng)新泉源？ 五、 聰明的電子白板：芝麻街美語如何藉由使用者行為讓科技發(fā)揮潛力？ 貳部曲：脈絡(luò)中找到組織作為 六、有作為，有所不為：新加坡工程集團的創(chuàng)新基因是什麼？ 七、臺下十年功：無線奈米生醫(yī)團隊如何成為創(chuàng)新的常勝軍？ 八、物裡學：聯(lián)電半導體生手與高手的差別在哪？ 九、橘子又酸了：探究中德航空技術(shù)轉(zhuǎn)移案，為什麼千萬別去複製別人的必殺技？ 參部曲：脈絡(luò)中洞察機構(gòu)制約 十、涉入哈佛：為什麼哈佛商學院的啟發(fā)式教學，學不來？ 十 一、柔韌設(shè)計：當創(chuàng)新遇上頑固的機構(gòu)，階梯數(shù)位學院怎麼辦？ 曲終、讓脈絡(luò)思考創(chuàng)新

章節(jié)摘錄

　　(摘錄自第十一章)　　機構(gòu)代表的是一股穩(wěn)定的力量，而創(chuàng)新者所扮演的，就是如革命軍般的顛覆力量。當創(chuàng)新者推出的創(chuàng)新物（可能是一個新產(chǎn)品、一項新服務、一套新系統(tǒng)，或某種新政策、新制度、新想法），若觸犯了機構(gòu)所訂下的規(guī)矩，創(chuàng)新者可能很快就被鎮(zhèn)壓?！　【退銠C構(gòu)不出手，使用者也多會因為其創(chuàng)新物太過新穎，或內(nèi)涵觀念太過複雜，而拒絕採納創(chuàng)新。魯迅的小說便描述出這樣的無奈：革命志士為了百姓謀福利，拋頭顱、灑熱血，推翻專制腐敗的帝王政權(quán)，建立民主國家。但是，革命志士卻被人民出賣了。當志士在廣場被斬首示眾時，民眾卻一旁看戲、鼓掌叫好，形成一幅極為諷刺的畫面?！　鄣仙臒襞葸B環(huán)計　　安卓．哈格登（Andrew Hargadon）是加州大學戴維斯分校的教授。他研究愛迪生電燈泡的創(chuàng)新史時，意外發(fā)現(xiàn)原來愛迪生不只是位發(fā)明家，更是一位策略家。愛迪生所面臨的「機構(gòu)」，是當時的既得利益者：煤氣燈產(chǎn)業(yè)。在17世紀的美國，人們已經(jīng)習慣使用煤氣來做為照明的能源。用電來發(fā)光雖然更節(jié)能環(huán)保，但是這項新科技卻遠遠超越民眾的認知範圍。所以，在這種情境下要推廣電燈泡的普及，可謂是天不逢時、地不得利、人不謀和?！　∶簹鉄魳I(yè)者的投資高達15億美元，他們自然不容許電力照明產(chǎn)業(yè)坐大。所以，煤氣燈業(yè)者必須鎮(zhèn)壓愛迪生的公司，以免搶了他們既得利益。煤氣燈產(chǎn)業(yè)多年來和政府勾結(jié)，以鞏固其權(quán)勢。官商利益盤根錯節(jié)，煤氣燈產(chǎn)業(yè)取得壟斷。愛迪生要在這樣的環(huán)境下推出電力照明，如同是在老虎嘴上拔毛，是不可能的任務。例如，電力發(fā)展初期，由於絕緣不佳，常發(fā)生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業(yè)者便動用媒體大肆抨擊電燈是「殺人的工具」?！　〉?，愛迪生卻想出錦囊妙計來避開機構(gòu)的鎮(zhèn)壓。首先，他去找了當時煤氣燈產(chǎn)業(yè)股票的最大持有者威廉．范德畢（William Vanderbilt），讓他了解電力照明未來的前景，說服范德畢投資電力照明系統(tǒng)，以便在享有既得利益（煤氣燈產(chǎn)業(yè)）的同時，還能同時培育下一隻金雞母（電力照明系統(tǒng)），發(fā)揮趨避風險的作用。對愛迪生來說，這招「與狼共舞」之策，等於是幫助他拿到進入照明市場的門票?！　?880年，愛迪生正待全面擴充、將電力照明推廣出去之時，又遇上了另一個機構(gòu)的制約—技術(shù)人員的短缺。當時的美國職校體制並沒有教導學生如何配電、接線、安裝電燈等技術(shù)。所以愛迪生空有燈泡與電力，但缺乏技術(shù)員配合施工，推廣計畫一夕受阻。愛迪生心生一計，不找職校生、反而找了安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些工人所受的訓練是將警鈴線埋至牆壁中，這樣的背景最適合來學習配電施工。待這群技師訓練完畢後，愛迪生再去找高職院校，提供培訓、獎學金與保證就業(yè)等利多誘因，使得更多學生投入電力照明的行列，為電力照明帶來了充沛的人力。愛迪生的「因勢利導」策略，又成功克服了機構(gòu)的制約條件?！　⊥?，當愛迪生準備開挖道路、埋管線以配送電力到使用者住宅，煤氣燈業(yè)者與政府勾結(jié)，透過議會立法限制，只讓煤氣燈業(yè)者擁有道路挖掘執(zhí)照?？v然愛迪生有燈泡技術(shù)、有人力，但限於沒有挖掘執(zhí)照，只好坐困愁城。不過，愛迪生又想出一招「偷天換日」之計。他直接成立一間煤氣公司，並學習自來水管線、電話管線、煤氣管線與弧形燈管線（煤氣燈照明管線）等埋管技術(shù)。當時的法令並沒有規(guī)定煤氣公司在管道內(nèi)一定要裝設(shè)煤氣線路。愛迪生取得道路開挖的執(zhí)照後，遵循程序開挖道路、埋管線，但是將煤氣管線換成電線，並隨著道路開挖的路徑，將電線普及紐約市區(qū)?！　〗鉀Q了技術(shù)人員、管線舖設(shè)的問題後，愛迪生還面臨另一個機構(gòu)阻力：使用者。美國市民多年被媒體的負面報導所影響，對電力照明本就不具好感。煤氣照明系統(tǒng)已經(jīng)使用多年，使用者都很熟悉煤氣燈的收費方式與管線配置邏輯。愛迪生若要全面更換住宅內(nèi)的煤氣燈管線與收費表，將會遭到市民的反對?！　§妒?，愛迪生將計就計，沿用原有煤氣燈的配線方式與開關(guān)設(shè)計，讓使用者不覺得裝設(shè)電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設(shè)了一個仿製煤氣燈計費表的電表，祭出使用者可免費享有六個月的電力服務方案。其實這個電表根本沒有在運轉(zhuǎn)，只是虛有其表，因為當時愛迪生還沒找出電費要如何計價。但是這一招「瞞天過?！怪嫞屃晳T煤氣燈的客戶不知不覺中採納了電力照明。愛迪生後來也順利研發(fā)出電費的計價方式?！　鄣仙呐﹂_始見效，電力照明也逐漸普及。然而，煤氣燈業(yè)者也不甘示弱，聯(lián)合政府力量反擊愛迪生。一方面，紐約市政府拒絕發(fā)給愛迪生電力公司營業(yè)執(zhí)照；另一方面，透過議會立法，市政府要愛迪生支付每英哩1,000美元的鋪線費，還要另抽百分之三的營收所得。面對政府與壟斷業(yè)者的種種壓力，愛迪生找來了另一名有力的投資者—Dexel, Morgan & Company幫忙，向紐約市政府遊說、施壓。最後，營業(yè)執(zhí)照終於發(fā)了下來，不合理的鋪線費用降到每英哩52.8美元。這招「暗渡陳倉」的策略，讓愛迪生的電力照明業(yè)務得以全力推展，我們現(xiàn)在也才能享受電燈所帶來的便利。

媒體關(guān)注與評論

　　明基友達集團 設(shè)計長　王千?！　÷?lián)合報系總管理處研發(fā)總監(jiān)　吳仁麟　　政治大學校長　吳思華　　資策會執(zhí)行長　李世光

圖書封面

評論、評分、閱讀與下載

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