白地策略

前言

　　杜拉克曾經(jīng)說過：「每一個組織……都有經(jīng)營理論……有些經(jīng)營理論相當(dāng)強(qiáng)大，所以延續(xù)很久，但是……它們不會永遠(yuǎn)延續(xù)下去。事實上，現(xiàn)在也少有延續(xù)很久的經(jīng)營理論了。最終，每一項經(jīng)營理論都會過時，然後變成無效?！菇?jīng)營理論的平均壽命日益縮短，建立一個偉大的企業(yè)並且妥善經(jīng)營它，不再能夠保證你會存在一百年，或甚至二十年。1958年，繼續(xù)存在於S&P五百大企業(yè)名單上的公司，平均壽命是57年；到了1983年，平均壽命縮短到30年；到了2008年，它更縮短到只有18年。　　我相信，在二十一世紀(jì)，長期投資意味著持續(xù)建立和重建你的組織，而縮短的企業(yè)生命周期，則需要能夠透過持續(xù)轉(zhuǎn)型和革新流程來領(lǐng)導(dǎo)組織的新類型管理原則。為了在現(xiàn)今的市場中蓬勃發(fā)展、基業(yè)長青（built to last），每一家企業(yè)都必須以追求轉(zhuǎn)型為目標(biāo)（built to transform）?！　【W(wǎng)際網(wǎng)路先驅(qū)亞馬遜是網(wǎng)路泡沫後，崛起的少數(shù)贏家之一，並且持續(xù)開創(chuàng)一條令人印象深刻的成長之路（從2002年的40億美元左右，成長到2008年的將近200億美元），關(guān)於它的論述相當(dāng)多。但是它倍受矚目的成功有許多最為未經(jīng)審視的層面，其中之一，就是它在市場白地（White Space）中大方轉(zhuǎn)型成長?！　　甘袌霭椎亍宫F(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)　　在本書，「市場白地」指：不屬於公司現(xiàn)行商業(yè)模式界定或處理的潛在活動範(fàn)圍，也就是：在公司核心、關(guān)聯(lián)性市場之外，卻需要運用新商業(yè)模式的機(jī)會。市場白地是主觀的：一家公司的市場白地，可能是另一家公司的核心。它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，並且呈現(xiàn)一連串獨特又讓人費解的挑戰(zhàn)。相對來說，這個地帶假設(shè)性很高、知識卻不足，與公司核心領(lǐng)域的情況完全相反。　　掌握市場白地所帶來的可能性，充滿著誘人機(jī)會，如果成功了，將帶來許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者夢寐以求的轉(zhuǎn)型成長。不過爭取市場白地會有其風(fēng)險，帳面上也違背情理。這個市場對公司似乎太陌生，核心能力派不上用場，一些吞過敗績的高階主管，不願冒險再失敗一次?！　mazon大震撼　　亞馬遜之所以能在網(wǎng)路泡沫中倖存，是因為它和許多當(dāng)時的業(yè)者不同，擁有可行和創(chuàng)新的商業(yè)模式。它的商業(yè)模式，是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心，顛覆了一成不變的圖書產(chǎn)業(yè)。接著，亞馬遜快速擴(kuò)展到圖書以外，納入各種可以輕易運送的消費商品，從它的核心市場擴(kuò)充到關(guān)聯(lián)性市場。但是亞馬遜並沒有就此打住?！　啄赆?，該公司在設(shè)計新價值主張時掌握它的市場白地，對二手書買家和賣家提供傭金制的經(jīng)紀(jì)服務(wù)。接著，它再度進(jìn)入市場白地，開發(fā)一個全新模式來服務(wù)全新的顧客：第三方賣家。亞馬遜開放自己的網(wǎng)際網(wǎng)路店面給基本是競爭同業(yè)的其他零售商，藉此將業(yè)務(wù)從直銷轉(zhuǎn)型為銷售和服務(wù)模式。它在一個虛擬屋簷下聚集許多賣家，並向其他公司收取傭金?！　♂醽韥嗰R遜又採用同樣做法。2000年初，它擴(kuò)充IT資源之後，找到另一個新顧客—IT社群，並辨識出一個新的潛在成長領(lǐng)域。但要滿足這群新顧客的需求，得擁有不同的流程、不同的資源，以及不同的利潤公式，簡而言之，就是需要另一個新的商業(yè)模式。2002年，經(jīng)過周詳?shù)奶N(yùn)釀期後，亞馬遜推出為其他網(wǎng)站提供低價、可靠和易於使用線上服務(wù)的網(wǎng)路服務(wù)平臺，以及適用於網(wǎng)路開發(fā)者的客戶端應(yīng)用程式。一家在同年才達(dá)到獲利的新公司，將創(chuàng)新資源投資在新商業(yè)模式上，而非堅守核心事業(yè)，要冒的風(fēng)險看起來相當(dāng)大，但是在五年內(nèi)，提供這些服務(wù)的亞馬遜，已經(jīng)擴(kuò)展成全球第七大網(wǎng)站?！　嗰R遜繼續(xù)前進(jìn)。2007年末，它聘請palmOne的前硬體工程部門副總裁葛雷格．塞爾（Gregg Zehr），並且設(shè)立Lab126。它的第一項產(chǎn)品Kindle電子書閱讀器上市，所運用的商業(yè)模式不只與亞馬遜遺傳基因無關(guān)，同時也可能對整個出版業(yè)造成破壞。為推出低利潤、以產(chǎn)品為主的供應(yīng)項目，亞馬遜必須成為原廠設(shè)備製造商（OEM）；它效法iTunes數(shù)位媒體平臺，以緊密整合的交易內(nèi)容和定期訂閱模式，來包裝這項技術(shù)。它以創(chuàng)新方式，和內(nèi)容生產(chǎn)商合作，並且建立一個開放的後端，容許獨立出版商特別為Kindle平臺產(chǎn)生新內(nèi)容。在第一年，Kindle的銷售量約為50萬臺，贏得顧客極高的評價。亞馬遜大幅擴(kuò)展了電子書市場，並且定位自己不僅要在這個突然可行的市場中成功，也要在報紙和期刊發(fā)行中成功?！　嗰R遜基本上是藉轉(zhuǎn)型來成長。當(dāng)它發(fā)現(xiàn)以新方式服務(wù)新顧客或是現(xiàn)有顧客的機(jī)會時，它會構(gòu)思和建立新商業(yè)模式來加以運用。亞馬遜具有同時建立和營運的獨特能力—推動和經(jīng)營全新類型的事業(yè)，同時從現(xiàn)有事業(yè)擷取價值，以便長期投資。它證明，對於願意投資時間、訓(xùn)練和努力的任何組織而言，「逐漸形成」（becoming）可以成為「存在」（being）的一部分。不論亞馬遜的未來如何，它的旅程可能是一系列的轉(zhuǎn)型，因為它繼續(xù)追求願景，無懼於市場白地、商業(yè)模式創(chuàng)新，或革新?！　影椎匦袆印　∫宰非筠D(zhuǎn)型為目標(biāo)，需要有勇氣先將焦點集中在為顧客提供價值。辯識價值的方法，是想到顧客想要完成、但是待完成或未充分完成的重要工作，然後提出妥善界定的價值主張來處理該項工作，不論那和你目前的供應(yīng)項目有多不相關(guān)。執(zhí)行長貝佐斯說：「如果想要繼續(xù)重振你提供給顧客的服務(wù)，就不能在擅長的部分停下來。你必須詢問你的顧客需要和想要什麼，然後，你最好開始擅長那些事，不論它有多困難?！箵碛型咨平缍ǖ念櫩蛢r值主張來完成目標(biāo)明確、說明清楚的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專案團(tuán)隊就可以合作設(shè)計出公司蓬勃發(fā)展所需要的適當(dāng)利潤公式、關(guān)鍵資源和流程?！　樽龅竭@點，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要成為商業(yè)模式思想家，了解支撐現(xiàn)有事業(yè)的現(xiàn)有模式，以及他們可能設(shè)計的任何新模式，是一套複雜的系統(tǒng)：擁　　有必須相互配合以提供真正價值的相互依存要素。為建立這些系統(tǒng)，他們必須像建築師或工程師一樣思考，開始製作藍(lán)圖、建立原型，並且開發(fā)可以實現(xiàn)新機(jī)會領(lǐng)域的工作結(jié)構(gòu)。雖然他們無法直截了當(dāng)設(shè)計出所有答案，但可以詢問適當(dāng)?shù)膯栴}，接著，必須像藝術(shù)家一樣追求這些答案，用結(jié)構(gòu)性創(chuàng)意流程來探索，讓每個相關(guān)人員自由想像可能的答案，而不只是唾手可得的答案。　　商業(yè)模式創(chuàng)新行動應(yīng)該將注意力集中在追求大事情上—改變現(xiàn)有市場的遊戲規(guī)則、建立全新的市場、轉(zhuǎn)型整個產(chǎn)業(yè)。如果領(lǐng)導(dǎo)者無法清楚說明新商業(yè)模式如何掌握重大企業(yè)成長（或是在面臨結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移時成為強(qiáng)大的公司革新引擎）的機(jī)會，那麼市場白地行動或是根本的商業(yè)模式變革就會顯得不合理。商業(yè)模式創(chuàng)新者應(yīng)該是大型獵物的獵人，把核心資產(chǎn)的收獲留給別人?！　　杆枷敫窬謮虼蟆梗╰hink big）是掌握市場白地的必要前提，它和「從小處著手」（start small）同樣重要。運用灘頭堡市場慢慢醞釀新事業(yè)，能在新事業(yè)成長和成熟時保護(hù)它，給它必要的時間和空間來測試假設(shè)、進(jìn)行調(diào)整，並且發(fā)展將會提供最大價值的關(guān)鍵資源和流程。　　最後，公司需要學(xué)習(xí)如何擺脫自己的方式，對許多人而言，這看來會是最艱難的挑戰(zhàn)，但是我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工在嘗試做新事情時遇到的挫折，大多是因為對舊模式不夠了解。太多公司其實不知道他們目前採用的商業(yè)模式是什麼，日復(fù)一日運用經(jīng)驗法則、獎勵方案、以及零星的成功案例做為指引。明確了解構(gòu)成其目前商業(yè)模式要素的組織，將更能夠判斷他們的配備有多精良，利用新的機(jī)會或因應(yīng)未來的威脅。　　商業(yè)模式創(chuàng)新在探究的文化中蓬勃發(fā)展。在這類環(huán)境中，新建價值主張和新商業(yè)模式構(gòu)想，會受到關(guān)注和鼓勵。在以追求轉(zhuǎn)型為目標(biāo)的公司中，管理者認(rèn)清，新的商業(yè)機(jī)會不論有多麼不相關(guān)，都可能是下一件大發(fā)明的關(guān)鍵。NetFlix執(zhí)行長瑞德．海斯汀斯（Reed Hastings）說：「控制創(chuàng)新是個矛盾字眼。你啟發(fā)創(chuàng)新、支持創(chuàng)新。創(chuàng)新不像追求降低變動性的品質(zhì)流程，它要你尋找增加變動性的方式，此外，商業(yè)模式創(chuàng)新很嚇人，因為它是最棘手的事情?！埂　∈虑椴槐厝绱?，我詳細(xì)說明一個結(jié)構(gòu)性的方式，處理創(chuàng)造新事物的無結(jié)構(gòu)流程。在第二章，我界定成功商業(yè)模式的要素，並解釋它們?nèi)绾蜗嗷リP(guān)聯(lián)。第二部說明充滿機(jī)會的市場狀況，以及透過商業(yè)模式創(chuàng)新來掌握市場白地的重要事務(wù)。我將探索商業(yè)模式創(chuàng)新如何讓組織成功轉(zhuǎn)型現(xiàn)有市場、建立新市場、或是改造整個產(chǎn)業(yè)，以及新商業(yè)模式如何為轉(zhuǎn)型成長，重新打造尖端又關(guān)鍵的技術(shù)。最後在第三部，我詳細(xì)規(guī)劃一個結(jié)構(gòu)性流程，用來設(shè)計新的商業(yè)模式，並可將新商業(yè)模型發(fā)展成賺錢、繁榮的企業(yè)，同時探究常見的貿(mào)然闖進(jìn)未知領(lǐng)域、阻礙企業(yè)發(fā)展的管理挑戰(zhàn)?！　L試進(jìn)入市場白地具有高度不確定性，但是它們不一定帶來高度風(fēng)險。組織可以使商業(yè)模式創(chuàng)新成為一項管理原則—一個可以讓人充分了解的可重複流程?！　≌莆漳愕氖袌霭椎兀蛷暮唵蔚摹杆母裆虡I(yè)模式架構(gòu)」開始。商業(yè)模式創(chuàng)新可以協(xié)助企業(yè)因應(yīng)成長落差、市場變動、革命性技術(shù)、或是難以控制的社會力量。它可以針對全球消費者和社會的需求，協(xié)助企業(yè)設(shè)計有利潤的市場解決方案，讓人們過得更好，經(jīng)濟(jì)更繁榮。在新領(lǐng)域參與新賽局，需要一個全新的賽局計畫，商業(yè)模式創(chuàng)新提供一個語言和架構(gòu)，讓你了解你現(xiàn)有企業(yè)的核心地帶，以及你希望掌握的市場白地。請將此視為你征服未知領(lǐng)域的籌碼?！　⊥扑]序　　雷富禮　寶鹼董事長　　寶鹼從1837年製造蠟燭和肥皂的兩人公司起家，如今已成為一家產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)：象牙肥皂（可漂浮的肥皂）在1879年發(fā)明；第一種合成洗衣清潔劑德雷夫（Dreft）在1933年經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的時候推出；第一種強(qiáng)力合成洗衣清潔劑汰漬（Tide）在1946年問世；第一個美國牙醫(yī)學(xué)會（ADA）認(rèn)可的含氟牙膏佳潔士（Crest）在1955年問世。第一種拋棄式尿布幫寶適（Pampers）在1961年推出；第一種雙效洗髮精飛柔（Pert Plus）在1986年上市；菲比詩（Febreze）衣物柔軟精和施威拂（Swiffer）拖把在1998年問世；第一個大眾市場家用牙齒美白產(chǎn)品佳潔士牙齒美白貼片（Whitestrips）在2001年登場?！　∫虼?，大部分人認(rèn)為寶鹼成功的祕密，是持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，這一點並不令人意外。但是在長久保持大規(guī)模的前提下進(jìn)行擴(kuò)展，寶鹼需要做的不只是核心成長，還需要改變馬克．強(qiáng)生（Mark Johnson）所說的「比核心更核心的東西」。寶鹼需要在基本商業(yè)模式中創(chuàng)新，改變原來的獲利方式、提供顧客新的價值主張、結(jié)合內(nèi)部與外部流程行銷的方式。就如寶鹼1919年所做的創(chuàng)新，當(dāng)時我們雇用450位銷售代表，將產(chǎn)品直接銷售給零售商，跳過批發(fā)商；或是在1924年，我們設(shè)立第一個市場研究部門，以了解不斷變動的消費者需求趨勢；或是1931年，我們導(dǎo)入「在相同類別推出競爭品牌」的觀念；或是像現(xiàn)在，我們進(jìn)駐開發(fā)中國家的高頻率商店（high-frequency store）?！　臍v史看來，寶鹼大約十年自我改造一次，以因應(yīng)消費者和市場現(xiàn)狀的改變，並且處理落實轉(zhuǎn)型成長機(jī)會所面臨的障礙。在擔(dān)任寶鹼執(zhí)行長的九年期間，創(chuàng)新是我的優(yōu)先考量之一，它也仍然是我的繼任者鮑伯．麥唐納（Bob McDonald）的重要優(yōu)先考量。在我的職涯中，我開始不再將商業(yè)模式創(chuàng)新視為一個靜態(tài)流程，而是一個系統(tǒng)化、可重複使用和可靠的能力，同時也是領(lǐng)導(dǎo)者需要建立、加強(qiáng)、最後變成持久競爭優(yōu)勢的能力。　　但是要怎麼做？近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)成為商業(yè)媒體和學(xué)術(shù)界普遍的流行術(shù)語，但是據(jù)我看來，若以嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來檢視，幾乎沒有人真正了解這個議題。它並沒有被賦予它在多數(shù)企業(yè)和事業(yè)單位策略流程中應(yīng)該具備的重要性?！　〉@也是這本書如此受歡迎的原因。在《白地策略》一書中，作者強(qiáng)生針對強(qiáng)勁成長的催化劑—商業(yè)模式創(chuàng)新，提出令人信服的理由，包括改造現(xiàn)有市場（每一家公司都具備的「內(nèi)部白地」），以及建立未來的新市場（許多公司發(fā)現(xiàn)很難進(jìn)入的「外部白地」）。　　這本書之所以受歡迎，是因為強(qiáng)生完成了「萃取商業(yè)模式包含要素」的艱難工作：他的相互依存四格（four-box）商業(yè)模式架構(gòu)，是透過詳細(xì)研究橫跨各種產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，所建立的強(qiáng)大組合。同樣重要的，是他對市場白地相對性的見解。某家公司的市場白地，可能是另一家公司的勢力範(fàn)圍。例如，當(dāng)寶鹼的核心產(chǎn)品施威拂，擴(kuò)展到向競爭對手展現(xiàn)全新商業(yè)模式的全新市場時，正充分運用到此見解?！　?qiáng)生的商業(yè)模式，闡明了兩個讓管理階層無法掌握市場白地的情況（我也親眼看到過）：在某些情況，我們辨識出新的顧客價值主張，但是太晚進(jìn)入市場；而有時候，我們會構(gòu)思出創(chuàng)新的獲利模式，卻未能成功地將這些模式商業(yè)化。我們無法為這種非連續(xù)性創(chuàng)新的機(jī)會，安排好適當(dāng)?shù)馁Y源、外部夥伴，或是內(nèi)部活動系統(tǒng)。　　要在這樣的狀況改造創(chuàng)新，首先要知道自己處於何種產(chǎn)業(yè)中。強(qiáng)生提出的四個關(guān)鍵要素—顧客價值主張、利潤公式、關(guān)鍵資源、以及關(guān)鍵流程—明確點出企業(yè)目前的成功原因。推而廣之，如果企業(yè)要利用某個新機(jī)會，它能藉此辨識出哪個部分需要改變。掌握市場白地，提供高階主管和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者眾多實用的方法，使新價值的創(chuàng)造成為一致、可重複的流程?！　≌莆帐袌霭椎睾芾щy，它需要以全新方法檢視市場和顧客，需要對實驗和不確定性採取開放態(tài)度，需要願意挑戰(zhàn)和改變那些使你的企業(yè)一開始順利成功的精良系統(tǒng)和模式?！　〗陙恚瑢汒|貫徹三個明確的成長策略：在不斷成長的大型零售市場中，以領(lǐng)先品牌持續(xù)擴(kuò)充核心事業(yè)；發(fā)展快速成長、利潤較高的全球事業(yè)；以及在開發(fā)中市場大幅擴(kuò)充。從表面判斷，這些策略看來可能只是一家大型包裝產(chǎn)品公司堅持自己的路線到底，但是要兌現(xiàn)這些策略，需要大幅變革寶鹼數(shù)十年來營運所根據(jù)的商業(yè)模式?！　∥覀冃枰_放自己的創(chuàng)新方式。過去，我們以「凡事自己來」著名；現(xiàn)在，我們可能以「連結(jié)與開發(fā)」（Connect and Develop）的開放創(chuàng)新計畫同樣著稱。這項新方法，大幅改革我們核心研發(fā)的流程?！　∥覀円残枰圆煌绞絹硭伎继峁┙o消費者的價值主張。在1980年代和1990年代，消費者的需求，主要可以透過提升產(chǎn)品效能和特性來滿足，這種功能上的競爭，強(qiáng)生指出這在初期市場相當(dāng)常見。而消費性產(chǎn)品業(yè)的市場發(fā)展方式，也和強(qiáng)生的分析不謀而合：競爭對手的產(chǎn)品會同步改進(jìn)，而且隨著消費者要求增加，將出現(xiàn)更便利的方式來提供量身定做的產(chǎn)品；競爭的基礎(chǔ)已經(jīng)改變。2000年時，寶鹼需要重設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，將焦點集中於影響消費者體驗我們產(chǎn)品創(chuàng)新的各個層面：從消費者在商店裡第一次看到產(chǎn)品，到他們把產(chǎn)品帶回家使用，以及他們最終的處置。我們需要移轉(zhuǎn)到更全面的創(chuàng)新方法，不僅包含概念和效能，也包括溝通、設(shè)計、包裝和價值的改變?！　∽钺?，我們需要越過產(chǎn)品與技術(shù)，移往服務(wù)、供應(yīng)鏈、和成本創(chuàng)新。例如，要成功接觸新興市場的消費者，就得在多個價格層級中競爭，而不只是固守寶鹼長久擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的高價層級。這意味著要重新思考供應(yīng)鏈，讓更多消費者、以及從未使用過寶鹼產(chǎn)品的人更負(fù)擔(dān)得起我們的產(chǎn)品?！　∵@些創(chuàng)新不只窩在研發(fā)實驗室中開發(fā)，也不一定做出整體的改變，但它們從一開始，都已深刻了解現(xiàn)有商業(yè)模式──以及該商業(yè)模式是否很適合新商機(jī)──的創(chuàng)新。徹底了解現(xiàn)有能力，加上以系統(tǒng)性方式分析新機(jī)會的商業(yè)模式需求，將使得籌劃市場白地的艱難工作變得合理和易於管理。它使發(fā)掘「市場白地」，不再只能仰賴靈感和靈光乍現(xiàn)，讓「市場白地」能藉由策略和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力，穩(wěn)固紮根?！　汒|認(rèn)清這點，在公司和事業(yè)單位層級設(shè)立新的事業(yè)開發(fā)單位，負(fù)責(zé)辨識和發(fā)展與核心事業(yè)相鄰和遠(yuǎn)在核心事業(yè)之外的機(jī)會—要求我們像創(chuàng)新本身產(chǎn)品一樣創(chuàng)新商業(yè)模式的機(jī)會。如同強(qiáng)生建議的，我們以種子基金資助這些遠(yuǎn)離核心事業(yè)的投資事業(yè)、並且提供掌握最佳做法的「黑帶」高手擔(dān)任工作人員。　　強(qiáng)生的架構(gòu)，完全符合寶鹼努力建立的現(xiàn)實世界的策略。他的商業(yè)模式相當(dāng)實際地告訴我們，從實務(wù)學(xué)習(xí)到的各種要素，是持續(xù)創(chuàng)新所不可或缺的。如同強(qiáng)生所建議，當(dāng)你試著要克服不明情況時，《白地策略》是你想隨身攜帶的策略腳本?！　?dǎo)讀　　越界　　邱奕嘉　　7-11淪陷記　　對一個精打細(xì)算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應(yīng)臨時需要的柴米油鹽；對一個與時間競速的生意人業(yè)務(wù)員而言，7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務(wù)，讓事情按部就班準(zhǔn)確解決；對一個咖啡癮君子而言，city cafe’讓你在窮鄉(xiāng)僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；對蒐集成癖的人而言，7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。是什麼原因讓不同習(xí)性不同族群的人紛紛走進(jìn)7-11，成為一種慣性淪陷？　　因為它不停出新的產(chǎn)品線以因應(yīng)不同族群的主要需求，人們在滿足主要需求的同時（繳費方便），通常也會一併解決次要需求（順便帶一杯咖啡），或是臨時起意增加了附帶需求（拉拉熊挺可愛的，也來換一隻吧?。?。於是商機(jī)就如雪球般愈滾愈大！　　問題是7-11如何發(fā)現(xiàn)這些商機(jī)的？　　以本書作者的話來說，就是它如何發(fā)現(xiàn)「市場白地」（white space）？如何評估是否進(jìn)入白地？又是運用何種策略成功搶進(jìn)白地？這些問題是所有創(chuàng)新團(tuán)隊、新事業(yè)體先鋒部隊腦海中的疑問?！　∪绻崧勆虣C(jī)只能靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的天賦異秉，只能帶著賭徒的性格冒險搶進(jìn)市場，那麼成功的機(jī)率必然不高，創(chuàng)新的腳步一定會遲疑退卻。本書作者運用其實務(wù)上的成功經(jīng)驗，試圖整理這些關(guān)鍵因素，從架構(gòu)中引導(dǎo)企業(yè)主思考進(jìn)攻退守之道?！　『翢o疑問地，時代的變化縮短企業(yè)的生命周期，創(chuàng)新已是維持永續(xù)經(jīng)營的必要手段。哈佛大學(xué)教授克里斯汀生提出的「破壞式創(chuàng)新」，已逐漸成為管理界與實務(wù)界的顯學(xué)，也是許多企業(yè)找尋新成長動能的重要方法。但是，破壞式創(chuàng)新的實踐，不僅是技術(shù)層面上的破壞，更是商業(yè)模式的全面改造。倘若沒有一個可支應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展的營運模式與平臺，破壞式的創(chuàng)新僅是空談，甚至破壞外部不成，反而先使自身企業(yè)受損。如果能透過經(jīng)營模式的重新設(shè)計，從不同角度探索市場需求，進(jìn)而導(dǎo)引出新的破壞式創(chuàng)新，相對來說是比較穩(wěn)健的作法?！　∪欢趯W(xué)術(shù)界與實務(wù)界裡，一直沒有完整的論述與方法，教導(dǎo)企業(yè)從商業(yè)模式的創(chuàng)新，反思創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展。本書的問世正可彌補(bǔ)這樣的空缺。作者馬克．強(qiáng)生（Mark Johnson）是創(chuàng)新洞察管理顧問公司（Innosight）董事長，過去曾與克里斯汀生教授合寫過數(shù)本破壞式創(chuàng)新書籍，並先後透過破壞式創(chuàng)新的概念，協(xié)助許多企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。本書可以說是其實務(wù)經(jīng)驗的精華，因為，商業(yè)模式的要件其實相當(dāng)多元，各種解釋框架與學(xué)術(shù)論述莫衷一是。但作者將其分為：顧客價值主張、利潤產(chǎn)生公式、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程四大部份，並且依據(jù)這四大部份去分析如何創(chuàng)造新的機(jī)會與成長動能?！　∈袌霭椎睾翁帉ぃ俊　”緯髡咛貏e強(qiáng)調(diào)掌握市場白地（white space）的重要。因為，企業(yè)一向習(xí)於在核心領(lǐng)域進(jìn)行漸進(jìn)式的創(chuàng)新，最多僅是往關(guān)聯(lián)的市場進(jìn)行多角化的活動。但此舉反而失去了轉(zhuǎn)型與再成長的機(jī)會。因此，企業(yè)必須藉由商業(yè)模式的創(chuàng)新，培養(yǎng)新的核心能耐，進(jìn)入全新的市場領(lǐng)域。　　市場白地一定是指進(jìn)入完全不同的產(chǎn)業(yè)嗎？倒也不盡然。產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢並非一成不變，它的競爭基礎(chǔ)會逐漸轉(zhuǎn)換。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期大多是以「功能性」來爭取顧客，隨著技術(shù)純熟，競爭基礎(chǔ)逐漸轉(zhuǎn)向「品質(zhì)」和「可靠性」；當(dāng)大部份的商品皆符合此特性時，「便利性」和「客製化」便成為新的競爭基礎(chǔ)；當(dāng)所有商品皆符合這些特性時，那麼「成本」就是重要關(guān)鍵了。掌握市場白地是指比競爭者早一步掌握下一波產(chǎn)業(yè)競爭基礎(chǔ)。即使是進(jìn)入大量商品化、成本競爭的時代，也可以透過重塑價值主張，改變競爭基礎(chǔ)，而不是在成本競爭的紅海中盲目的殺價競爭。這樣的先知有賴企業(yè)以不同的眼光看現(xiàn)有的市場，分析顧客還有哪些未獲滿足的工作，以創(chuàng)新的顧客價值主張，創(chuàng)造現(xiàn)有市場內(nèi)部的白地?！　∑髽I(yè)也可以透過建立新市場，掌握市場外部的白地。也就是鎖定目前未消費的潛在顧客。通常現(xiàn)在未消費的顧客一定是受到某些限制而無法順利消費。企業(yè)一定要深入了解障礙所在，並且發(fā)展新的價值主張來突破這些障礙，滿足這些潛在的消費顧客，那麼公司就可以創(chuàng)造新的市場。如以牛排起家的王品集團(tuán)，原先是基於服務(wù)顧客的立場，在以葷食為招牌菜的餐廳中另外為吃素的客人準(zhǔn)備素食套餐；後來則是在MENU上主動提供一項素食套餐選項，讓素食者也可以參加在此舉辦的聚會，滿足個別的需求，讓食物不會成為消費的阻礙。最後，王品甚至因為這項體貼的考量而發(fā)掘潛在的蔬食人口，開起了蔬食餐廳，成功創(chuàng)造新的市場！　　另一種市場白地的產(chǎn)生來自於產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，可能是市場需求、技術(shù)發(fā)展、政府或環(huán)境變化等因素。這些改變比較無法清楚預(yù)期，通常發(fā)生的相當(dāng)突然。企業(yè)唯一能做的就是隨時都要有面對改變的準(zhǔn)備，透過不時的調(diào)整經(jīng)營典範(fàn)，克服內(nèi)在改變的惰性，為這些不連續(xù)的改變，量身打造新商業(yè)平臺，始能安然渡過風(fēng)暴，並乘勢而起，掌握契機(jī)?！　?chuàng)新商業(yè)模式　　想要掌握白地策略，企業(yè)需要一個全新且完整的商業(yè)模式，而成功之商業(yè)模式的關(guān)鍵來自於強(qiáng)而有力的價值主張。作者一針見血地指出，好的價值主張能明確指出未獲顧客滿足的工作及其內(nèi)涵為何。從「待完成」工作的角度分析顧客需求，是克里斯汀的重要創(chuàng)見。他主張若是以傳統(tǒng)人口、行為等變數(shù)分析市場區(qū)隔，往往會創(chuàng)造出所謂的「幽靈市場區(qū)隔」，分析出無用的需求行為。企業(yè)必須回到原點，思考顧客購買這個產(chǎn)品的主要目的，顧客目前有什麼其他方案可選擇以及對現(xiàn)行方案的滿意度等。上述這些基本問題能跳脫傳統(tǒng)行銷區(qū)隔分析的盲點，有效協(xié)助企業(yè)找出新的顧客價值主張。此外，即使從「工作」的角度出發(fā)，企業(yè)最忌無法挑脫既有的慣性，仍以原事業(yè)的角度分析新的機(jī)會?？逻_(dá)公司在進(jìn)入數(shù)位時代時就犯了類似的錯誤，公司高層很早就洞悉數(shù)位時代的威脅，也投入鉅資進(jìn)行新技術(shù)的研發(fā)，但柯達(dá)仍是用傳統(tǒng)化學(xué)底片時代的角度分析新的商業(yè)機(jī)會，不論是曾經(jīng)推出的photo CD或是後續(xù)的數(shù)位相機(jī)等，皆無法滿足新的顧客需求。這正是作者在本書第八章所述，企業(yè)在發(fā)展新的商業(yè)模式時，必須要能克服組織內(nèi)部的慣性。　　確認(rèn)掌握白地的價值主張後，緊接著企業(yè)必須提出一套完整的利潤公式，讓公司能由此獲利。作者特地提醒：許多公司往往會因為財務(wù)考量，而扼殺了許多好的創(chuàng)意。因此規(guī)劃人員必須提出多元的財務(wù)規(guī)劃版本，並且傾向以較寬鬆的方式執(zhí)行。作者建議公司可以採行逆向損益表的方式，直接先制定預(yù)期的總利潤目標(biāo)是多少，再界定營收規(guī)模等項目，以有效發(fā)展出適合的利潤公式?！　M定利潤公式的同時，企業(yè)也要辨認(rèn)關(guān)鍵資源與流程。以咖啡連鎖店85度C而言，如何提供經(jīng)濟(jì)實惠、新鮮味美的蛋糕至全省各個分店，就是一個關(guān)鍵流程。清楚辨認(rèn)關(guān)鍵流程可以協(xié)助企業(yè)掌握顧客價值主張所需的要件，更重要的是企業(yè)必須審視這些關(guān)鍵流程是否與既有的流程衝突。如果有衝突，企業(yè)就必須思考是否成立一個新的單位來負(fù)責(zé)這項流程，俾使新的流程不會受到體制內(nèi)原有單位的排擠，方能有效展開新的商業(yè)模式?！　∩虡I(yè)模式的轉(zhuǎn)型並非一蹴可幾，它需要測試與醞釀。因為全新的顧客價值主張可能來自於企業(yè)內(nèi)部的觀察，其結(jié)果與事實也許有差距；也可能根基於許多的假設(shè)，在正式實行前必須先對這些假設(shè)進(jìn)行良好的測試。因此，作者建議企業(yè)不應(yīng)急著實施新的商業(yè)模式，反而必須先以較小的市場，針對不同的假設(shè)，進(jìn)行小規(guī)模的測試，確保能正確滿足顧客需求後，始正式推出。而企業(yè)一旦決定推出，就必須即時投資足夠的資源，千萬不要猶豫再三，反而喪失發(fā)展的先機(jī)?！　≌莆障乱徊ǔ砷L的契機(jī)　　自2008年以來，金融海嘯的威脅逐漸遠(yuǎn)離，各行各業(yè)陸續(xù)恢復(fù)以往的動能；海峽兩岸也因ECFA的簽定，有了不一樣的競合態(tài)勢；東協(xié)的成立，更讓東南亞成為眾所矚目的焦點。在全球局勢風(fēng)起雲(yún)湧的時刻，市場充滿了無限的商機(jī)，也隱含了無比的風(fēng)險。誰能在此新舊秩序交替的時期，掌握新的契機(jī)，誰就能引領(lǐng)下一個世代！人人都想創(chuàng)新，卻不一定有清亮的眼可以明鑑市場風(fēng)雲(yún)變化；人人都想改變，卻不一定有睿智的心思可以擘畫組織更新再造?！　”緯鴱脑S多市場成功經(jīng)驗中歸納出白地策略，提供了企業(yè)主繪製策略地圖的工具，讓企業(yè)主得以藉此檢視自身商業(yè)模式，進(jìn)而掌握市場白地的寶藏?？珙I(lǐng)域經(jīng)營不再是財大氣粗、冒險犯難的企業(yè)主專屬的劇碼，只要掌握關(guān)鍵因素，步步為營，任何事業(yè)體都可以籌劃自己的白地策略，成功越界?！　?/pre>


內(nèi)容概要
　　Amazon、Apple、IKEA、Zara…他們的成功　　是因為他們都找到了『白地』　　在藍(lán)海不斷變成紅海的競爭中 市場裡一定存在一塊白地　　對許多公司無利可圖、風(fēng)險過大 卻可能會是你的最佳機(jī)會　　本書提供策略性思考架構(gòu)　　讓你具備發(fā)現(xiàn)和進(jìn)入白地的能力 抓住屬於你的白地先機(jī)　　每家企業(yè)，都有開創(chuàng)全新市場賽局的機(jī)會！　　Threadless雇用網(wǎng)民當(dāng)設(shè)計師，創(chuàng)造產(chǎn)品保證售罄的奇蹟；蘋果不賣設(shè)計、科技，賣的是定價巧計。除了機(jī)緣巧合、甚至天分外，他們究竟是如何超越自己與競爭對手？　　Innosight董事長Mark Johnson認(rèn)為，打造突破性市場規(guī)則，來自掌握企業(yè)的「市場白地」──公司核心事業(yè)以外的未知領(lǐng)域。但甲之白地，可能是乙之勢力範(fàn)圍。要打造對手無法模仿的市場新規(guī)則，就要整合四項元素：顯著的顧客價值主張（CVP）、致勝的利潤公式、關(guān)鍵資源，和關(guān)鍵流程，並要投入對既有產(chǎn)品那樣，同樣多的創(chuàng)意能量，市場白地行動才能成功?！　　栋椎夭呗裕捍蛟鞜o法模仿的市場新規(guī)則》提供56則案例、37個圖表的創(chuàng)新研究分析，協(xié)助企業(yè)自我訓(xùn)練，了解構(gòu)思市場規(guī)則的訣竅與打造全新賽局的方法。案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、道康寧、西南航空、塔塔汽車等，業(yè)種涵蓋從電玩、服飾、租賃等日常商品與服務(wù)，到醫(yī)療、國防、鋼鐵、軟體商等。是企業(yè)超越成長極限、開創(chuàng)白地先機(jī)不可或缺的策略腳本。


作者簡介
　　馬克．強(qiáng)生（Mark Johnson）　　哈佛商學(xué)院企管碩士學(xué)位、哥倫比亞大學(xué)土木工程及工程力學(xué)碩士學(xué)位。目前擔(dān)任美國海軍協(xié)會（U.S. Naval Institute）董事會成員。強(qiáng)生與哈佛商學(xué)院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）共同創(chuàng)辦創(chuàng)新洞察管理顧問公司（Innosight）。該公司是一間策略性創(chuàng)新顧問和投資公司，於美國麻州、新加坡和印度設(shè)有辦公室，為全球一千大企業(yè)，以及包括醫(yī)療保健、航太/國防、企業(yè)資訊科技（IT）、能源、汽車、和消費性包裝品等眾多產(chǎn)業(yè)的新興公司，以及新加坡政府提供諮詢服務(wù)。其專長在協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)造新成長和商業(yè)模式創(chuàng)新。與克里斯汀生、孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的〈商業(yè)模式再創(chuàng)新〉（Reinventing Your Business Model），更獲得《哈佛商業(yè)評論》麥肯錫獎（年度最佳文章）的肯定。並在《史隆管理評論》（Sloan Management Review）、《廣告時代》（Advertising Age）和《國防》（National Defense）雜誌發(fā)表文章。


書籍目錄
導(dǎo)讀　　　邱奕嘉推薦序　　雷富禮 第一部 突破成長極限的秘密 第1章. 掌握市場白地冒險進(jìn)入未知領(lǐng)域 / 「市場白地」現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī) / 創(chuàng)造比核心更核心的東西 / 啟動白地行動個案研究：洛克希德馬丁的市場白地 / iPod大震撼 第2章. 圖解市場元素四格商業(yè)模式架構(gòu) / 顧客價值主張（CVP） / 利潤公式 / 關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程 / 商業(yè)規(guī)則、行為規(guī)範(fàn)、與成功標(biāo)準(zhǔn) / 穩(wěn)固的藍(lán)圖個案研究：善用時間的智慧型手機(jī) / 塔塔Nano：全球最便宜小車 / 健全食品：集合沒有交集的消費者 / 折扣大戰(zhàn) 第二部 進(jìn)入充滿希望的市場白地 第3章. 市場內(nèi)部的白地：轉(zhuǎn)型現(xiàn)有市場留意競爭基礎(chǔ)的變動 / 便利性的競爭 / 還有哪些待完成工作？個案研究：道康寧的轉(zhuǎn)型術(shù) / 喜利得：從賣家到管家 / FedEX隔夜到府 / IKEA讓成家更輕鬆 第4章. 市場外部的白地：建立新市場未消費的廣大市場 / 普及知識力與理解力 / 選擇適當(dāng)商業(yè)模式個案研究：夏卡緹計畫：商機(jī)留給顧客 / 一分鐘診所：小病痛讓護(hù)士解決 第5章. 市場之間的白地：抓住產(chǎn)業(yè)不連續(xù)的機(jī)會當(dāng)市場發(fā)生無預(yù)警變化 / 當(dāng)技術(shù)掀起產(chǎn)業(yè)革命 / 當(dāng)政策和管制變動個案研究：樂土公司：實現(xiàn)電動車市場 第三部 永續(xù)經(jīng)營市場白地 第6章. 設(shè)計專屬的市場規(guī)則探索顧客「待完成」的事 / 滿足情緒和社交層面 / 界定新的顧客價值主張 / 擬定利潤公式 / 辨識關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程個案研究：ZARA體現(xiàn)快速時尚 / Threadless：靠顧客設(shè)計、銷售產(chǎn)品 第7章. 啟動新模式蘊(yùn)釀 / 加速 / 轉(zhuǎn)型 / 收購：接受新商業(yè)模式個案研究：西南航空能，為何桑恩不能？ / Amazon服務(wù)競爭者 / 藝電敗部復(fù)活記 第8章. 克服組織的刁難別把小貓放進(jìn)來 / 現(xiàn)有規(guī)則、規(guī)範(fàn)和標(biāo)準(zhǔn)的問題 / 明確訂定員工規(guī)則 / 領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn) / 先策略，後結(jié)構(gòu) 後記 注釋 誌謝 


章節(jié)摘錄
　　CHAPTER 1　　第一章　　掌握市場白地　　不進(jìn)則退?！　?mdash;歌德（Goethe）　　2006年一月的某一天，如果你剛好開車經(jīng)過加州帕姆代爾（Palmdale）某個荒涼的簡易飛機(jī)跑道，往窗外看去，你會在那陽光明媚的早晨，看到某樣意想不到的東西—一架沿著跑道飄浮的大型飛艇式飛行器。1這架飛行器不像一般的小型飛艇，倒像是繫在一起並且裝在四個圓形枕頭上的三根鼓脹的熱狗（要說它是飄浮版的熱狗香腸汽車〔Oscar Mayer Weinermobile〕，也未嘗不可），兩側(cè)和後方還配備了龐大推進(jìn)風(fēng)扇?！　∧憧赡軙④囎油？吭诼愤?，驚訝地看著這個奇怪飛行器沿著短短的跑道跳動顛簸，從地面升起，爬升到四百英呎左右的高空。接著，這個飛行器的風(fēng)扇迅速轉(zhuǎn)動，你看到它滑進(jìn)一個長長的緩坡，沿著跑道折回、巡行，你也看到它在另一端再度優(yōu)雅地彈起，機(jī)頭朝下準(zhǔn)備降落，接著開始平飛，最後才用它四個像氣墊船的氣墊輕輕觸地?！　〖又菖聊反鸂柺锹迳即墫|北部的一個高地沙漠社區(qū)，也是一個西部典型遠(yuǎn)郊擴(kuò)張的主要城市。當(dāng)?shù)鼐用裰溃教珮I(yè)巨人洛克希德馬丁公司（Lockheed Martin）著名的臭鼬工廠（Skunk Works）研發(fā)部門，經(jīng)常用這個飛機(jī)跑道做為實驗計畫的測試場地。如果你那天正好在那，你會見證到洛克希德馬丁P-791混合式飛船的首次試飛；它混合了飛機(jī)和比空氣輕的飛船，一般稱之為混合式飛船的飛行器。不像實際上比空氣輕的小型飛船，混合式飛船是局部浮力船，以機(jī)體充滿氣體產(chǎn)生的空氣靜力升力（aerostatic lift），加上翼狀外形提供的空氣動力升力（aerodynamic lift）和前進(jìn)推力，完成飛行?！　』旌鲜斤w船看似笨重，卻能把兩件極重要的事做得十分出色。首先，它可以在相當(dāng)狹小而且簡陋的空間中起降。因為它飄浮在地上，不需要傳統(tǒng)跑道；甚至不需要平坦的降落表面。其次，在極大限度下，混合式飛船可以充分載運極大的裝備，而且負(fù)載量遠(yuǎn)大於直昇機(jī)或其他短距起降的飛行器。2　　隨著飛行成功的消息傳開，洛克希德馬丁公司發(fā)現(xiàn)它得為這個尚未決定是否製造的產(chǎn)品，應(yīng)付一波波潛在商業(yè)顧客的詢問聲浪。洛克希德馬丁的管理階層很快就了解，這種獨特的飛行器可能會有一個龐大市場，它的問世，可能會改變航空貨運的賽局模式發(fā)展，並且為該公司創(chuàng)造飛躍成長。例如，採礦公司想從偏遠(yuǎn)位置擷取寶貴礦石，往往因為運送笨重採礦機(jī)械到礦區(qū)的高昂成本而作罷；混合式飛船可以解決這個問題。在印度這類地方，低劣的道路基礎(chǔ)設(shè)施降低了卡車運輸品質(zhì)，包裝產(chǎn)品製造商卻可以運用混合式飛船，將大量產(chǎn)品運送到以前無法進(jìn)入的地區(qū)。但是回到四年前，儘管表面上相當(dāng)有利，P-791混合式飛船還是沒有商品化。為什麼？對洛克希德馬丁而言，混合式飛船在技術(shù)上堪稱漂亮的一擊，畢竟，它們過去供應(yīng)了著名F-117夜鷹隱形戰(zhàn)機(jī)、F-16獵鷹戰(zhàn)鬥機(jī)、以及F-35閃電II聯(lián)合攻擊戰(zhàn)鬥機(jī)。為什麼不商品化的原因，或許是仍然存在技術(shù)障礙，或者財務(wù)障礙太大，只有洛克希德馬丁明白。不過，也許背後有更多的故事。



媒體關(guān)注與評論
　　「這是本相當(dāng)精彩的策略腳本。讓我們知道如何用自己的方法，打造出與核心事業(yè)同樣耀眼的創(chuàng)新事業(yè)?！埂　々ぉじ咚够ˋlex Gorsky），嬌生醫(yī)療設(shè)備和診斷部門全球董事長　　「創(chuàng)新者會採取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)意流程，他們自己可能說不上來，而有時乍現(xiàn)的靈光出現(xiàn)在沐浴的時候，但其實它來自於嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒獭Ｒ莆帐袌霭椎厥怯须y度的，必須以全新的方式看待市場和顧客?！埂　々ぉだ赘欢Y（A. G. Lafley），寶鹼董事長






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