再想一下

前言

　　導(dǎo)論　　聰明反被聰明誤　　──麥可．莫布新　　2008年12月，兩件似乎毫無關(guān)連的事件相繼發(fā)生。首先是心理學(xué)家史蒂芬．葛林斯潘（Stephen Greenspan）發(fā)表其著作《上當(dāng)受騙紀(jì)事錄》（Annals of Gullibility，暫譯）。心理學(xué)教授葛林斯潘在書中解釋，我們何以容許他人占我們便宜的原因，其中也討論了涵蓋金融、學(xué)術(shù)與法律等領(lǐng)域的欺騙案例。最後，他以提供不再上當(dāng)受騙的有益忠告，做為這本書的結(jié)論?！　〉诙聞t是由柏納德．馬多夫（Bernard Madoff）所主導(dǎo)、史上最大龐茲騙局（Ponzi scheme）的曝光，不疑有他的投資人付出了超過600億美元的代價(jià)。龐茲騙局是一種詐欺犯罪手法，基金管理人運(yùn)用來自於新加入投資人的資金，以支付先前的投資人。由於沒有實(shí)質(zhì)合法的投資活動(dòng)，當(dāng)幕後操盤者找不到足夠的新投資人時(shí)，整個(gè)騙局就會(huì)崩盤。當(dāng)投資人被金融海嘯嚇壞了、紛紛要求贖回投資資金，而馬多夫無法滿足時(shí)，他的騙局便全盤瓦解?！　≈S刺的是，聰明而又深受敬重的葛林斯潘，竟然在馬多夫主導(dǎo)的龐茲騙局裡失去其退休積蓄的30%。以上當(dāng)受騙為題寫了本書的作者，最終還是被有史以來最偉大的騙徒所欺騙。持平而論，葛林斯潘並不認(rèn)識馬多夫。他投資了一支把資金轉(zhuǎn)投資到這個(gè)騙局的基金。而葛林斯潘慷慨仁慈地分享了他的故事，說明他為何會(huì)被以後見之明來看，好到不可能是真實(shí)的投資報(bào)酬所吸引?！　∪绻阋笕藗兓卮穑心男┬稳菰~與良好的決策者相關(guān)，通常可見「有智慧」和「聰明」等字眼。不過，歷史上有許多因?yàn)檎J(rèn)知錯(cuò)誤，聰明人做了壞決定而造成可怕後果的例子。讓我們來看以下這些案例：　?。?998年夏季，美國避險(xiǎn)基金「長期資本管理公司」（Long-Term Capital Management, LTCM）損失超過40億美元，最後必須由銀行團(tuán)出資拯救。長期資本管理公司）的資深專業(yè)人員（其中有兩位還是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主），在危機(jī)發(fā)生之前一直都相當(dāng)成功。就一個(gè)團(tuán)體而言，這些專業(yè)人員擁有全球任何組織中最頂尖的心智，而且他們自己也是其所管理基金的投資大戶。後來之所以失敗，是因?yàn)樗麄兊慕鹑谀Ｐ臀丛浞挚紤]到大幅的資產(chǎn)價(jià)格波動(dòng)所致?！　。?003年2月1日，美國哥倫比亞號太空梭在重返地球大氣層時(shí)解體，機(jī)上7名組員全部罹難。國家航空太空總署（NASA）擁有全球公認(rèn)最頂尖與最聰明的工程師。哥倫比亞號太空梭之所以解體，是由於一片泡沫絕緣材料在起飛發(fā)射時(shí)脫落，繼而損害了太空梭重返地球時(shí)保護(hù)機(jī)體免於高熱的能力。泡沫絕緣碎片並非新的問題，但因?yàn)橹皼]出過意外，工程師便忽視了這個(gè)問題。與其考慮碎片的風(fēng)險(xiǎn)，航太總署反而把沒出現(xiàn)問題當(dāng)成萬事平安的證據(jù)?！　。?008年秋天，在短短數(shù)週內(nèi)，冰島的前三大銀行相繼破產(chǎn)，國家?guī)胖蒂H值超過70%，股市則狂跌超過80%。當(dāng)銀行部門於2003年私有化之後，大型銀行將其資產(chǎn)從原本約為冰島國內(nèi)生產(chǎn)毛額的一倍，增加為將近十倍，速度之快被稱為「人類有史以來銀行體系的最快速擴(kuò)張」。世人公認(rèn)冰島的國民教育良好、慎重自制，但人民卻捲入了以債養(yǎng)債的消費(fèi)狂潮，資產(chǎn)價(jià)值上揚(yáng)飆漲。在冰島，或許每一位個(gè)體都能夠?qū)⒆约旱臎Q定合理化，然而集體而言整個(gè)國家卻朝著經(jīng)濟(jì)的懸崖快速墜落?！　]有人一早醒來就想著，「今天我要做出壞決定?！谷欢覀兌紩?huì)做出壞決定。尤其令人驚訝的是，某些最大的錯(cuò)誤是由根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)而言非常有智慧的人所犯下的。聰明人會(huì)犯下龐大、愚蠢而且後果嚴(yán)重的錯(cuò)誤?！　《鄠惗啻髮W(xué)心理學(xué)家齊思．史坦諾維奇（Keith Stanovich）認(rèn)為，我們用來判斷聰明與否的智力商數(shù)（intelligent quotient, IQ）測驗(yàn)，未能測量優(yōu)質(zhì)決策所需的基本要素?！鸽m然大多數(shù)人表示，理性思考的能力是優(yōu)越智慧的明顯表徵，」他認(rèn)為，「標(biāo)準(zhǔn)的智商測驗(yàn)卻無法測試出一個(gè)人有無理性思考的能力?！剐闹堑膹椥?、內(nèi)省能力，以及適切調(diào)整、校準(zhǔn)證據(jù)的能力，都是理性思考的核心，但在智商測驗(yàn)裡卻大都付之闕如。　　聰明人之所以會(huì)做出壞決定，是因?yàn)樗麄兙腿缥覀円话闳艘粯樱谛闹擒涹w上都擁有相同的「出廠設(shè)定」，但這套軟體的設(shè)計(jì)並非為了處理今日的諸多問題。因此，我們的心智經(jīng)常想要以「出廠設(shè)定」的方式來看待這個(gè)世界，而事實(shí)上另一種較佳的方式卻需要一些心智上的努力。一個(gè)簡單的例子是光學(xué)的幻影：你認(rèn)知到某一個(gè)影像，但實(shí)相卻是不同的東西?！　〕诵闹擒涹w的問題之外，聰明人之所以會(huì)做出壞決定，是因?yàn)樗麄儽С皱e(cuò)誤的信念。比方說，身為偵探人物福爾摩斯的創(chuàng)造者而名聞遐爾的亞瑟．柯南．道爾爵士（Sir Arthur Conan Doyle），就相信多種型態(tài)的靈魂論，例如仙子的存在。這些信念會(huì)阻礙我們進(jìn)行清晰的思考。要做出好的決定，你必須經(jīng)常再想一想，而這正是我們的心智所不願(yuàn)意的?！　【劢乖阱e(cuò)誤上似乎聽來沮喪，不過本書實(shí)際上是一個(gè)關(guān)於機(jī)會(huì)的故事。機(jī)會(huì)以兩種面貌呈現(xiàn)在我們面前。首先，透過更清晰地思考問題，你能夠減少所犯錯(cuò)誤的數(shù)量。根據(jù)史坦諾維奇和其他人的研究，如果你在聰明人下決定之前，能事先向他們解釋，問題可能會(huì)如何出錯(cuò)，則他們解決問題的表現(xiàn)會(huì)比毫無指引時(shí)要好。史坦諾維奇大聲疾呼，「唯有當(dāng)你事先提醒時(shí)，聰明人的表現(xiàn)才會(huì)比較好！」其次，你也能看到其他人所犯的錯(cuò)誤而加以運(yùn)用。正如敏銳精明的生意人所知之甚詳?shù)?，一個(gè)人的錯(cuò)誤是另一個(gè)人的機(jī)會(huì)。假以時(shí)日，最能理性思考的人就會(huì)是贏家。本書即是討論如何認(rèn)清這些機(jī)會(huì)?！　〗酉聛?，我將帶領(lǐng)你走過以下三大步驟：　?。疁?zhǔn)備。第一個(gè)步驟是心智準(zhǔn)備，此過程將讓你學(xué)習(xí)到我們常犯的錯(cuò)誤。在每一章節(jié)裡，我會(huì)討論一個(gè)錯(cuò)誤，佐以一些專業(yè)上的實(shí)例，同時(shí)提供學(xué)術(shù)研究資料，來解釋這些錯(cuò)誤發(fā)生的原因。我也會(huì)檢討這些錯(cuò)誤如何造成重大的後果。即使擁有最佳的意圖，投資人、商人、醫(yī)師、律師、政府官員，以及其他專業(yè)人士仍然做出拙劣的決策，而且通常付出極高的成本?！　。J(rèn)知。一旦你知道錯(cuò)誤的類別，第二個(gè)步驟便是認(rèn)知情境中的問題，或稱為情境知覺。你在此的目標(biāo)是：認(rèn)知你所面臨的問題種類、你可能犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)，以及你需要何種工具以便做出明智選擇。發(fā)生錯(cuò)誤的原因通常起源於一種失調(diào)：在你所面對的複雜事實(shí)及你用來對應(yīng)複雜事實(shí)的簡化心智習(xí)慣，兩者之間的失調(diào)。挑戰(zhàn)在於，如何在表面上看來似乎相異的領(lǐng)域之間，創(chuàng)造心智上的連結(jié)。你將明瞭，多元領(lǐng)域的方法能夠在制訂決策時(shí)，激盪出偉大洞見。　?。\(yùn)用。最後也是最重要的步驟是，減少你可能的潛在錯(cuò)誤。就如同運(yùn)動(dòng)員為了準(zhǔn)備一項(xiàng)競賽而開發(fā)其整體技能，本書的目標(biāo)是建造或改善一套心智工具，以因應(yīng)生活實(shí)相?！　№槑б惶岬氖?，我自己對於這些認(rèn)知錯(cuò)誤並沒有免疫力，而且仍然會(huì)犯本書中我所描述的每一個(gè)錯(cuò)誤。我個(gè)人的目標(biāo)是，當(dāng)試圖做決策時(shí)，能夠認(rèn)知到自己正踏入危險(xiǎn)區(qū)域，然後放慢腳步。關(guān)鍵在於，如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)尋找到適切的觀點(diǎn)?！　?zhǔn)備，認(rèn)知，運(yùn)用，然後贏得一件T恤　　和其他許多教授金融學(xué)的老師一樣，我也會(huì)跟學(xué)生進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，說明聰明人做決策時(shí)是如何掉入陷阱。在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，我在全班面前拿出一個(gè)裝了硬幣的玻璃罐，要求每個(gè)人各自出價(jià)投標(biāo)全部銅板的價(jià)值。大多數(shù)學(xué)生的出價(jià)都比實(shí)際價(jià)值低，不過還是有些人出價(jià)遠(yuǎn)高過銅板的價(jià)值。最高的投標(biāo)者贏得這場拍賣，但其代價(jià)則是，支付金額超出實(shí)際幣值。這就是所謂「贏家的詛咒」。這個(gè)觀念對企業(yè)併購非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)爭相出價(jià)、併購一家目標(biāo)公司時(shí)，出價(jià)最高者往往多付出太多錢。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)讓學(xué)生（特別是獲勝的學(xué)生）獲得第一手的寶貴經(jīng)驗(yàn)?！　榱俗寣?shí)驗(yàn)更有趣，老師通常會(huì)把實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)成競賽，表現(xiàn)最佳者可以獲獎(jiǎng)。我曾經(jīng)參加過哈佛大學(xué)主辦，一場為期兩天的「投資決策及行為金融學(xué)」研討會(huì)，其中有幾次這樣的競賽。之前的閱讀與教學(xué)經(jīng)驗(yàn)早已讓我對這些實(shí)驗(yàn)相當(dāng)熟悉。然而，第一次參與實(shí)驗(yàn)時(shí)，我的表現(xiàn)實(shí)在平平，比平均水準(zhǔn)還低。不過，後來我研究了其中的原理，練習(xí)認(rèn)清問題，並且學(xué)習(xí)適當(dāng)解決問題的技巧?！　〉谝豁?xiàng)實(shí)驗(yàn)是測試「過度自信」。哈佛大學(xué)政治學(xué)教授，同時(shí)也是橋牌冠軍的查克豪瑟（Richard Zeckhauser）發(fā)給參加者一張列有十個(gè)不常見的問題，例如：亞洲象的懷孕期有多長，然後要求一個(gè)最接近正確答案的預(yù)測值，以及一個(gè)正確答案落在90%信賴區(qū)間的高低預(yù)估值。比方說，我可能會(huì)推估大象的懷孕期應(yīng)該比人類長，然後猜測15個(gè)月。而我也有九成的把握，正確答案會(huì)落在12到18個(gè)月當(dāng)中。如果我的能力與我的信心相符，那麼我會(huì)預(yù)期十次中有九次，正確答案應(yīng)該會(huì)落在那個(gè)區(qū)段。不過，事實(shí)上大多數(shù)人只有40%到60%的時(shí)候正確，而這反映了人們的過度自信。即使我並不曉得那十個(gè)問題的答案，但是我有預(yù)感自己可能會(huì)在哪些地方出錯(cuò)，於是便調(diào)整了最初的預(yù)估。最後我贏了那場競賽，得到一本書?！　〉诙?xiàng)實(shí)驗(yàn)則展現(xiàn)了理性思考可能出現(xiàn)的失靈情形。實(shí)驗(yàn)中，全球頂尖行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查．塞勒（Richard Thaler）要我們寫下從0到100中的任一整數(shù)，最接近全體平均猜測值三分之二的人就獲勝。在一個(gè)純粹理性的世界中，所有參加者會(huì)冷靜地進(jìn)行層層推論，最後得出這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)最合乎邏輯的解答，也就是0。不過，這項(xiàng)遊戲的真正挑戰(zhàn)包括必須考慮其他參加者的行為。你可能選了0而獲勝，可是如果任何人選擇了一個(gè)大於0的數(shù)目，你就無緣得獎(jiǎng)。順帶一提，最後獲勝的答案，通常都介於11和13之間。我也贏了那場競賽，而且得到一件T恤。　　塞勒把獎(jiǎng)品丟給我的時(shí)候，嘴裡一邊發(fā)牢騷：「你不該得獎(jiǎng)，因?yàn)槟阍缇椭朗窃觞N一回事。」　　沒錯(cuò)，我早就知道是怎麼一回事。這就是關(guān)鍵所在，也正是本書的重點(diǎn)所在?！　∽岆y題變簡單的魔術(shù)方塊　　透過準(zhǔn)備和認(rèn)知，可以提供你新的觀點(diǎn)，用以簡化艱難的問題。由著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家賀伯．賽門（Herbert Simon）所構(gòu)想的遊戲「加總15」（Sum-to-Fifteen）就是一例。你把九張卡片，數(shù)字從1到9，正面朝上放在桌上。兩位玩家輪流挑選卡片，目標(biāo)是收集到三張加總起來為15的卡片。若你未曾玩過這個(gè)遊戲，試試看?；蛘吒笥鸦蛲绿嶙h玩這個(gè)遊戲，然後你在一旁仔細(xì)觀察他們的舉動(dòng)。　　這算是一個(gè)難度中等的遊戲，因?yàn)槟惚仨毻瑫r(shí)記住自己和對手的加總數(shù)目。你必須思考如何主動(dòng)攻擊，搶先拿到三張加總為15的卡片；同時(shí)也要防衛(wèi)你的對手如法炮製。　　現(xiàn)在，讓我介紹一個(gè)魔術(shù)方塊，這個(gè)遊戲馬上變得輕而易舉：　　8　3　4　　1　5　9　　6　7　2　　請留意這些數(shù)字，不論從垂直、水平或者對角線加總起來都是15。忽然間，這個(gè)遊戲變得非常容易，就像童年時(shí)最喜歡的「井字遊戲」（tic-tac-toe，又稱為naughts and crosses）。一旦你把這個(gè)遊戲視為小時(shí)候常玩的井字遊戲，要獲勝就簡單多了。最差的情況頂多打成平手，輸?shù)脑拕t就不可原諒了。　　如何將我們心智資料庫裡的想法，拿來靈活應(yīng)付現(xiàn)實(shí)世界裡的棘手問題，對大多數(shù)人都是難題。我們的頭腦並非生而適合「從準(zhǔn)備到認(rèn)知」的過程。沒錯(cuò)，典型的決策者只分配25%的時(shí)間，用來妥當(dāng)思考問題，以及從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。大多數(shù)人都把時(shí)間花在蒐集資訊上，因?yàn)檫@樣感覺上頗有進(jìn)展，在上司面前看起來又勤快?？墒?，缺乏情境背景的資訊很容易造成錯(cuò)誤的決定。若未能適當(dāng)了解你的決策中隱含的挑戰(zhàn)，這份資料對於決策的正確性就毫無幫助，而且事實(shí)上還可能把自信心使用在錯(cuò)誤的地方。　　你應(yīng)該專注於過程還是結(jié)果？　　三個(gè)因素決定了決策的結(jié)果：你如何思考問題、你的行動(dòng)，還有運(yùn)氣。你可以讓自己熟悉常見的錯(cuò)誤，認(rèn)清所處的情境，然後採取可能正確的行動(dòng)。不過，如同上述所言：運(yùn)氣，超出你的控制範(fàn)圍之外，即便它可能在短期之內(nèi)決定結(jié)果。根據(jù)這項(xiàng)事實(shí)，自然會(huì)引發(fā)一個(gè)基本問題：在衡量決策品質(zhì)時(shí)，究竟該根據(jù)做決策的過程，還是結(jié)果，來衡量決策的品質(zhì)？　　直覺的答案是，專注在結(jié)果上。結(jié)果是客觀的，同時(shí)能區(qū)分贏家與輸家。在很多案例中，衡量決策的人相信，一個(gè)有利的結(jié)果正是一個(gè)良好過程的證據(jù)。雖然這個(gè)想法相當(dāng)普遍，卻是一個(gè)很糟的習(xí)慣。若能拋開這個(gè)習(xí)慣，將有助於你做決策時(shí)，打開一個(gè)充滿洞見的新世界?！　∥覀兯媾R最具挑戰(zhàn)性的決策涵蓋了不確定性的元素，而我們表達(dá)可能結(jié)果的最佳方式便是機(jī)率。除此之外，即使資訊不完整，我們還是必須做出決策。當(dāng)一個(gè)決定涵蓋了機(jī)率時(shí)，良好的決策可能導(dǎo)致壞結(jié)果，而壞的決策可能導(dǎo)致好結(jié)果（至少短期看來似乎如此）。舉例來說，你在賭場裡玩21點(diǎn)，而目前手中的牌加總為18點(diǎn)。你不依照玩牌的標(biāo)準(zhǔn)策略而要求發(fā)牌，莊家翻出了3點(diǎn)，剛好讓你21點(diǎn)。這就是一個(gè)不好的過程和一個(gè)好結(jié)果。如果用同樣的好手氣玩100次，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)策略所主張的，平均來說你還是會(huì)輸?！　≡谝粋€(gè)機(jī)率的環(huán)境中，專注在決策的過程而非結(jié)果，對你比較有利。21點(diǎn)是一種機(jī)會(huì)的遊戲。意思是如果你遵循機(jī)率法則，表現(xiàn)會(huì)最好，也就是手中已經(jīng)有17點(diǎn)或是更多時(shí)別叫牌。不過，由於過程中運(yùn)氣扮演了重要角色，請務(wù)必記得：良好的決策並不保證帶來吸引人的結(jié)果。如果你做了個(gè)好決定卻得到爛結(jié)果，把自己整理一下，重新出發(fā)，準(zhǔn)備好再試一次吧?！　≡诤饬科渌说臎Q定時(shí)，同樣也是觀察他們的決策過程而非結(jié)果，對你比較有利。許多人之所以成功，大半要?dú)w功於好運(yùn)氣，常見的情形是，他們完全不知道自己是怎麼做到的。不過，只要幸運(yùn)停止對他們微笑，他們幾乎總是會(huì)得到處罰。同樣地，身懷技能而承受了好一段時(shí)間爛結(jié)果的人，反而會(huì)是值得押寶的好賭注，因?yàn)楹眠\(yùn)氣會(huì)隨著時(shí)間平均分配?！　I(yè)人士常犯的重大錯(cuò)誤　　本書的主要讀者是投資人和商業(yè)人士，但本書的觀念對於其他專業(yè)人士也同樣有益。本書既非常見錯(cuò)誤的調(diào)查，亦非闡述一個(gè)重大主題。比方說，大部分書籍若非把焦點(diǎn)放在「展望理論」〔prospect theory，包括損失趨避（loss aversion）、過度自信（overconfidence），框架效應(yīng)（framing effects）、定錨（anchoring），以及確認(rèn)偏誤（confirmation bias）〕，就是執(zhí)著在單一重要觀念上。相反地，本書是根據(jù)我在投資產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以及藉由我在心理學(xué)與科學(xué)方面的涉獵，試著挑選我認(rèn)為最有用的觀念。　　接下來的每一章會(huì)討論一個(gè)常見的決策錯(cuò)誤，並說明該錯(cuò)誤影響重大的原因，同時(shí)提供一些如何管理問題的方法?！　〉谝徽?，外部觀點(diǎn)：為何「大棕馬」是個(gè)壞賭注，本章指出我們傾向把每一個(gè)問題視為獨(dú)一無二，不去詳細(xì)考慮其他人的經(jīng)驗(yàn)。這類錯(cuò)誤說明了，當(dāng)購併其他公司時(shí)，即使自家公司過往少有成功的購併經(jīng)驗(yàn)，為什麼高階主管幾乎毫無例外地表現(xiàn)樂觀?！　〉诙拢_放選項(xiàng)：你的電話號碼如何影響你的決定，本章處理「隧道視野」的問題，亦即我們常在特定情況下欠缺考慮替代方案。當(dāng)我們應(yīng)該保持選項(xiàng)不設(shè)限時(shí)，我們的心智卻想要減少可能的方案。除此之外，誘因可能會(huì)促成某些只對特定人士有益的選擇。　　第三章，專家限制：為何Netflix比店員還清楚你最愛的電影，本章凸顯了我們對專家毫無批判性的依賴程度。專家的特色是，對很狹窄的領(lǐng)域知之甚詳，因此我們對專家的看法和預(yù)測應(yīng)該更抱持懷疑的觀點(diǎn)。幸而我們愈來愈常見到，人們有效解決問題時(shí)，大多捨棄專家觀點(diǎn)不用，而是運(yùn)用電腦的決策模型，或者善用群眾智慧（wisdom of crowds）?！　〉谒恼拢榫持X：手風(fēng)琴音樂如何提升勃根地葡萄酒的銷售量，本章標(biāo)示出情境在決策中扮演的重要角色。我們總認(rèn)為自己是客觀的，周遭人們的行為也同樣對我們的決策產(chǎn)生特別的影響。這也說明了，為何在尚未充分認(rèn)清他人決策的情境之前，我們不應(yīng)該對他人的行為驟下判斷?！　〉谖逭?，數(shù)大即不同：蜜蜂如何不靠房地產(chǎn)仲介就找到最好的蜂窩建地，本章探討在錯(cuò)誤的層次上理解複雜系統(tǒng)的危險(xiǎn)。你無法單靠觀察一隻螞蟻的行為來了解整個(gè)蟻群。試圖透過個(gè)體行為的加總來了解整體行為之所以行不通，是因?yàn)檎w絕對大於部分的加總結(jié)果。這一章同時(shí)也指出，我們幾乎不可能管理一個(gè)複雜系統(tǒng)，這是美國政府處理2007年到2009年金融危機(jī)時(shí)所學(xué)到的教訓(xùn)?！　〉诹拢幘匙C據(jù)：外包「夢幻客機(jī)」如何成為波音公司的噩夢，本章對於只根據(jù)個(gè)別徵兆而非所處情境，來預(yù)估一個(gè)系統(tǒng)的因果關(guān)係的做法提出警告。生活裡大多數(shù)問題的答案都是「那要看情況而定」。這個(gè)章節(jié)探討，如何思考究竟有哪些情況?！　〉谄哒?，臨界點(diǎn)：十個(gè)英國佬如何讓千禧橋搖晃，本章闡釋一個(gè)系統(tǒng)所遭受的小變異或小更動(dòng)，最終會(huì)造成大規(guī)模變化的「階段移轉(zhuǎn)」（phase transitions）。由於當(dāng)「階段移轉(zhuǎn)」發(fā)生時(shí)，很難分清楚因果之間的關(guān)係，更遑論預(yù)測結(jié)果了?！　〉诎苏拢寄芘c運(yùn)氣有別：為什麼投資者善於買高賣低，本章說明技能與運(yùn)氣在結(jié)果上所扮演的角色，同時(shí)強(qiáng)調(diào)通常被誤解的「回歸平均」（reversion to the mean，編注：意指當(dāng)一個(gè)數(shù)字達(dá)到高點(diǎn)或低點(diǎn)時(shí)，接下來會(huì)趨近於一個(gè)平均數(shù)。亦即由低位回升或高位回落的現(xiàn)象）。比方說，運(yùn)動(dòng)記者和商業(yè)評論員在報(bào)導(dǎo)成功與失敗的故事時(shí)，一般而言都未能察覺技能和運(yùn)氣所扮演的角色。　　結(jié)論，是該「再想一想」了，則為全書做摘要總結(jié)。同時(shí)也建議讀者採用某些特定技巧，以獲得決策優(yōu)勢。比如，培養(yǎng)寫「決策日記」的習(xí)慣，並將想法付諸實(shí)行?！　〉つ釥枺崧―aniel Kahneman，普林斯頓大學(xué)心理學(xué)家、2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主）曾經(jīng)提過，他很驚訝人們對於做決策的過程竟如此憂喜參半，充滿矛盾的情緒。一提到改善，大家就高談闊論，但極少有人真正願(yuàn)意投入所需的時(shí)間和金錢好好學(xué)習(xí)，終能改善決策品質(zhì)。接下來的章節(jié)裡，我會(huì)介紹一些觀念來幫助你做出更好的決策。希望你也同時(shí)感受到閱讀的樂趣。　　選擇每一章的主題時(shí)，我心中有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。首先，議題必須很常見。一旦你能消化吸收這幾個(gè)觀念，它們就會(huì)無所不在，出現(xiàn)在你以及其他人所面對的決策上。其次，這些觀念必須易於辨識，彼此之間不應(yīng)只有細(xì)微或者很微妙的差異，而是能讓你清楚想起以往可能忽視的問題。最後，與這些主題相關(guān)的錯(cuò)誤必須能夠加以預(yù)防。我雖然無法保證你成功，但我可以協(xié)助你改善做決策的能力?！　?/pre>


內(nèi)容概要
　　你知不知道，你的直覺會(huì)騙你？　　藉由三大步驟：準(zhǔn)備、認(rèn)知、運(yùn)用　　讓你做對決策，投資穩(wěn)紮穩(wěn)打、職場上屢戰(zhàn)屢勝！　　沒有人會(huì)刻意做出壞決定。然而，我們卻總是做出壞決定。事實(shí)上，當(dāng)代歷史中某些最大的災(zāi)難，比方說大型投資銀行的崩潰及全球金融危機(jī)，全都是由許多聰明人所做出、看似合理的決策結(jié)果。這究竟是怎麼一回事呢？　　原因在於，當(dāng)面臨複雜情境時(shí)，我們的頭腦會(huì)轉(zhuǎn)到簡化的型式，因而無法看清更好的解決方案。即便我們認(rèn)為正在運(yùn)用邏輯與思辨的能力，事實(shí)上潛意識裡還是受到社會(huì)和情境的影響。幸運(yùn)的是，我們能夠重新設(shè)定心智系統(tǒng)，也就是說我們可以透過學(xué)習(xí)「再想一下」，來逆轉(zhuǎn)我們的直覺。　　在本書中，莫布新勾勒出一套嚴(yán)格的決策方法，能夠大幅降低昂貴的錯(cuò)誤。這套方法包括：「準(zhǔn)備」面對常見的心智陷阱，「認(rèn)知」情境中的錯(cuò)誤，以及「運(yùn)用」正確的心智工具來形塑更好的決策。透過強(qiáng)有力的研究以及敏銳高明的分析，本書提供你一套發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)決策陷阱的心智工具組，同時(shí)也讓你在專業(yè)與個(gè)人生活中的決定更加明智。


作者簡介
　　麥可．莫布新（Michael J. Mauboussin）　　現(xiàn)為美盛資金管理（Legg Mason Capital Management）首席投資策略師。曾任瑞士信貸銀行（Credit Suisse）總經(jīng)理暨美國分行的首席投資策略師。其工作主要是兼顧公司和投資人觀點(diǎn)的投資流程。分析領(lǐng)域橫跨金融、競爭策略、心理學(xué)，以及複雜系統(tǒng)理論?！　≈小赌蛲顿Y學(xué)》（More than You Know）一書，榮獲美國《商業(yè)週刊》2006年十大商業(yè)好書之一；同時(shí)也是美國「1-800-CEO-READ」網(wǎng)站評選為「歷來百大最佳商業(yè)書籍」之一?！渡虡I(yè)週刊》於2001年的年度美國最佳商學(xué)院中，推崇他為「傑出教授」，此殊榮當(dāng)年只有七位教授獲得；2009年，獲得教學(xué)卓越系主任獎(jiǎng)（Dean’s Award for Teaching Excellence）。莫布新也是聖塔菲研究院（Santa Fe Institute）成員之一——該機(jī)構(gòu)是複雜科學(xué)領(lǐng)域的創(chuàng)始先鋒，也是多學(xué)科研究的全球領(lǐng)導(dǎo)者。


書籍目錄
導(dǎo)論 聰明反被聰明誤決策陷阱1：外在觀點(diǎn)——為何「大棕馬」是個(gè)壞賭注決策陷阱2：開放選項(xiàng)——你的電話號碼如何影響你的決定決策陷阱3：專家限制——為何Netflix比店員還清楚你最愛的電影決策陷阱4：情境知覺——手風(fēng)琴音樂如何提升勃根地葡萄酒的銷售量決策陷阱5：數(shù)大即不同——蜜蜂如何不靠房地產(chǎn)仲介就找到最好的蜂窩建地決策陷阱6：處境證據(jù)——外包「夢幻客機(jī)」如何成為波音公司的噩夢決策陷阱7：臨界點(diǎn)——十個(gè)英國佬如何讓千禧橋搖晃決策陷阱8：技能與運(yùn)氣有別——為什麼投資者善於買高賣低結(jié)論：是該「再想一想」了——如何能夠立即改變你的決策模式致謝詞註釋 


章節(jié)摘錄
　　決策陷阱3　　專家限制　　為何Netflix比店員還清楚你最愛的電影　　侍酒師，別對這個(gè)方程式嗤之以鼻　　說到葡萄酒，我是一無所知。雖然晚餐時(shí)我喜歡小酌一杯，但是挑酒的工作幾乎總是推給餐廳服務(wù)員或共進(jìn)晚餐的對象，並天真地將飲酒的愉悅和葡萄酒的價(jià)格混為一談。對我而言，評斷酒的好壞就像觀賞藝術(shù)品一樣─情人眼裡出西施─我一直認(rèn)為，飲酒要晃動(dòng)酒杯，啜飲和品味的這群人都是博學(xué)之士、而且有些神祕。所以，當(dāng)耶魯大學(xué)計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)和法學(xué)教授伊恩．艾瑞斯（Ian Ayres）在《什麼都能算，什麼都不奇怪》（Super Crunchers）一書中寫了方程式，宣稱可以評估葡萄酒的價(jià)值，而不必喝上一大口才能獲知時(shí)，我的喜悅可想而知：　　葡萄酒價(jià)值＝－12.14540＋0.00117冬季降雨量＋0.61640　　生長季節(jié)平均溫度－0.00386收穫季降雨量　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家和葡萄酒愛好者艾森菲特（Orley Ashenfelter）計(jì)算出這個(gè)迴歸方程式，以解釋來自法國波爾多（Bordeaux）地區(qū)的紅葡萄酒品質(zhì)。長久以來，波爾多酒商藉由持續(xù)使用相同的方法來生產(chǎn)葡萄酒，以及不斷認(rèn)真記錄雨量和溫度，提供艾森菲特豐富的數(shù)據(jù)。看出氣候與葡萄酒品質(zhì)之間的明確因果關(guān)係後，他發(fā)展出這個(gè)方程式來量化箇中的連結(jié)。儘管葡萄酒行家內(nèi)心感到不以為然，艾森菲特的價(jià)值預(yù)測已經(jīng)證實(shí)極為準(zhǔn)確，特別有益於判斷出廠年份較短的葡萄酒?！　≡谶@個(gè)案例中，電腦優(yōu)於品酒鑑賞家。多年來，葡萄酒飲用者必須仰仗專家的意見，但各路專家對於品質(zhì)的觀點(diǎn)都各有不同。最後竟然還是由局外人（此例中是位經(jīng)濟(jì)學(xué)家）來找出以往遭到忽略的關(guān)係。有了這個(gè)方程式，電腦可以提供更快、更便宜和更可靠的評鑑，而且沒有勢利的氣味。　　專家殿堂正逐漸傾頹　　由於群眾的智慧受到網(wǎng)路運(yùn)用的加持，以及電腦運(yùn)算能力的日新月異，致使專家預(yù)測的加值能力不斷下降。我將此稱為「專家限制」（expert squeeze），而且可茲證明的證據(jù)與日俱增。儘管趨勢如此，我們依然相信，許多形式的知識是技術(shù)性且專門的，同時(shí)渴望得到專家（亦即那些具備特殊技能或知識的個(gè)人）的意見。我們直覺認(rèn)為，那些身穿白色實(shí)驗(yàn)室外袍或細(xì)條紋西裝的人必定知道答案，並盲目聽從他們的意見，但卻對電腦產(chǎn)生的結(jié)果、或一群新手的集體意見心存疑慮。　　專家限制意味著，人們固守陳舊的思維習(xí)慣，不用新的方法深入了解問題。要知道何時(shí)得超越專家的意見，必須以全新的觀點(diǎn)來看事情，而這個(gè)觀點(diǎn)不會(huì)不請自來。不過可以肯定的是，專家的未來並非全然黯淡。專家在某些關(guān)鍵領(lǐng)域仍保有優(yōu)勢。我們的挑戰(zhàn)是，要知道何時(shí)可借助專家的力量，以及如何運(yùn)用?！　　　〉陠T比不上Cinematch　　1990年代初期，我和妻子住在紐約市。晚上無事時(shí)，我們會(huì)租片回家觀賞。就如同那個(gè)時(shí)代其他影片出租店一樣，店裡會(huì)有一兩位店員根據(jù)你之前喜歡的影片及你當(dāng)時(shí)的心情，非常熱絡(luò)地向你推薦，甚至可能不時(shí)會(huì)推薦一兩片你不?？吹挠捌？紤]到他們相對不算多的電影庫存，以及對我們的電影口味有限的知識，這些員工算是相當(dāng)有幫助的?！　VD影片租借網(wǎng)站Netflix設(shè)立於1997年，以客戶滿意度為核心考量，初期便成功依據(jù)訂戶的喜好，介紹匹配的影片，業(yè)務(wù)因而蓬勃發(fā)展。2000年，這家公司推出名為「Cinematch」（影片配對）的服務(wù)，由一套演算程式系統(tǒng)，執(zhí)行觀眾和磁碟影片的配對。Cinematch利用消費(fèi)者回饋的資訊提供推薦，迅速改善預(yù)測消費(fèi)者口味的準(zhǔn)確度，讓用戶持續(xù)感到滿意及減少對新片發(fā)行資訊的依賴。Cinematch目前已帶動(dòng)Netflix一半以上的租金收入。但公司管理階層意識到，Cinematch並非所有問題的答案。因此在2006年，他們發(fā)出戰(zhàn)帖：只要能提出更好的電腦程式，在預(yù)測消費(fèi)者偏好的準(zhǔn)確度上，比Cinematch高出一成，Netflix願(yuàn)意支付100萬美元獎(jiǎng)金。　　撰寫這本書時(shí)，該筆獎(jiǎng)金仍在各方爭奪之中，領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)的程式僅優(yōu)於Cinematch 9.8%。有兩個(gè)值得強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)：第一，有些人雖然聰明絕頂，但處理問題的價(jià)值和Netflix相較之下卻是小巫見大巫。（Netflix的主管不諱言，一個(gè)成功演算法的價(jià)值超過100萬美元。）第二，無論是Cinematch或任何最終取代它的程式，其表現(xiàn)都大幅優(yōu)於紐約市影片出租店的員工。　　儘管有幾十年充分的證據(jù)，各領(lǐng)域依賴專家的傾向依然毫無變化。事實(shí)上，大多數(shù)人很難吸收廣泛的統(tǒng)計(jì)證據(jù)，以融入他們的判斷中。當(dāng)你面對如何挑選影片的決定時(shí)，問問自己，比較希望得到Cinematch提供的推薦，還是影片出租店櫃檯後頭的店員。現(xiàn)在，你已知道何者最可能提供你最大的觀賞樂趣。



媒體關(guān)注與評論
　　亞馬遜購物網(wǎng)站創(chuàng)辦人暨執(zhí)行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）真誠推薦　　國內(nèi)專家學(xué)者：　　周行一 / 政大財(cái)務(wù)管理系教授　　沈中華 / 臺大財(cái)金系教授　　朱成志 / 萬寶投顧社長 專業(yè)推薦　　「除了更佳的決策之外，找不到其他事項(xiàng)能發(fā)揮更好的槓桿效應(yīng)，而相關(guān)領(lǐng)域的研究目前正快速發(fā)展。在本書中，莫布新把這些道理濃縮成你真正需要的關(guān)鍵洞見，以訓(xùn)練自己做出有效的強(qiáng)力決策。」　　——Jeff Bezos / 亞馬遜購物網(wǎng)站創(chuàng)辦人暨執(zhí)行長　　「透過生動(dòng)的






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