急迫感

前言

　　前言　　約翰．科特　　本書探討的是：在夠多的人之間製造夠大的急迫感。這個議題表面上看起來影響力有限；但在快速變遷和動盪不定的時代，我相信這個問題比什麼都重要。急迫感構(gòu)成的挑戰(zhàn)如果未能妥善處理，就算是幹練的人才和資源豐富的組織，都可能遭受嚴重損失。如果處理得當，就算是遭遇艱困險阻，還是能為事業(yè)、僱主和國家創(chuàng)造出理想的成果?！　∥易非筮@些結(jié)論的旅程，始自十一年前出版的《領(lǐng)導人的變革法則》（Leading Change）。這本書分析了組織裡施行大規(guī)模變革的一百件左右的案例，包括執(zhí)行新的成長策略、設(shè)立新的資訊系統(tǒng)、組織重整以節(jié)省開支。難以思議的是，我們發(fā)現(xiàn)，顯然需要實質(zhì)改變的情況中，有超過七成是未能全面推動變革，或是變革措施無效，有的雖然達到變革目標，但卻發(fā)生預算超支、錯過時機，或是經(jīng)歷重重挫折。我們也發(fā)現(xiàn)約有一成的案例是，獲得的成果超出預期。而且這種案例的模式都相當類似，這點相當出乎我們意料。我把這種模式分解成八個步驟，第一個步驟就是創(chuàng)造夠強的急迫感?！　×昵?，科恩（Dan Cohen）和我發(fā)表了後續(xù)研究報告，也就是《引爆變革之心》（The Heart of Change）。我們進行了數(shù)以百計的訪談，記錄大規(guī)模變革在每一階段出現(xiàn)的重要插曲。我們發(fā)現(xiàn)同樣有七成的失敗例子令人洩氣，以及一成的成功案例令人振奮。我們也發(fā)現(xiàn)最成功的幾則案例中，情緒emotions扮演了作用強大的推手。兩年前，拉斯格博（Holger Rathgeber）和我將這些素材用寓言形式寫成《冰山在融化》（Our Iceberg Is Melting），讓變革這樣複雜的觀念變得更平易近人，我們還利用皇帝企鵝的故事，搭配彩色插圖和生動的角色，強調(diào)《引爆變革之心》指出的情緒課題?！　∥抑謺鴮戇@個寓言時，首先想到的是一個經(jīng)常被提及的問題：「推動變革時，會犯下那一個最嚴重的錯誤？」經(jīng)過反覆思考後，我認為答案：未能在夠多的人之間製造夠大的急迫感，因此難以跨出關(guān)鍵的步伐，邁入變革的全新方向?！　榱藱z驗這個觀點，並深入探討這個議題，我以一套新問題有系統(tǒng)地探詢各經(jīng)理人：你周圍相關(guān)人士的急迫感有多高？你怎麼知道自己評估的沒錯？如果急迫感太低，原因是什麼？如果急迫感不夠高，你該如何扭轉(zhuǎn)這個狀況？你採取了哪些具體行動？你的行動收效良好還是成效不彰？如果成效不彰，你的組織（和你的事業(yè)）會面臨何種下場？如果收效良好，你是怎麼辦到的？這些討論帶來幾個耐人尋味的結(jié)論?！　∈紫?，我更加相信一切都要從急迫感開始。進行任何規(guī)模的變革，一開始如果急迫感不高，自滿心態(tài)充斥，那麼一切都是難上加難。這些困難累積起來，會導致失敗，造成痛苦和失望。那些令人喪氣的七成失敗案例就是這樣來的?！　∑浯?，安於現(xiàn)狀的心態(tài)比比皆是，超乎我們意料，可是身在其中的人往往毫無所覺。成功往往帶來自滿，不論是陶醉於新近的斬獲還是回味過往的戰(zhàn)績都是如此。創(chuàng)造了多年輝煌績效的組織，可能早在十年前就開始一點一點衰退，然而過去的盛況帶來自滿，這種心態(tài)可能一直延續(xù)，因為身在其中的人毫無所覺。精明老練的經(jīng)理人，可能根本不知道在他以下的官僚體制是個非常自滿的組織，根本不可能實現(xiàn)他擘畫的願景。這個經(jīng)理人有時可能同樣忘了自己也落入這個危險圈套：安於現(xiàn)狀。　　第三，除了安於現(xiàn)狀，還有以假亂真或自以為是的急迫感，這兩者在當前可能與自滿一樣常見，甚至會形成更深的隱憂。自以為是的急迫感會推動組織，展現(xiàn)一連串強大行動，但是背後推動的力量卻是來自焦慮、憤怒和挫折感，而不是追求勝利的專注力，而且在合理的範圍內(nèi)儘快贏得勝利的決心所推動。由虛假的急迫感推動的行動像是無頭蒼蠅般：會議一場接著一場、報告一疊接著一疊、整天忙得團團轉(zhuǎn)，而這一切的出發(fā)點其實茫無頭緒，於是往往讓人錯失關(guān)鍵機會，也不能及時處理真正的問題?！　〉谒?，把虛假的急迫感誤認為真正的急迫感，這問題在目前相當嚴重。我們?？吹狡髽I(yè)內(nèi)部瞎忙一氣，自以為展現(xiàn)了真正的急迫感，這樣繼續(xù)無頭蒼蠅式的忙亂，結(jié)果還是遭遇一連串的問題與失敗，和那些安於現(xiàn)狀的企業(yè)如出一轍。專案表現(xiàn)不如理想，企業(yè)績效達不到水準，員工士氣大受打擊，有時甚至一蹶不振?！　〉谖澹直婕逼雀械恼婕?，發(fā)現(xiàn)自滿的心態(tài)，並扭轉(zhuǎn)為真正的急迫感，這點絕對可行。這方面有一套策略，也有一些務(wù)實的做法。本書大部分內(nèi)容就是在說明這些方法?！　〉诹逼雀杏鷣碛匾?，因為變革正從偶發(fā)事件變成持續(xù)程序。偶發(fā)性的變革是針對個大型專案，例如推動並整合某個企業(yè)有史以來最大的收購行動。持續(xù)性的變革則結(jié)合了收購計畫、全新策略、大型資訊計畫、組織重整，對付不斷湧現(xiàn)的各種新狀況需要因應(yīng)方案。處理偶發(fā)性的變革，還不需要維持一定程度的急迫感；然而持續(xù)性的變革就絕對必須激發(fā)高度的急迫感並且保持下去。這兩種不同的變革會一直挑戰(zhàn)我們，而且在變遷速度不斷升高的當前世界，我們所經(jīng)歷全球性變動，已從偶發(fā)事件邁向持續(xù)的狀況，更加需要急迫感，以及立竿見影的績效。簡單的說，強烈急迫感原來是重大變革計畫的必要元素，現(xiàn)在已成了平時經(jīng)營的基本心態(tài)了?！　∥姨岢龀晒ν苿幼兏锏陌藗€步驟時，第一步就是討論急迫感。因此，這裡還要提出什麼新意？讀者若是看過我以前對領(lǐng)導和變革的著作，可以把這本書當作深入探討之作，旨在解決我目前覺得最為迫切的議題。我在此更廣泛並深入討論「急迫感」，包括清楚界定何謂建設(shè)性的真正急迫感，何者是破壞性的假性急迫感；還有如何創(chuàng)造真正急迫感的各種方法；以及過去幾年來蒐集的無數(shù)案例，說明安於現(xiàn)狀的謬誤與解決之道?！　械墓适潞芏?，有的失敗，也有成功的例子。有個故事是關(guān)於一個六十二歲的執(zhí)行長，另一個是關(guān)於一名最近才從大學畢業(yè)的二十七歲年輕人。書中舉出的失敗事例都有警示作用，許多成功事例則有啟發(fā)作用。這些案例可能有四分之三是出自美國企業(yè)，不過我相信這些基本觀點適用於各種文化的企業(yè)。　　為這本書貢獻心力的人不勝枚舉，這些人名我若是一個個列出來表達感激是絕對不足夠的。所以我不打算這樣做。我只能向所有人致上衷心謝忱?！　⌒蜓浴　「呦＞　√煜挛幕瘎?chuàng)辦人　　一條街、二匹馬、無數(shù)頭?！　　惨浴讣逼雀小咕冉?jīng)濟　　一條街幾乎毀了世界經(jīng)濟。那條街就是華爾街?！　《ヱR正在全力救他們的經(jīng)濟。二匹馬當然就是歐巴馬與馬英九?！　o數(shù)頭「?！?，當然是指大中小型的企業(yè)主，要「牛」轉(zhuǎn)乾坤。　　就在這一刻，全球享有盛譽、專研「領(lǐng)導」與「改變」的哈佛大學科特教授（John P. Kotter）出了這本新著：《急迫感》（A Sense of Urgency）。它是指一種高度正確且高度聚焦的力量。因此「天下文化」以急如星火的心情，趕譯出這本簡易可讀，又充滿啟發(fā)性的196頁的英文原著?！　”緛泶藭菍懡o企業(yè)領(lǐng)導人（CEO）看的，也是寫給各行各業(yè)辛苦打拚的工作者看的，教他們?nèi)绾我浴讣逼雀小箒砀脑旎蛘认蒽独Ь车钠髽I(yè)。這些重要的原則與策略同樣適於負責國家財經(jīng)大計的領(lǐng)導人?！　∈聦嵣献詮陌肽昵敖鹑诤[從美歐惡化及擴大以來，大西洋兩岸的專家與學者（包括去年諾貝爾獎得主克魯曼）無不以「七十年來最大經(jīng)濟危機」視之。因此，大家都修正了傳統(tǒng)智慧：如節(jié)儉是美德，此刻則是惡行；財政要平衡，此刻則不要怕赤字；決策要週延，此刻則要快速；政策強度要適中，此刻則寧猛不弱?！　】铺亟淌诟鶕?jù)他多年的實證研究：一切的「改變」都要從「急迫感」開始。書中提出了他著名的改革八步驟：　?。?）創(chuàng)造「急迫感」　?。?）建立領(lǐng)導團隊　　（3）提出願景與對策　?。?）溝通變革願景　?。?）授權(quán)推動　?。?）創(chuàng)造近程戰(zhàn)果　?。?）不能自滿，乘勝追擊　?。?）深植變革於組織文化　　以這八個步驟來檢驗剛接任的歐巴馬總統(tǒng)，頭二個步驟尚得好評。但是聽完一月二十日總統(tǒng)就職演講後，克魯曼教授就不耐煩地批評：「如果（總統(tǒng)）不儘快採取大膽行動，我們可能會陷在這團渾沌爛帳很久很久?！埂　︸R英九總統(tǒng)，行政院團隊發(fā)放消費券這一仗上，已經(jīng)創(chuàng)造了近程戰(zhàn)果（步驟六）。此刻更要在獲得信心之餘，持續(xù)創(chuàng)造戰(zhàn)果。對政治人物，「急迫感」就是分秒必爭?！　γ刻旃ぷ鲿r間過長，排滿行程的馬總統(tǒng)，哈佛教授在書中提醒哈佛校友：面對真實的「急迫感」，領(lǐng)導人的行為應(yīng)當「要專注於重要事務(wù)，持續(xù)地排除不相干的活動。把時間用來處理當務(wù)之急，以免消耗戰(zhàn)力。」　　最後說來，不論是國家領(lǐng)導人或者打拚的企業(yè)家，急迫感就是把資源、精力、時間用在最迫切的事務(wù)上。　　導讀　　李吉仁　　臺灣大學國際企業(yè)學系教授　　變革未啟動、急迫感需先行　　看完科特教授（John Kotter）的新著《急迫感》，腦海立即浮現(xiàn)的便是美國的柯達公司（Eastman Kodak）的個案?！　?980年以前，對美國人而言，柯達可說是照相與影像的代名詞；靠著領(lǐng)先的技術(shù)、高品質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)秀的行銷、以及從底片與藥水獲利的模式，柯達不僅引領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)標準，更是獲利豐厚的準獨佔廠商。但是，當1981年新力公司推出全世界第一臺不用底片的數(shù)位相機後，柯達驚覺到數(shù)位影像技術(shù)所將造成的長期威脅，除了一方面保衛(wèi)滷化銀顯像技術(shù)與市場外，更不遺餘力的投資發(fā)展數(shù)位影像技術(shù)與應(yīng)用的發(fā)展。此後的二十年裡，儘管柯達在數(shù)位影像技術(shù)上有所突破，組織也歷經(jīng)多位執(zhí)行長領(lǐng)導的策略與組織變革，柯達仍舊在數(shù)位影像技術(shù)與應(yīng)用的浪潮中，失去其競爭利基與產(chǎn)業(yè)地位?！　z視柯達的由盛而衰歷程，並不在低估了數(shù)位影像技術(shù)的威脅，也不在沒有採取變革行動，柯達真正無法扭轉(zhuǎn)的，是組織的慣性（inertia）。在物理學上，慣性指的是阻止物體改變現(xiàn)狀的力量；對組織而言，在人的認知能力與行為兩個層次上，都存在不願改變現(xiàn)狀的慣性現(xiàn)象；尤其過去愈是成功的行為，其所形成的行為慣性愈大。對於數(shù)位影像技術(shù)的挑戰(zhàn)，柯達的決策者並非沒有應(yīng)對的急迫感，但是，公司內(nèi)部經(jīng)理人難以放棄既有從底片與耗材獲利的商業(yè)模式，他們似乎沒有料想到人們未來不需要藉著洗相片的步驟便可以達到分享影像的目的。　　這個案例鮮明地呼應(yīng)科特教授在本書中的主要論點：絕大多數(shù)組織的變革失敗，在於沒能建立真正的急迫感，而是依循著「假性的急迫感（false urgency）」的行為模式，焦慮瞎忙（盲）式的進行變革，甚至原先成功後產(chǎn)生的自滿（complacency）心態(tài)並未改變所致。事實上，自滿與假性急迫感，正是科特教授呈現(xiàn)組織慣性對抗變革的重要概念?！　∽詽M，源自於成功之後的心理自我強化（self-reinforcing）過程。認知上，成功的經(jīng)驗成為對環(huán)境機會與威脅的過濾器，從而認定現(xiàn)有的成功足以克服威脅，反之，若需要改變成功現(xiàn)狀的絕非好機會；行為上，自滿的經(jīng)理人似乎常保理性、永遠不會察覺有自滿的傾向，且會強烈捍衛(wèi)過去成功的作法，以維持或複製現(xiàn)狀為決策準則，其競爭本能由外轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部，要求他人負責程度常高過於自我改變的檢討。　　假性急迫感，則是科特教授對組織最有趣的觀察。假性急迫感，源自於對失敗的憤怒反應(yīng)，或?qū)θ后w壓力的焦慮回應(yīng)；懷著假性急迫感的人，雖然行為表象上充滿變革的活動能量，但卻未必會有變革的生產(chǎn)力。這種類似無頭蒼蠅式的變革行動，常會顯現(xiàn)在「會而不議、議而不決、決而不行、行而不動、動而無效」的專案會議中，更常見諸於「你不會、我不會、大家來開會；結(jié)果你開你的會、我開我的會；最後，大家決定再成立一個委員會」的行動漩渦裡?！　≌嬲募逼雀?，是組織成員因為能夠從變革中看到未來的機會，從而產(chǎn)生專注與積極行動的能量；真正的急迫感，是以正向態(tài)度導引出聚焦的組織力量，從而能夠轉(zhuǎn)化威脅為新的成長機會；真正的急迫感的產(chǎn)生，無關(guān)乎以往的成功或失敗的刺激，而是組織核心人物有計畫的領(lǐng)導，以感動人心的溝通，匯聚組織成員的參與能量?！　♂槍θ绾螐娀刚嬲募逼雀小?，科特教授以其長期提供企業(yè)組織變革的經(jīng)驗，歸納出四種重要的變革領(lǐng)導作為，包括：(1)積極引進外部的具體資訊、強化對變革必要性的認知，(2)在每天高能見度的活動中、對組織成員密集溝通急迫感，(3)讓危機成為組織的良師益友、並建立轉(zhuǎn)機的論述，(4)想辦法移除組織內(nèi)唱衰變革的個人或群體（他稱為NoNo先生）。簡單的說，欲使組織變革成功，變革領(lǐng)導人必須有計畫地「製造」出「燃燒的平臺」，以產(chǎn)生「真正的急迫感」；然後，可先聚焦於快速可產(chǎn)生變革成果的項目，以累積小勝成大勝的方式，完成變革的目標?！　∑娈惞疽淹诵莸膱?zhí)行長，傑克．威爾許（Jack Welch），可說是製造組織真正急迫感的最佳實踐者。他在二十年的任期裡，幾乎每三到五年便會提出一個變革運動，從初期的組織精簡、合力促進（workout）、最佳實務(wù)、六個標準差的品質(zhì)倡議，到後期推動無疆界組織、全球化與目標拉伸（stretch）運動，其目的都在提出更上一層樓的願景與變革挑戰(zhàn)，讓組織成員常保急迫感，從而將改變視為組織常態(tài)，甚至成為組織文化的一環(huán)。正因為持續(xù)的變革，有效地克服成功組織的潛在慣性，威爾許方能在其任內(nèi)創(chuàng)造五倍的營收成長、六倍的獲利成長、總員工人數(shù)卻降低四分之一的經(jīng)營績效?！　”緯旧侠^承了科特教授的名著──《引爆變革之心》的論述基調(diào)，但更深入解析組織為何無法有效產(chǎn)生真正急迫感的原因，並提出若干務(wù)實的解決方法。本書內(nèi)容對於沒有經(jīng)歷過組織變革的讀者，或許會被視為想當然耳的老生常談，但對於參與過組織變革戰(zhàn)役的讀者而言，看到科特教授所勾勒的自滿與假性急迫感行為，一定會有心有戚戚、似曾相似的感覺，而對於作者所提出的變革領(lǐng)導建議，更會覺得受用才是。　　在經(jīng)濟海嘯來臨的今天，組織內(nèi)外焦慮之情雖處處可見，但是，有多少組織只是以「度小月」與「節(jié)衣縮食」的作為，來應(yīng)對可能來臨的巨變？有多少企業(yè)決策者能夠在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)失衡的危機中，激起組織成員的急迫感，啟動組織變革引擎，以掌握住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭態(tài)勢改變的崛起機會？科特教授的論述，正好提供我們檢視自己，是否陷入自滿與假性急迫感的慣性循環(huán)中，抑或是藉此激發(fā)組織的真正急迫感，使能在冰山融化前找到新的制高點。

內(nèi)容概要

　　會議一個接著一個、Email永遠收不完，每天忙忙碌碌，這樣瞎忙對組織有幫助嗎？不安的時代 你更需要破局致勝的「急迫感」！　　暢銷著作《領(lǐng)導人的變革法則》大師約翰?科特這次要一針見血地分析「急迫感」的本質(zhì)與效果，讓更多人瞭解急迫感對組織變革的關(guān)鍵影響，培養(yǎng)時時保持警覺、積極採取行動的變革心態(tài)?！　】铺刂鲝?，真正的急迫感必先消除組織裡安於現(xiàn)狀的心態(tài)、領(lǐng)導人必須設(shè)立明確願景並以身作則表現(xiàn)出急迫感、從危機中發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機，並且以具體成果來扭轉(zhuǎn)組織裡的反抗勢力與消極態(tài)度。必須時時保持急迫感，但也要明白變革並非一蹴可及，明確積極的企業(yè)目標可能需要五年的時間才能看到全面成果，這也是豐田等成功企業(yè)秉持的經(jīng)營心態(tài)?！　⊥高^生動有力的案例故事，說明創(chuàng)造和增加真正急迫感的四種方法：「引進外界現(xiàn)實」、「每天行事表現(xiàn)急迫感」、「在危機中尋找機會」、「對付非也」等策略；並提出務(wù)實可行的步驟與原則，引導讀者立即在組織中塑造、維持真正的急迫感，隨時為組織變革做好準備?！　〔痪皻獾拇蟓h(huán)境更逼迫我們現(xiàn)在就要變。本書論理精簡，份量不多，但變革大師傳達出的訊息卻是相當有力、堅持不懈，而且充滿「急迫感」。

作者簡介

　　約翰?科特（John P. Kotter）　　哈佛商學院松下幸之助領(lǐng)導學講座榮譽教授，其暢銷的國際著作《領(lǐng)導人的變革法則》(Leading Change)，概述落實成功變革的八個切實可行步驟，並成為全球各地經(jīng)理人推動變革的聖經(jīng)。2001年10月，《商業(yè)週刊》把科特列為美國首屈一指的「領(lǐng)導大師」。科特先後出版了16本書，其中12本成為暢銷書，有6本榮獲各種獎賞或榮譽。2003年，依其著作《引爆變革之心》拍攝的影片榮獲電視界泰利獎(Telly Award)；2006年，以「對領(lǐng)導和管理發(fā)展的傑出貢獻」獲得麥克菲利獎(McFeely Award)；2007年，他的影片《在變革世界成功》獲《訓練媒體評論》(Training Media Review)評選為年度最佳影片訓練產(chǎn)品。

書籍目錄

序文　高希均導讀　李吉仁前言第一章　急迫感是一切變革的開端第二章　消除自滿心態(tài)與假性急迫感第三章　提升真正急迫感　打造企業(yè)不敗體質(zhì)的唯一策略與四個戰(zhàn)術(shù)第四章　戰(zhàn)術(shù)一　積極導入外部資訊第五章　戰(zhàn)術(shù)二　每分每秒表現(xiàn)急迫感第六章　戰(zhàn)術(shù)三　從危機中發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機第七章　戰(zhàn)術(shù)四　化解抵制與唱衰的勢力第八章　融入高度急迫感的組織文化第九章　逆勢創(chuàng)造未來績效　創(chuàng)造急迫感就從此刻開始

章節(jié)摘錄

　　【書摘】　　第一章　急迫感是一切變革的開端　　我們太過安於現(xiàn)狀。　　我們甚至毫無所覺?！　]錯，急迫感很重要，可是……　　「當然，急迫感很重要」，他告訴我?！高@陣子是有點過度安於現(xiàn)狀了?？墒蔷臀覀儊碚f，自滿的問題還比較次要。我們的挑戰(zhàn)是加強執(zhí)行創(chuàng)新方案?！埂　∷锹斆魅?，他的競爭對手不像他那樣清楚看到眼前的機會，他們也不像他那樣懂得在獲利不錯的當下推行新做法。但是，他的公司顯然沒有妥善執(zhí)行他那聰明絕頂?shù)挠嫯?。為什麼？看看他的四周，你會發(fā)現(xiàn)員工自認為他們的創(chuàng)新表現(xiàn)相當不錯。這點他們不會告訴老闆，但自己心裡真的是這樣想。你會發(fā)現(xiàn)員工認為「創(chuàng)新之類的事」只是噱頭，像其他趨勢一樣來來去去。因此，他們理性地認為沒有必要為此浪費時間。你會看到員工研擬清單，為創(chuàng)新撰寫報告，洋洋灑灑列出可行事項和發(fā)展，可是這一切不過是出於焦慮不安，大部分只是想保護自己，以免受到新計畫影響。你會發(fā)現(xiàn)有人滿腹怨氣，不滿公司強迫他們接受創(chuàng)新計畫。他們照章行事，看起來還算積極，但私底下卻是暗中扯後腿。這位主管看不出苗頭，而且他四周的人也看不清楚。碰上這種狀況，計畫的執(zhí)行就成了大問題，而且這個問題會一直陰魂不散?！　　竼栴}不在急迫感，」她告訴我?！复蠹叶贾牢覀冇新闊?，必須改變。我們醫(yī)療服務(wù)這個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟問題觸目可見。我們已經(jīng)站上燃燒的平臺（burning platform，意即面臨生死關(guān)頭，必須立刻改變做法來因應(yīng)危機）。面對各種現(xiàn)實情況，我們過去的自滿心態(tài)早就完全消失。宣傳新策略才是當前的重大挑戰(zhàn)?！埂　乃牧鰜砜矗挠^點似乎沒錯，而且大部分確是如此。好消息是：她擁有一套成長策略，能夠使她的企業(yè)非常成功。壞消息是：她認為已經(jīng)消失的自滿仍然存在，而且無所不在。為什麼？員工懶惰或能力不足嗎？有些人確實缺乏才幹，不過那不是她的問題?！　≡谶@個經(jīng)理下面兩層的員工，完全處在不同的世界。他們有些人從來沒有面對投資分析師的猛烈批判，或是顧客憤怒的指責。他們完全沒有置身燃燒的平臺的樣子，卻生活在似乎不需要翻修的大樓裡，至少他們的樓層不需要。辦公室被煙霧波及的少數(shù)人，對有人惹出火災怒氣沖天。他們沒有表現(xiàn)立刻動手解決問題的急迫感，卻只顧抱怨。一名氣憤的會計告訴我：「嗯，我們的行銷作業(yè)確實需要大幅度改革。你絕對不會相信那些傢伙是怎麼做的！」　　他不以為然地說：「我覺得我們大可減少一點急迫感。我們已經(jīng)拚了這麼久，已經(jīng)完全筋疲力盡。我們已經(jīng)撐不下去了。」　　去看看，你會發(fā)現(xiàn)大家不停奔走，累得心力交瘁。可是這個會計，以及他身邊的幾乎每一個人，誤以為大張旗鼓就是表現(xiàn)出真正的急迫感。其實不然。那只是漫無頭緒的瞎忙，每個人都試圖同時處理十五件事情，其中沒有幾件實際決定組織成功與否。這些活動讓員工疲於奔命，實際上卻扼殺了正面而真正的急迫感。一天連趕九場會議，討論九個不同的問題後，誰還能決心立刻動手處理組織面對的最重要問題？　　「一個月內(nèi)，我們必須裁員兩、三百人」，他告訴我。他垂頭喪氣地接著說：「真正讓人受不了的是，如果我們一年前就採取行動，可能不致於落到這個地步。」為什麼一年前不動手？我追問。他是行動派，不是思考派，因此他琢磨了好一陣子，最後說：「根據(jù)事後之明，我覺得是自滿。還有一些自負?！顾墓緸槭颤N會自滿和自負？他說：「以前太成功。我打賭問題就出在這裡。」　　的確如此。

媒體關(guān)注與評論

　　本書論理精簡，份量不多，但變革大師傳達出的訊息卻是相當有力、堅持不懈，而且充滿急迫感?！　　鹑跁r報　　此書是寫給企業(yè)領(lǐng)導人（CEO）看的，也是寫給各行各業(yè)辛苦打拚的工作者看的，教他們?nèi)绾我浴讣逼雀小箒砀脑旎蛘认蒽独Ь车氖聵I(yè)。這些重要的原則與策略同樣適於負責國家財經(jīng)大計的領(lǐng)導人。　　——天下文化創(chuàng)辦人　高希均

圖書封面

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