急迫感

前言

　　前言　　約翰．科特　　本書探討的是：在夠多的人之間製造夠大的急迫感。這個議題表面上看起來影響力有限；但在快速變遷和動盪不定的時代，我相信這個問題比什麼都重要。急迫感構(gòu)成的挑戰(zhàn)如果未能妥善處理，就算是幹練的人才和資源豐富的組織，都可能遭受嚴(yán)重?fù)p失。如果處理得當(dāng)，就算是遭遇艱困險(xiǎn)阻，還是能為事業(yè)、僱主和國家創(chuàng)造出理想的成果。　　我追求這些結(jié)論的旅程，始自十一年前出版的《領(lǐng)導(dǎo)人的變革法則》（Leading Change）。這本書分析了組織裡施行大規(guī)模變革的一百件左右的案例，包括執(zhí)行新的成長策略、設(shè)立新的資訊系統(tǒng)、組織重整以節(jié)省開支。難以思議的是，我們發(fā)現(xiàn)，顯然需要實(shí)質(zhì)改變的情況中，有超過七成是未能全面推動變革，或是變革措施無效，有的雖然達(dá)到變革目標(biāo)，但卻發(fā)生預(yù)算超支、錯過時機(jī)，或是經(jīng)歷重重挫折。我們也發(fā)現(xiàn)約有一成的案例是，獲得的成果超出預(yù)期。而且這種案例的模式都相當(dāng)類似，這點(diǎn)相當(dāng)出乎我們意料。我把這種模式分解成八個步驟，第一個步驟就是創(chuàng)造夠強(qiáng)的急迫感。　　六年前，科恩（Dan Cohen）和我發(fā)表了後續(xù)研究報(bào)告，也就是《引爆變革之心》（The Heart of Change）。我們進(jìn)行了數(shù)以百計(jì)的訪談，記錄大規(guī)模變革在每一階段出現(xiàn)的重要插曲。我們發(fā)現(xiàn)同樣有七成的失敗例子令人洩?dú)?，以及一成的成功案例令人振奮。我們也發(fā)現(xiàn)最成功的幾則案例中，情緒emotions扮演了作用強(qiáng)大的推手。兩年前，拉斯格博（Holger Rathgeber）和我將這些素材用寓言形式寫成《冰山在融化》（Our Iceberg Is Melting），讓變革這樣複雜的觀念變得更平易近人，我們還利用皇帝企鵝的故事，搭配彩色插圖和生動的角色，強(qiáng)調(diào)《引爆變革之心》指出的情緒課題。　　我著手書寫這個寓言時，首先想到的是一個經(jīng)常被提及的問題：「推動變革時，會犯下那一個最嚴(yán)重的錯誤？」經(jīng)過反覆思考後，我認(rèn)為答案：未能在夠多的人之間製造夠大的急迫感，因此難以跨出關(guān)鍵的步伐，邁入變革的全新方向?！　榱藱z驗(yàn)這個觀點(diǎn)，並深入探討這個議題，我以一套新問題有系統(tǒng)地探詢各經(jīng)理人：你周圍相關(guān)人士的急迫感有多高？你怎麼知道自己評估的沒錯？如果急迫感太低，原因是什麼？如果急迫感不夠高，你該如何扭轉(zhuǎn)這個狀況？你採取了哪些具體行動？你的行動收效良好還是成效不彰？如果成效不彰，你的組織（和你的事業(yè)）會面臨何種下場？如果收效良好，你是怎麼辦到的？這些討論帶來幾個耐人尋味的結(jié)論?！　∈紫?，我更加相信一切都要從急迫感開始。進(jìn)行任何規(guī)模的變革，一開始如果急迫感不高，自滿心態(tài)充斥，那麼一切都是難上加難。這些困難累積起來，會導(dǎo)致失敗，造成痛苦和失望。那些令人喪氣的七成失敗案例就是這樣來的。　　其次，安於現(xiàn)狀的心態(tài)比比皆是，超乎我們意料，可是身在其中的人往往毫無所覺。成功往往帶來自滿，不論是陶醉於新近的斬獲還是回味過往的戰(zhàn)績都是如此。創(chuàng)造了多年輝煌績效的組織，可能早在十年前就開始一點(diǎn)一點(diǎn)衰退，然而過去的盛況帶來自滿，這種心態(tài)可能一直延續(xù)，因?yàn)樯碓谄渲械娜撕翢o所覺。精明老練的經(jīng)理人，可能根本不知道在他以下的官僚體制是個非常自滿的組織，根本不可能實(shí)現(xiàn)他擘畫的願景。這個經(jīng)理人有時可能同樣忘了自己也落入這個危險(xiǎn)圈套：安於現(xiàn)狀?！　〉谌税察冬F(xiàn)狀，還有以假亂真或自以為是的急迫感，這兩者在當(dāng)前可能與自滿一樣常見，甚至?xí)纬筛畹碾[憂。自以為是的急迫感會推動組織，展現(xiàn)一連串強(qiáng)大行動，但是背後推動的力量卻是來自焦慮、憤怒和挫折感，而不是追求勝利的專注力，而且在合理的範(fàn)圍內(nèi)儘快贏得勝利的決心所推動。由虛假的急迫感推動的行動像是無頭蒼蠅般：會議一場接著一場、報(bào)告一疊接著一疊、整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而這一切的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)茫無頭緒，於是往往讓人錯失關(guān)鍵機(jī)會，也不能及時處理真正的問題?！　〉谒?，把虛假的急迫感誤認(rèn)為真正的急迫感，這問題在目前相當(dāng)嚴(yán)重。我們?？吹狡髽I(yè)內(nèi)部瞎忙一氣，自以為展現(xiàn)了真正的急迫感，這樣繼續(xù)無頭蒼蠅式的忙亂，結(jié)果還是遭遇一連串的問題與失敗，和那些安於現(xiàn)狀的企業(yè)如出一轍。專案表現(xiàn)不如理想，企業(yè)績效達(dá)不到水準(zhǔn)，員工士氣大受打擊，有時甚至一蹶不振。　　第五，分辨急迫感的真假，發(fā)現(xiàn)自滿的心態(tài)，並扭轉(zhuǎn)為真正的急迫感，這點(diǎn)絕對可行。這方面有一套策略，也有一些務(wù)實(shí)的做法。本書大部分內(nèi)容就是在說明這些方法?！　〉诹?，急迫感愈來愈重要，因?yàn)樽兏镎龔呐及l(fā)事件變成持續(xù)程序。偶發(fā)性的變革是針對個大型專案，例如推動並整合某個企業(yè)有史以來最大的收購行動。持續(xù)性的變革則結(jié)合了收購計(jì)畫、全新策略、大型資訊計(jì)畫、組織重整，對付不斷湧現(xiàn)的各種新狀況需要因應(yīng)方案。處理偶發(fā)性的變革，還不需要維持一定程度的急迫感；然而持續(xù)性的變革就絕對必須激發(fā)高度的急迫感並且保持下去。這兩種不同的變革會一直挑戰(zhàn)我們，而且在變遷速度不斷升高的當(dāng)前世界，我們所經(jīng)歷全球性變動，已從偶發(fā)事件邁向持續(xù)的狀況，更加需要急迫感，以及立竿見影的績效。簡單的說，強(qiáng)烈急迫感原來是重大變革計(jì)畫的必要元素，現(xiàn)在已成了平時經(jīng)營的基本心態(tài)了?！　∥姨岢龀晒ν苿幼兏锏陌藗€步驟時，第一步就是討論急迫感。因此，這裡還要提出什麼新意？讀者若是看過我以前對領(lǐng)導(dǎo)和變革的著作，可以把這本書當(dāng)作深入探討之作，旨在解決我目前覺得最為迫切的議題。我在此更廣泛並深入討論「急迫感」，包括清楚界定何謂建設(shè)性的真正急迫感，何者是破壞性的假性急迫感；還有如何創(chuàng)造真正急迫感的各種方法；以及過去幾年來蒐集的無數(shù)案例，說明安於現(xiàn)狀的謬誤與解決之道。　　書中的故事很多，有的失敗，也有成功的例子。有個故事是關(guān)於一個六十二歲的執(zhí)行長，另一個是關(guān)於一名最近才從大學(xué)畢業(yè)的二十七歲年輕人。書中舉出的失敗事例都有警示作用，許多成功事例則有啟發(fā)作用。這些案例可能有四分之三是出自美國企業(yè)，不過我相信這些基本觀點(diǎn)適用於各種文化的企業(yè)?！　檫@本書貢獻(xiàn)心力的人不勝枚舉，這些人名我若是一個個列出來表達(dá)感激是絕對不足夠的。所以我不打算這樣做。我只能向所有人致上衷心謝忱?！　⌒蜓浴　「呦＞　√煜挛幕瘎?chuàng)辦人　　一條街、二匹馬、無數(shù)頭?！　　惨浴讣逼雀小咕冉?jīng)濟(jì)　　一條街幾乎毀了世界經(jīng)濟(jì)。那條街就是華爾街。　　二匹馬正在全力救他們的經(jīng)濟(jì)。二匹馬當(dāng)然就是歐巴馬與馬英九?！　o數(shù)頭「?！?，當(dāng)然是指大中小型的企業(yè)主，要「牛」轉(zhuǎn)乾坤。　　就在這一刻，全球享有盛譽(yù)、專研「領(lǐng)導(dǎo)」與「改變」的哈佛大學(xué)科特教授（John P. Kotter）出了這本新著：《急迫感》（A Sense of Urgency）。它是指一種高度正確且高度聚焦的力量。因此「天下文化」以急如星火的心情，趕譯出這本簡易可讀，又充滿啟發(fā)性的196頁的英文原著?！　”緛泶藭菍懡o企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（CEO）看的，也是寫給各行各業(yè)辛苦打拚的工作者看的，教他們?nèi)绾我浴讣逼雀小箒砀脑旎蛘认蒽独Ь车钠髽I(yè)。這些重要的原則與策略同樣適於負(fù)責(zé)國家財(cái)經(jīng)大計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人?！　∈聦?shí)上自從半年前金融海嘯從美歐惡化及擴(kuò)大以來，大西洋兩岸的專家與學(xué)者（包括去年諾貝爾獎得主克魯曼）無不以「七十年來最大經(jīng)濟(jì)危機(jī)」視之。因此，大家都修正了傳統(tǒng)智慧：如節(jié)儉是美德，此刻則是惡行；財(cái)政要平衡，此刻則不要怕赤字；決策要週延，此刻則要快速；政策強(qiáng)度要適中，此刻則寧猛不弱。　　科特教授根據(jù)他多年的實(shí)證研究：一切的「改變」都要從「急迫感」開始。書中提出了他著名的改革八步驟：　　（1）創(chuàng)造「急迫感」　?。?）建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)　　（3）提出願景與對策　　（4）溝通變革願景　?。?）授權(quán)推動　?。?）創(chuàng)造近程戰(zhàn)果　?。?）不能自滿，乘勝追擊　?。?）深植變革於組織文化　　以這八個步驟來檢驗(yàn)剛接任的歐巴馬總統(tǒng)，頭二個步驟尚得好評。但是聽完一月二十日總統(tǒng)就職演講後，克魯曼教授就不耐煩地批評：「如果（總統(tǒng)）不儘快採取大膽行動，我們可能會陷在這團(tuán)渾沌爛帳很久很久?！埂　︸R英九總統(tǒng)，行政院團(tuán)隊(duì)發(fā)放消費(fèi)券這一仗上，已經(jīng)創(chuàng)造了近程戰(zhàn)果（步驟六）。此刻更要在獲得信心之餘，持續(xù)創(chuàng)造戰(zhàn)果。對政治人物，「急迫感」就是分秒必爭。　　對每天工作時間過長，排滿行程的馬總統(tǒng)，哈佛教授在書中提醒哈佛校友：面對真實(shí)的「急迫感」，領(lǐng)導(dǎo)人的行為應(yīng)當(dāng)「要專注於重要事務(wù)，持續(xù)地排除不相干的活動。把時間用來處理當(dāng)務(wù)之急，以免消耗戰(zhàn)力?！埂　∽钺嵴f來，不論是國家領(lǐng)導(dǎo)人或者打拚的企業(yè)家，急迫感就是把資源、精力、時間用在最迫切的事務(wù)上。　　導(dǎo)讀　　李吉仁　　臺灣大學(xué)國際企業(yè)學(xué)系教授　　變革未啟動、急迫感需先行　　看完科特教授（John Kotter）的新著《急迫感》，腦海立即浮現(xiàn)的便是美國的柯達(dá)公司（Eastman Kodak）的個案。　　1980年以前，對美國人而言，柯達(dá)可說是照相與影像的代名詞；靠著領(lǐng)先的技術(shù)、高品質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)秀的行銷、以及從底片與藥水獲利的模式，柯達(dá)不僅引領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，更是獲利豐厚的準(zhǔn)獨(dú)佔(zhàn)廠商。但是，當(dāng)1981年新力公司推出全世界第一臺不用底片的數(shù)位相機(jī)後，柯達(dá)驚覺到數(shù)位影像技術(shù)所將造成的長期威脅，除了一方面保衛(wèi)滷化銀顯像技術(shù)與市場外，更不遺餘力的投資發(fā)展數(shù)位影像技術(shù)與應(yīng)用的發(fā)展。此後的二十年裡，儘管柯達(dá)在數(shù)位影像技術(shù)上有所突破，組織也歷經(jīng)多位執(zhí)行長領(lǐng)導(dǎo)的策略與組織變革，柯達(dá)仍舊在數(shù)位影像技術(shù)與應(yīng)用的浪潮中，失去其競爭利基與產(chǎn)業(yè)地位?！　z視柯達(dá)的由盛而衰歷程，並不在低估了數(shù)位影像技術(shù)的威脅，也不在沒有採取變革行動，柯達(dá)真正無法扭轉(zhuǎn)的，是組織的慣性（inertia）。在物理學(xué)上，慣性指的是阻止物體改變現(xiàn)狀的力量；對組織而言，在人的認(rèn)知能力與行為兩個層次上，都存在不願改變現(xiàn)狀的慣性現(xiàn)象；尤其過去愈是成功的行為，其所形成的行為慣性愈大。對於數(shù)位影像技術(shù)的挑戰(zhàn)，柯達(dá)的決策者並非沒有應(yīng)對的急迫感，但是，公司內(nèi)部經(jīng)理人難以放棄既有從底片與耗材獲利的商業(yè)模式，他們似乎沒有料想到人們未來不需要藉著洗相片的步驟便可以達(dá)到分享影像的目的?！　∵@個案例鮮明地呼應(yīng)科特教授在本書中的主要論點(diǎn)：絕大多數(shù)組織的變革失敗，在於沒能建立真正的急迫感，而是依循著「假性的急迫感（false urgency）」的行為模式，焦慮瞎忙（盲）式的進(jìn)行變革，甚至原先成功後產(chǎn)生的自滿（complacency）心態(tài)並未改變所致。事實(shí)上，自滿與假性急迫感，正是科特教授呈現(xiàn)組織慣性對抗變革的重要概念?！　∽詽M，源自於成功之後的心理自我強(qiáng)化（self-reinforcing）過程。認(rèn)知上，成功的經(jīng)驗(yàn)成為對環(huán)境機(jī)會與威脅的過濾器，從而認(rèn)定現(xiàn)有的成功足以克服威脅，反之，若需要改變成功現(xiàn)狀的絕非好機(jī)會；行為上，自滿的經(jīng)理人似乎常保理性、永遠(yuǎn)不會察覺有自滿的傾向，且會強(qiáng)烈捍衛(wèi)過去成功的作法，以維持或複製現(xiàn)狀為決策準(zhǔn)則，其競爭本能由外轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部，要求他人負(fù)責(zé)程度常高過於自我改變的檢討?！　〖傩约逼雀?，則是科特教授對組織最有趣的觀察。假性急迫感，源自於對失敗的憤怒反應(yīng)，或?qū)θ后w壓力的焦慮回應(yīng)；懷著假性急迫感的人，雖然行為表象上充滿變革的活動能量，但卻未必會有變革的生產(chǎn)力。這種類似無頭蒼蠅式的變革行動，常會顯現(xiàn)在「會而不議、議而不決、決而不行、行而不動、動而無效」的專案會議中，更常見諸於「你不會、我不會、大家來開會；結(jié)果你開你的會、我開我的會；最後，大家決定再成立一個委員會」的行動漩渦裡?！　≌嬲募逼雀?，是組織成員因?yàn)槟軌驈淖兏镏锌吹轿磥淼臋C(jī)會，從而產(chǎn)生專注與積極行動的能量；真正的急迫感，是以正向態(tài)度導(dǎo)引出聚焦的組織力量，從而能夠轉(zhuǎn)化威脅為新的成長機(jī)會；真正的急迫感的產(chǎn)生，無關(guān)乎以往的成功或失敗的刺激，而是組織核心人物有計(jì)畫的領(lǐng)導(dǎo)，以感動人心的溝通，匯聚組織成員的參與能量。　　針對如何強(qiáng)化「真正的急迫感」，科特教授以其長期提供企業(yè)組織變革的經(jīng)驗(yàn)，歸納出四種重要的變革領(lǐng)導(dǎo)作為，包括：(1)積極引進(jìn)外部的具體資訊、強(qiáng)化對變革必要性的認(rèn)知，(2)在每天高能見度的活動中、對組織成員密集溝通急迫感，(3)讓危機(jī)成為組織的良師益友、並建立轉(zhuǎn)機(jī)的論述，(4)想辦法移除組織內(nèi)唱衰變革的個人或群體（他稱為NoNo先生）。簡單的說，欲使組織變革成功，變革領(lǐng)導(dǎo)人必須有計(jì)畫地「製造」出「燃燒的平臺」，以產(chǎn)生「真正的急迫感」；然後，可先聚焦於快速可產(chǎn)生變革成果的項(xiàng)目，以累積小勝成大勝的方式，完成變革的目標(biāo)?！　∑娈惞疽淹诵莸膱?zhí)行長，傑克．威爾許（Jack Welch），可說是製造組織真正急迫感的最佳實(shí)踐者。他在二十年的任期裡，幾乎每三到五年便會提出一個變革運(yùn)動，從初期的組織精簡、合力促進(jìn)（workout）、最佳實(shí)務(wù)、六個標(biāo)準(zhǔn)差的品質(zhì)倡議，到後期推動無疆界組織、全球化與目標(biāo)拉伸（stretch）運(yùn)動，其目的都在提出更上一層樓的願景與變革挑戰(zhàn)，讓組織成員常保急迫感，從而將改變視為組織常態(tài)，甚至成為組織文化的一環(huán)。正因?yàn)槌掷m(xù)的變革，有效地克服成功組織的潛在慣性，威爾許方能在其任內(nèi)創(chuàng)造五倍的營收成長、六倍的獲利成長、總員工人數(shù)卻降低四分之一的經(jīng)營績效?！　”緯旧侠^承了科特教授的名著──《引爆變革之心》的論述基調(diào)，但更深入解析組織為何無法有效產(chǎn)生真正急迫感的原因，並提出若干務(wù)實(shí)的解決方法。本書內(nèi)容對於沒有經(jīng)歷過組織變革的讀者，或許會被視為想當(dāng)然耳的老生常談，但對於參與過組織變革戰(zhàn)役的讀者而言，看到科特教授所勾勒的自滿與假性急迫感行為，一定會有心有戚戚、似曾相似的感覺，而對於作者所提出的變革領(lǐng)導(dǎo)建議，更會覺得受用才是。　　在經(jīng)濟(jì)海嘯來臨的今天，組織內(nèi)外焦慮之情雖處處可見，但是，有多少組織只是以「度小月」與「節(jié)衣縮食」的作為，來應(yīng)對可能來臨的巨變？有多少企業(yè)決策者能夠在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡的危機(jī)中，激起組織成員的急迫感，啟動組織變革引擎，以掌握住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭態(tài)勢改變的崛起機(jī)會？科特教授的論述，正好提供我們檢視自己，是否陷入自滿與假性急迫感的慣性循環(huán)中，抑或是藉此激發(fā)組織的真正急迫感，使能在冰山融化前找到新的制高點(diǎn)。

內(nèi)容概要

　　會議一個接著一個、Email永遠(yuǎn)收不完，每天忙忙碌碌，這樣瞎忙對組織有幫助嗎？不安的時代 你更需要破局致勝的「急迫感」！　　暢銷著作《領(lǐng)導(dǎo)人的變革法則》大師約翰?科特這次要一針見血地分析「急迫感」的本質(zhì)與效果，讓更多人瞭解急迫感對組織變革的關(guān)鍵影響，培養(yǎng)時時保持警覺、積極採取行動的變革心態(tài)?！　】铺刂鲝?，真正的急迫感必先消除組織裡安於現(xiàn)狀的心態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)人必須設(shè)立明確願景並以身作則表現(xiàn)出急迫感、從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，並且以具體成果來扭轉(zhuǎn)組織裡的反抗勢力與消極態(tài)度。必須時時保持急迫感，但也要明白變革並非一蹴可及，明確積極的企業(yè)目標(biāo)可能需要五年的時間才能看到全面成果，這也是豐田等成功企業(yè)秉持的經(jīng)營心態(tài)?！　⊥高^生動有力的案例故事，說明創(chuàng)造和增加真正急迫感的四種方法：「引進(jìn)外界現(xiàn)實(shí)」、「每天行事表現(xiàn)急迫感」、「在危機(jī)中尋找機(jī)會」、「對付非也」等策略；並提出務(wù)實(shí)可行的步驟與原則，引導(dǎo)讀者立即在組織中塑造、維持真正的急迫感，隨時為組織變革做好準(zhǔn)備?！　〔痪皻獾拇蟓h(huán)境更逼迫我們現(xiàn)在就要變。本書論理精簡，份量不多，但變革大師傳達(dá)出的訊息卻是相當(dāng)有力、堅(jiān)持不懈，而且充滿「急迫感」。

作者簡介

　　約翰?科特（John P. Kotter）　　哈佛商學(xué)院松下幸之助領(lǐng)導(dǎo)學(xué)講座榮譽(yù)教授，其暢銷的國際著作《領(lǐng)導(dǎo)人的變革法則》(Leading Change)，概述落實(shí)成功變革的八個切實(shí)可行步驟，並成為全球各地經(jīng)理人推動變革的聖經(jīng)。2001年10月，《商業(yè)週刊》把科特列為美國首屈一指的「領(lǐng)導(dǎo)大師」?？铺叵柔岢霭媪?6本書，其中12本成為暢銷書，有6本榮獲各種獎賞或榮譽(yù)。2003年，依其著作《引爆變革之心》拍攝的影片榮獲電視界泰利獎(Telly Award)；2006年，以「對領(lǐng)導(dǎo)和管理發(fā)展的傑出貢獻(xiàn)」獲得麥克菲利獎(McFeely Award)；2007年，他的影片《在變革世界成功》獲《訓(xùn)練媒體評論》(Training Media Review)評選為年度最佳影片訓(xùn)練產(chǎn)品。

書籍目錄

序文　高希均導(dǎo)讀　李吉仁前言第一章　急迫感是一切變革的開端第二章　消除自滿心態(tài)與假性急迫感第三章　提升真正急迫感　打造企業(yè)不敗體質(zhì)的唯一策略與四個戰(zhàn)術(shù)第四章　戰(zhàn)術(shù)一　積極導(dǎo)入外部資訊第五章　戰(zhàn)術(shù)二　每分每秒表現(xiàn)急迫感第六章　戰(zhàn)術(shù)三　從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)第七章　戰(zhàn)術(shù)四　化解抵制與唱衰的勢力第八章　融入高度急迫感的組織文化第九章　逆勢創(chuàng)造未來績效　創(chuàng)造急迫感就從此刻開始

章節(jié)摘錄

　　【書摘】　　第一章　急迫感是一切變革的開端　　我們太過安於現(xiàn)狀?！　∥覀兩踔梁翢o所覺?！　]錯，急迫感很重要，可是……　　「當(dāng)然，急迫感很重要」，他告訴我?！高@陣子是有點(diǎn)過度安於現(xiàn)狀了?？墒蔷臀覀儊碚f，自滿的問題還比較次要。我們的挑戰(zhàn)是加強(qiáng)執(zhí)行創(chuàng)新方案?！埂　∷锹斆魅?，他的競爭對手不像他那樣清楚看到眼前的機(jī)會，他們也不像他那樣懂得在獲利不錯的當(dāng)下推行新做法。但是，他的公司顯然沒有妥善執(zhí)行他那聰明絕頂?shù)挠?jì)畫。為什麼？看看他的四周，你會發(fā)現(xiàn)員工自認(rèn)為他們的創(chuàng)新表現(xiàn)相當(dāng)不錯。這點(diǎn)他們不會告訴老闆，但自己心裡真的是這樣想。你會發(fā)現(xiàn)員工認(rèn)為「創(chuàng)新之類的事」只是噱頭，像其他趨勢一樣來來去去。因此，他們理性地認(rèn)為沒有必要為此浪費(fèi)時間。你會看到員工研擬清單，為創(chuàng)新撰寫報(bào)告，洋洋灑灑列出可行事項(xiàng)和發(fā)展，可是這一切不過是出於焦慮不安，大部分只是想保護(hù)自己，以免受到新計(jì)畫影響。你會發(fā)現(xiàn)有人滿腹怨氣，不滿公司強(qiáng)迫他們接受創(chuàng)新計(jì)畫。他們照章行事，看起來還算積極，但私底下卻是暗中扯後腿。這位主管看不出苗頭，而且他四周的人也看不清楚。碰上這種狀況，計(jì)畫的執(zhí)行就成了大問題，而且這個問題會一直陰魂不散?！　　竼栴}不在急迫感，」她告訴我。「大家都知道我們有麻煩，必須改變。我們醫(yī)療服務(wù)這個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)問題觸目可見。我們已經(jīng)站上燃燒的平臺（burning platform，意即面臨生死關(guān)頭，必須立刻改變做法來因應(yīng)危機(jī)）。面對各種現(xiàn)實(shí)情況，我們過去的自滿心態(tài)早就完全消失。宣傳新策略才是當(dāng)前的重大挑戰(zhàn)。」　　從她的立場來看，她的觀點(diǎn)似乎沒錯，而且大部分確是如此。好消息是：她擁有一套成長策略，能夠使她的企業(yè)非常成功。壞消息是：她認(rèn)為已經(jīng)消失的自滿仍然存在，而且無所不在。為什麼？員工懶惰或能力不足嗎？有些人確實(shí)缺乏才幹，不過那不是她的問題。　　在這個經(jīng)理下面兩層的員工，完全處在不同的世界。他們有些人從來沒有面對投資分析師的猛烈批判，或是顧客憤怒的指責(zé)。他們完全沒有置身燃燒的平臺的樣子，卻生活在似乎不需要翻修的大樓裡，至少他們的樓層不需要。辦公室被煙霧波及的少數(shù)人，對有人惹出火災(zāi)怒氣沖天。他們沒有表現(xiàn)立刻動手解決問題的急迫感，卻只顧抱怨。一名氣憤的會計(jì)告訴我：「嗯，我們的行銷作業(yè)確實(shí)需要大幅度改革。你絕對不會相信那些傢伙是怎麼做的！」　　他不以為然地說：「我覺得我們大可減少一點(diǎn)急迫感。我們已經(jīng)拚了這麼久，已經(jīng)完全筋疲力盡。我們已經(jīng)撐不下去了?！埂　∪タ纯矗銜l(fā)現(xiàn)大家不停奔走，累得心力交瘁?？墒沁@個會計(jì)，以及他身邊的幾乎每一個人，誤以為大張旗鼓就是表現(xiàn)出真正的急迫感。其實(shí)不然。那只是漫無頭緒的瞎忙，每個人都試圖同時處理十五件事情，其中沒有幾件實(shí)際決定組織成功與否。這些活動讓員工疲於奔命，實(shí)際上卻扼殺了正面而真正的急迫感。一天連趕九場會議，討論九個不同的問題後，誰還能決心立刻動手處理組織面對的最重要問題？　　「一個月內(nèi)，我們必須裁員兩、三百人」，他告訴我。他垂頭喪氣地接著說：「真正讓人受不了的是，如果我們一年前就採取行動，可能不致於落到這個地步?！篂槭颤N一年前不動手？我追問。他是行動派，不是思考派，因此他琢磨了好一陣子，最後說：「根據(jù)事後之明，我覺得是自滿。還有一些自負(fù)?！顾墓緸槭颤N會自滿和自負(fù)？他說：「以前太成功。我打賭問題就出在這裡?！埂　〉拇_如此。

媒體關(guān)注與評論

　　本書論理精簡，份量不多，但變革大師傳達(dá)出的訊息卻是相當(dāng)有力、堅(jiān)持不懈，而且充滿急迫感?！　　鹑跁r報(bào)　　此書是寫給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（CEO）看的，也是寫給各行各業(yè)辛苦打拚的工作者看的，教他們?nèi)绾我浴讣逼雀小箒砀脑旎蛘认蒽独Ь车氖聵I(yè)。這些重要的原則與策略同樣適於負(fù)責(zé)國家財(cái)經(jīng)大計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人。　　——天下文化創(chuàng)辦人　高希均

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