捷安特傳奇

出版時(shí)間：2008 出版社：天下文化作者：林靜宜
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內(nèi)容概要

第一本由巨大捷安特獨(dú)家授權(quán)的企業(yè)傳記
揭開(kāi)全球自行車龍頭品牌的成功秘訣
2007 年底，臺(tái)灣「自行車教父」劉金標(biāo)以 73 歲高齡完成了單車環(huán)島的夢(mèng)想，也掀起全民騎自行車的熱潮。捷安特，儼然成為實(shí)現(xiàn)新生活價(jià)值的一種象徵。
從沒(méi)人能想到，一家位於臺(tái)中大甲小鎮(zhèn)的小自行車代工廠，竟然能創(chuàng)造出馳名全球的自行車龍頭品牌，成功扭轉(zhuǎn)歐美市場(chǎng)對(duì)「Made in Taiwan」的印象。
創(chuàng)立前四年曾一度瀕臨倒閉邊緣的巨大機(jī)械，自創(chuàng)品牌 GIANT（捷安特）後突圍而出，在董事長(zhǎng)劉金標(biāo)和執(zhí)行長(zhǎng)羅祥安這對(duì)金牌雙打的搭檔下，三十多年後成為臺(tái)灣最具價(jià)值的國(guó)際品牌。
品牌不僅是腦力戰(zhàn)，更是資源戰(zhàn)，巨大憑著如同騎自行車般一步步踩動(dòng)前進(jìn)的速度，從設(shè)立海外獨(dú)資子公司，到融合全球經(jīng)營(yíng)智慧與臺(tái)灣企業(yè)特有精神，穩(wěn)健、扎實(shí)地打造了專屬的「The GIANT Way」，成為它在競(jìng)爭(zhēng)洪流中屹立不搖的獨(dú)門(mén)心法。
本書(shū)透過(guò)巨大的管理故事和經(jīng)營(yíng)策略，分析其領(lǐng)導(dǎo)品牌持續(xù)屹立的秘訣，也將第一手揭露巨大獨(dú)有的全球混血經(jīng)營(yíng)學(xué)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成功學(xué)，以及產(chǎn)業(yè)共生學(xué)。

作者簡(jiǎn)介

林靜宜
國(guó)立臺(tái)北大學(xué)企管所畢。曾擔(dān)任《遠(yuǎn)見(jiàn)》雜誌資深記者，以及二十餘本刊物與書(shū)籍的主筆，內(nèi)容涵蓋企管、財(cái)經(jīng)、人文、科技、教育等領(lǐng)域?，F(xiàn)專職寫(xiě)作。
主要作品有《飽滿的稻穗—黃仲生》《發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣藍(lán)海》（共同著作），並負(fù)責(zé)《淚光奇蹟－陪伴曉鈴的病床手記》《重建美麗臺(tái)灣》《刀裡藏笑》的採(cǎi)訪整理。

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用戶評(píng)論 (總計(jì)3條)

　　沒(méi)有英雄領(lǐng)導(dǎo)，只有團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)
　　
　　
　　節(jié)選自《捷安特傳奇》
　　
　　
　　
　　「在巨大，沒(méi)有個(gè)人主義，只有團(tuán)隊(duì)精神；沒(méi)有英雄領(lǐng)導(dǎo)，只有團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，」羅祥安說(shuō)。這樣的管理哲學(xué)正是巨大建構(gòu)團(tuán)隊(duì)力的基礎(chǔ)，不論是二十多年的資深員工，或是五年的資淺員工，人人都有與團(tuán)隊(duì)休戚與共的感覺(jué)。　
　　
　　羅祥安常分享自己非常幸運(yùn)，製造有劉金標(biāo)，財(cái)務(wù)有杜珍，他才能順利建立巨大的海外團(tuán)隊(duì)。他說(shuō)，巨大從核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始，都是團(tuán)隊(duì)合作，每次碰到外界問(wèn)巨大集團(tuán)的接班問(wèn)題，他都會(huì)回答：「我們從上到下都是靠團(tuán)隊(duì)合作，所以沒(méi)有接班人的問(wèn)題?！?br /> 　　
　　想要?jiǎng)?chuàng)造組織的團(tuán)隊(duì)力，根本之道還是回歸企業(yè)文化的價(jià)值觀，把團(tuán)隊(duì)精神深植于企業(yè)文化中，但這非一蹴可幾，得靠領(lǐng)導(dǎo)人從理念、做事方法長(zhǎng)期去形塑。
　　
　　劉金標(biāo)與羅祥安兩人以身作則，時(shí)常把團(tuán)隊(duì)掛在嘴邊，讓員工相信團(tuán)結(jié)力量大。這對(duì)為理想無(wú)私奉獻(xiàn)的默契組合，形成巨大講究團(tuán)隊(duì)合作精神的企業(yè)文化。
　　
　　談起巨大集團(tuán)的成就，兩人都說(shuō)運(yùn)氣好，歸因于全球團(tuán)隊(duì)的功勞，也奉行三現(xiàn)主義（現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)地、現(xiàn)物），很多事是帶頭做給員工看。
　　
　　劉金標(biāo)想推動(dòng)TPS，自己捲起袖子整天泡在工廠，帶著製造團(tuán)隊(duì)一起研究、實(shí)踐。1992年，到中國(guó)昆山設(shè)廠，劉金標(biāo)親自率領(lǐng)干部打天下，剛開(kāi)始以為把臺(tái)灣暢銷車種拿到中國(guó)銷售，一定會(huì)大受歡迎，沒(méi)想?yún)s失敗，因?yàn)槟菚r(shí)的中國(guó)消費(fèi)者根本不會(huì)騎變速車。為了找出市場(chǎng)需求，他帶著大中華區(qū)行銷總經(jīng)理劉涌昌跑了中國(guó)的多座城市，重新調(diào)整生產(chǎn)線與機(jī)器設(shè)備，改做輕快車，甫一推出，造成市場(chǎng)轟動(dòng)，成功讓捷安特中國(guó)的團(tuán)隊(duì)士氣大振。
　　
　　羅祥安也是，為了捷安特品牌，全球跑透透，一年在國(guó)外的時(shí)間佔(zhàn)了一半以上，過(guò)去他帶著部門(mén)經(jīng)理到全世界開(kāi)拓市場(chǎng)，現(xiàn)在雖然不用親上第一線，還是會(huì)利用訪視各國(guó)子公司的機(jī)會(huì)，輪流安排年輕的管理干部、產(chǎn)品企劃、行銷等相關(guān)人員隨行，一來(lái)是讓人才實(shí)際體驗(yàn)國(guó)外現(xiàn)場(chǎng)，二來(lái)可以機(jī)會(huì)教育，傳承國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者必須授權(quán)
　　
　　其實(shí)，巨大也不是一開(kāi)始就知道團(tuán)隊(duì)合作的重要性。與其他中小企業(yè)一樣，早年沒(méi)有刻意強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)力，但隨著全球佈局后，企業(yè)規(guī)模愈來(lái)愈大，劉金標(biāo)意識(shí)到組織的功能愈顯重要，領(lǐng)導(dǎo)者必須建立團(tuán)隊(duì)合作的制度、管理流程等，企業(yè)才能像人體一樣，可以因應(yīng)外在環(huán)境的變化。
　　
　　只是，組織要有良好的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者必須授權(quán)，為此劉金標(biāo)改變以往較強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。劉金標(biāo)說(shuō)，授權(quán)并不是放牛吃草，管理者要有識(shí)人之明，讓部屬適才適所，平日要多關(guān)心部屬，「把球丟給部屬，也要看他投籃的命中率有沒(méi)有愈來(lái)愈進(jìn)步？派任人才就是要輔佐他成功?！?br /> 　　
　　此外，讓員工清楚了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性，就算是天才，若沒(méi)有團(tuán)隊(duì)合作的能力，巨大也是會(huì)忍痛割捨，這道理如同球隊(duì)對(duì)于不合作的頂尖球員，寧愿蒙受失去優(yōu)異球員的短期損失，也不愿影響整體團(tuán)隊(duì)士氣。
　　
　　面對(duì)個(gè)人主義極重的外國(guó)員工，巨大採(cǎi)漸進(jìn)式的影響，「很多外國(guó)同事一開(kāi)始也會(huì)說(shuō)工作交給他后，就不要管他，后來(lái)也改變想法，」羅祥安強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的制度與技術(shù)可以改變，但團(tuán)隊(duì)合作的精神不能改。
　　
　　荷蘭廠成立后，就碰到類似的問(wèn)題。當(dāng)?shù)貑T工無(wú)法接受劃分成好幾個(gè)單元，需要協(xié)力合作的生產(chǎn)流程，荷蘭人講究工作帶來(lái)的成就感與自主性，他們偏好獨(dú)立作業(yè)，完成整臺(tái)車的組裝。巨大先順應(yīng)當(dāng)?shù)厝说墓ぷ髁?xí)慣，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，荷蘭員工發(fā)現(xiàn)原來(lái)的生產(chǎn)方式十分沒(méi)效率，巨大再派臺(tái)灣廠員工導(dǎo)入GPS（巨大生產(chǎn)系統(tǒng)），讓他們從改變中了解團(tuán)隊(duì)合作帶來(lái)的好處。
　　
　　技術(shù)中心研發(fā)工程師陳民昌分享自己跟海外同事合作的體會(huì)。他說(shuō)，跨國(guó)團(tuán)隊(duì)合作的真諦是成員要以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為主，大家各司其職，互相尊重，分享經(jīng)驗(yàn)與想法，尤其是大家來(lái)自不同的文化背景，激盪出很多想像不到的新點(diǎn)子出來(lái)，經(jīng)由一次次的磨合，日積月累下來(lái)，無(wú)形中也培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)的默契。
　　
　　「在巨大，若不懂得團(tuán)隊(duì)合作，是很難完成任務(wù)的，」負(fù)責(zé)專桉管理的技術(shù)中心張登棋感受特別深。
　　
　　鼓勵(lì)員工主動(dòng)溝通
　　
　　更重要的是，巨大的領(lǐng)導(dǎo)者非常鼓勵(lì)員工與員工、部門(mén)與部門(mén)、事業(yè)單位與事業(yè)單位主動(dòng)溝通，不僅是平行溝通，也非常重視組織內(nèi)的上對(duì)下或下往上的垂直溝通管道，因?yàn)橹鲃?dòng)溝通才能讓團(tuán)隊(duì)順利運(yùn)作。
　　
　　在巨大，員工隨時(shí)可以上六樓敲劉金標(biāo)與羅祥安的大門(mén)，劉金標(biāo)還有個(gè)「ICare」信箱，集團(tuán)員工有任何意見(jiàn)或想法可以直接寫(xiě)信給他。不管再忙，劉金標(biāo)一定會(huì)抽空看信，回應(yīng)員工想法。他說(shuō)，這樣的做法就是萬(wàn)一組織內(nèi)的某個(gè)溝通管道不順暢時(shí)，還有此溝通管道可以因應(yīng)，「組織的溝通管道就像人體的血液系統(tǒng)，要保持暢通?！?
　　
　　對(duì)于本位主義與團(tuán)隊(duì)合作，劉金標(biāo)的詮釋很有哲理。他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)本來(lái)就是先有分工，才需要合作，既然是分工，多少都會(huì)存在著本位主義，本位主義也不全然是負(fù)面影響，它讓個(gè)人忠于自己的職責(zé)，兩者可以經(jīng)由良好的溝通達(dá)成平衡。尤其是跨國(guó)團(tuán)隊(duì)，更要主動(dòng)溝通，明確講出合作的方式與內(nèi)容，而且每次的溝通要有結(jié)論才是有效溝通，「就好像兩個(gè)緊閉的房間，雙方打開(kāi)大門(mén)，屋子就能通風(fēng)?！?br /> 　　
　　創(chuàng)造主動(dòng)溝通的文化讓巨大成為一個(gè)跨越級(jí)別、地域界限，能夠開(kāi)誠(chéng)溝通的組織，「溝通不是抽象名詞，是行動(dòng)，」劉金標(biāo)說(shuō)。
　　
沒(méi)有英雄領(lǐng)導(dǎo)，只有團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)
就這一句話就夠了···thx···
你是在哪里買的書(shū)？

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