捷安特傳奇
出版時間：2008 出版社：天下文化 作者：林靜宜
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內(nèi)容概要
第一本由巨大捷安特獨家授權的企業(yè)傳記
揭開全球自行車龍頭品牌的成功秘訣
2007 年底，臺灣「自行車教父」劉金標以 73 歲高齡完成了單車環(huán)島的夢想，也掀起全民騎自行車的熱潮。捷安特，儼然成為實現(xiàn)新生活價值的一種象徵。
從沒人能想到，一家位於臺中大甲小鎮(zhèn)的小自行車代工廠，竟然能創(chuàng)造出馳名全球的自行車龍頭品牌，成功扭轉歐美市場對「Made in Taiwan」的印象。
創(chuàng)立前四年曾一度瀕臨倒閉邊緣的巨大機械，自創(chuàng)品牌 GIANT（捷安特）後突圍而出，在董事長劉金標和執(zhí)行長羅祥安這對金牌雙打的搭檔下，三十多年後成為臺灣最具價值的國際品牌。
品牌不僅是腦力戰(zhàn)，更是資源戰(zhàn)，巨大憑著如同騎自行車般一步步踩動前進的速度，從設立海外獨資子公司，到融合全球經(jīng)營智慧與臺灣企業(yè)特有精神，穩(wěn)健、扎實地打造了專屬的「The GIANT Way」，成為它在競爭洪流中屹立不搖的獨門心法。
本書透過巨大的管理故事和經(jīng)營策略，分析其領導品牌持續(xù)屹立的秘訣，也將第一手揭露巨大獨有的全球混血經(jīng)營學、團隊領導成功學，以及產(chǎn)業(yè)共生學。
作者簡介
林靜宜
國立臺北大學企管所畢。曾擔任《遠見》雜誌資深記者，以及二十餘本刊物與書籍的主筆，內(nèi)容涵蓋企管、財經(jīng)、人文、科技、教育等領域?，F(xiàn)專職寫作。
主要作品有《飽滿的稻穗—黃仲生》《發(fā)現(xiàn)臺灣藍海》（共同著作），並負責《淚光奇蹟－陪伴曉鈴的病床手記》《重建美麗臺灣》《刀裡藏笑》的採訪整理。
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用戶評論 (總計3條)
- 沒有英雄領導，只有團隊作戰(zhàn)
節(jié)選自《捷安特傳奇》
「在巨大，沒有個人主義，只有團隊精神；沒有英雄領導，只有團隊作戰(zhàn)，」羅祥安說。這樣的管理哲學正是巨大建構團隊力的基礎，不論是二十多年的資深員工，或是五年的資淺員工，人人都有與團隊休戚與共的感覺?！?br />
羅祥安常分享自己非常幸運，製造有劉金標，財務有杜珍，他才能順利建立巨大的海外團隊。他說，巨大從核心經(jīng)營團隊開始，都是團隊合作，每次碰到外界問巨大集團的接班問題，他都會回答：「我們從上到下都是靠團隊合作，所以沒有接班人的問題?！?br />
想要創(chuàng)造組織的團隊力，根本之道還是回歸企業(yè)文化的價值觀，把團隊精神深植于企業(yè)文化中，但這非一蹴可幾，得靠領導人從理念、做事方法長期去形塑。
劉金標與羅祥安兩人以身作則，時常把團隊掛在嘴邊，讓員工相信團結力量大。這對為理想無私奉獻的默契組合，形成巨大講究團隊合作精神的企業(yè)文化。
談起巨大集團的成就，兩人都說運氣好，歸因于全球團隊的功勞，也奉行三現(xiàn)主義（現(xiàn)實、現(xiàn)地、現(xiàn)物），很多事是帶頭做給員工看。
劉金標想推動TPS，自己捲起袖子整天泡在工廠，帶著製造團隊一起研究、實踐。1992年，到中國昆山設廠，劉金標親自率領干部打天下，剛開始以為把臺灣暢銷車種拿到中國銷售，一定會大受歡迎，沒想?yún)s失敗，因為那時的中國消費者根本不會騎變速車。為了找出市場需求，他帶著大中華區(qū)行銷總經(jīng)理劉涌昌跑了中國的多座城市，重新調整生產(chǎn)線與機器設備，改做輕快車，甫一推出，造成市場轟動，成功讓捷安特中國的團隊士氣大振。
羅祥安也是，為了捷安特品牌，全球跑透透，一年在國外的時間佔了一半以上，過去他帶著部門經(jīng)理到全世界開拓市場，現(xiàn)在雖然不用親上第一線，還是會利用訪視各國子公司的機會，輪流安排年輕的管理干部、產(chǎn)品企劃、行銷等相關人員隨行，一來是讓人才實際體驗國外現(xiàn)場，二來可以機會教育，傳承國際管理經(jīng)驗。
領導者必須授權
其實，巨大也不是一開始就知道團隊合作的重要性。與其他中小企業(yè)一樣，早年沒有刻意強調團隊力，但隨著全球佈局后，企業(yè)規(guī)模愈來愈大，劉金標意識到組織的功能愈顯重要，領導者必須建立團隊合作的制度、管理流程等，企業(yè)才能像人體一樣，可以因應外在環(huán)境的變化。
只是，組織要有良好的團隊運作，領導者必須授權，為此劉金標改變以往較強勢的領導風格。劉金標說，授權并不是放牛吃草，管理者要有識人之明，讓部屬適才適所，平日要多關心部屬，「把球丟給部屬，也要看他投籃的命中率有沒有愈來愈進步？派任人才就是要輔佐他成功?！?br />
此外，讓員工清楚了解團隊合作的重要性，就算是天才，若沒有團隊合作的能力，巨大也是會忍痛割捨，這道理如同球隊對于不合作的頂尖球員，寧愿蒙受失去優(yōu)異球員的短期損失，也不愿影響整體團隊士氣。
面對個人主義極重的外國員工，巨大採漸進式的影響，「很多外國同事一開始也會說工作交給他后，就不要管他，后來也改變想法，」羅祥安強調，企業(yè)的制度與技術可以改變，但團隊合作的精神不能改。
荷蘭廠成立后，就碰到類似的問題。當?shù)貑T工無法接受劃分成好幾個單元，需要協(xié)力合作的生產(chǎn)流程，荷蘭人講究工作帶來的成就感與自主性，他們偏好獨立作業(yè)，完成整臺車的組裝。巨大先順應當?shù)厝说墓ぷ髁晳T，經(jīng)過一段時間之后，荷蘭員工發(fā)現(xiàn)原來的生產(chǎn)方式十分沒效率，巨大再派臺灣廠員工導入GPS（巨大生產(chǎn)系統(tǒng)），讓他們從改變中了解團隊合作帶來的好處。
技術中心研發(fā)工程師陳民昌分享自己跟海外同事合作的體會。他說，跨國團隊合作的真諦是成員要以團隊目標為主，大家各司其職，互相尊重，分享經(jīng)驗與想法，尤其是大家來自不同的文化背景，激盪出很多想像不到的新點子出來，經(jīng)由一次次的磨合，日積月累下來，無形中也培養(yǎng)出團隊的默契。
「在巨大，若不懂得團隊合作，是很難完成任務的，」負責專桉管理的技術中心張登棋感受特別深。
鼓勵員工主動溝通
更重要的是，巨大的領導者非常鼓勵員工與員工、部門與部門、事業(yè)單位與事業(yè)單位主動溝通，不僅是平行溝通，也非常重視組織內(nèi)的上對下或下往上的垂直溝通管道，因為主動溝通才能讓團隊順利運作。
在巨大，員工隨時可以上六樓敲劉金標與羅祥安的大門，劉金標還有個「ICare」信箱，集團員工有任何意見或想法可以直接寫信給他。不管再忙，劉金標一定會抽空看信，回應員工想法。他說，這樣的做法就是萬一組織內(nèi)的某個溝通管道不順暢時，還有此溝通管道可以因應，「組織的溝通管道就像人體的血液系統(tǒng)，要保持暢通?！?
對于本位主義與團隊合作，劉金標的詮釋很有哲理。他認為，團隊本來就是先有分工，才需要合作，既然是分工，多少都會存在著本位主義，本位主義也不全然是負面影響，它讓個人忠于自己的職責，兩者可以經(jīng)由良好的溝通達成平衡。尤其是跨國團隊，更要主動溝通，明確講出合作的方式與內(nèi)容，而且每次的溝通要有結論才是有效溝通，「就好像兩個緊閉的房間，雙方打開大門，屋子就能通風?！?br />
創(chuàng)造主動溝通的文化讓巨大成為一個跨越級別、地域界限，能夠開誠溝通的組織，「溝通不是抽象名詞，是行動，」劉金標說。
- 沒有英雄領導，只有團隊作戰(zhàn)
就這一句話就夠了···thx··· - 你是在哪里買的書？