會問問題，才會帶人 | Important Questions Every Leader Should Ask and Answer

前言

　　會問問題，才會帶人　　序：如何使用本書　　電視影集《星艦迷航記》裡的艦長畢凱（Jean-Luc Picard）從他的工作日誌抬起頭來，看了一眼經(jīng)線儀，覺得這一天在艦長準備室待得夠久了。該是站起來走動走動，感受一下戰(zhàn)艦上氣氛的時候了。艦上有些成員情緒不佳，找出這種情緒癥結(jié)的唯一辦法就是離開準備室，到甲板層走走。當然，他大可以把副艦長瑞克（Riker）或顧問特蘿（Troi）找來，把問題——艦上成員現(xiàn)在感覺怎麼樣？——丟給他們，並從兩人的不同觀點拼出一幅清晰可靠的圖像。但多年下來，畢凱知道這種辦法忽略了一項重要元素。如果他一直待在準備室，等著屬下給他找來答案，艦上成員就無法知道畢凱的感受，至少是畢凱希望成員心目中所認定的艦長感受?！　?mdash;—傑夫瑞．蘭（Jeffrey Lang）《不朽的線圈》（Immortal Coil）　　當湯姆．畢德士（Tom Peters）在一九八二年撰寫《追求卓越》（In Search of Excellence）時，他向全球領(lǐng)袖引介了「走動管理」概念（Managing by Wandering Around, MBWA）。做為一名顧問兼管理團隊輔導(dǎo)員，我發(fā)現(xiàn)對許多企業(yè)領(lǐng)袖而言，要他們從辦公桌後面站起來，是如此困難，或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領(lǐng)導(dǎo)的人，是如此的困難。有一天我頓悟到，叫領(lǐng)袖出現(xiàn)在部屬面前還不是最難的。更普遍的現(xiàn)象是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦站在員工面前，就不知道要說些什麼！　　你可能推測，從你獲得領(lǐng)導(dǎo)者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應(yīng)該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。優(yōu)秀的領(lǐng)袖了解到自己有所不知而謙虛，他們會很快下結(jié)論：最好找?guī)孜恢档眯湃蔚念檰柖覇栆恍﹩栴}。傑出領(lǐng)袖知道，光是問幾個問題無法提供他們足夠的資料。要成功，他們必須把「向每個人發(fā)問」當作優(yōu)先要務(wù)。有時他們也必須回答一些困難的問題——他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題?！　⒌先诵?、發(fā)人深省的，不是答案，而是問題?！　?mdash;—羅馬尼亞劇作家尤涅斯科（Eugene Ionesco）　　這種行為需要膽量。是的，膽量，因為提出問題並承認自己不知道答案，可不是一般人期待領(lǐng)導(dǎo)者的作為。若要求他人描述領(lǐng)導(dǎo)者，多數(shù)人會使用「高強」、「機智」、「深具魅力」、「有決斷力」及「勇敢」等字眼?！负闷妗埂ⅰ负脝枴辜啊付鄦枴惯@些字眼，若有人提，也一定排在最後。人的心智模式難以改變，但這是一項我們必須改變的模式。如果領(lǐng)導(dǎo)者永遠需要提供正確答案，那麼只有極少數(shù)人夠資格稱為領(lǐng)導(dǎo)者。但如果領(lǐng)導(dǎo)者須提出具有挑戰(zhàn)性的問題，人人皆可追求領(lǐng)導(dǎo)者之名?！　∪绾问褂帽緯　∠噍^之下，帶著好問的心追求領(lǐng)導(dǎo)之位或許還容易些，而把領(lǐng)導(dǎo)者必須很快給答案這種根深柢固想法變成領(lǐng)導(dǎo)者需要很快提出問題，卻是困難多了?！　∪绻@個關(guān)於問題的概念深得你心，而且如果你因為舊式的領(lǐng)導(dǎo)方式似乎影響力式微而需要嘗試新方法，那麼你將和我共度幾個小時的有趣時光。這篇序閱畢之後，你或許想回過頭去看看目錄，瀏覽一下。那裡或許有個問題吸引了你的注意力。沒關(guān)係，就先看那個問題。我強烈建議你把整本書看完（無論按何種順序），並在你開始問這些問題之前，想想它的威力?！　∧惚仨氂涀?，提出問題跟提出正確的問題不一樣。如果你渴望成為實至名歸的領(lǐng)導(dǎo)者，你得規(guī)畫你的提問策略。你必須知道自己要問什麼，以及如何問。在著手之前，你得先問自己幾個前置問題。以下這第一批四個前置問題，將協(xié)助你決定自己須在哪個領(lǐng)域提出問題。　　我組織中哪個部門的人與我最熟？　　我組織中哪個部門的人與我最不熟？　　我組織中哪些部分是我至今仍覺莫測高深的？　　我組織中哪個部分最是我們成功的關(guān)鍵？　　然後再問自己如何開始成為一個好問的領(lǐng)導(dǎo)者?！　∥胰绾蜗蛩苏f明我的新舉動？　　我如何利用自己接收到的答案？　　我將如何處理自己不想聽到的答案？　　我如何開始提出更多問題？　　回答了上述這些問題，勾勒出你自己的計畫。也許你是「一週問題王」之類的人。你的作法可以是昭告眾人，說是你正採行有別於以往的方式，希望大家支持你這項努力並給予回饋意見。你也可以不動聲色地開始提問。請善用本書每章最後的工作單，這張清單就是設(shè)計用來協(xié)助你找到自己的問題和答案。你或許想找一位可靠的知己來幫忙。請把知己列入計畫中，要求他聆聽你團隊的意見，而且要求他針對團隊成員的回應(yīng)提出看法。現(xiàn)在請放手讓自己專注於實踐，而非如開始時那樣事事要求盡善盡美。即使是吞吞吐吐提出問題，也比永遠不問來得好。　　撇開這些計畫，請了解本書的主旨是關(guān)於你邁向領(lǐng)導(dǎo)之路，此中重點是提出問題，而不是提供一整套正確答案。我無意指定讀者在哪個時間或哪個地點提出問題或回答問題。本書不那麼像是一本如何做的書——如何做是外在的行動。本書談的是為什麼。我要求你去身體力行，就像彼得．布拉克（Peter Block）在《去做就是了》（The Answer to How is Yes）一書中所說的，從如何做、做什麼，進展到為什麼以及什麼是重要的?！　∥蚁嘈拍銓庮娮约菏莻€好領(lǐng)導(dǎo)者，而不希望自己是個壞領(lǐng)導(dǎo)者，如果能成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者更好。無論你在邁向領(lǐng)導(dǎo)之路上的哪一點，如果你願意冒幾分險、練習幾種新技能、而且忍受改變的不適，本書都將有助於你。在你閱讀之際，請務(wù)必在手邊準備一支筆，記下許多註記。把書上這些問題換成你自己的話。用這些問題當作出發(fā)點，創(chuàng)造你自己的問題清單。但是，最重要的，把問題問出來！你將受惠於答案?！　【崱　√岢鰡栴}及吸收那些問題引出的答案將花費時間，而對於領(lǐng)導(dǎo)者而言，時間經(jīng)常不夠用。宣布命令是一種可以節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)者時間的有效系統(tǒng)。而在危機降臨或基本資訊需要迅速公布時，這種公告是恰當?shù)?。許多領(lǐng)導(dǎo)者落入一個陷阱：把每件事都當作危機或都當作必須公告周知的資訊，藉此節(jié)省他們寶貴的時間。請不要自欺欺人。如果在你組織裡每件事都是危機，或你深陷「領(lǐng)導(dǎo)者的職責多半就是說話」的泥淖，你就需要重新考慮你的領(lǐng)導(dǎo)策略?！　∧阕屛艺f服了嗎？準備好要努力發(fā)問了嗎？請記?。喝绻阋幌虿皇悄欠N與人親近而且很人性的領(lǐng)導(dǎo)者，或如果你所處的文化有階層分明的悠久歷史，當你的問題碰到狐疑的表情和長時間緘默時，請不要驚訝。這種表情及緘默是人們做了一番內(nèi)心資料搜索後的結(jié)果，他們正在判斷你為什麼發(fā)問，以及一個誠實的答案將帶來何種後果。請做好等待及堅持的準備。一般人幾乎都會回答你的提問，如果你給他們足夠的時間，讓他們做好有條有理說明答案所必需的思緒整理工作。持續(xù)好問的行為幾乎一定導(dǎo)致你接收到的答案更深思熟慮、更深入且更真誠?！　∫坏┠銌柫藛栴}，很快地，你就會找到答案?！　?mdash;—美國行銷大師列維特（Theodore Leavitt）　　談到答案，請做好傾聽的準備，並做好聽到一些你會不高興的答案的準備。就長期而言，實話很重要，但就短期而言，它令人難受。當你面對令人不悅的答案時，最要不得的是開始為自己辯解，還回以一堆理由，解釋為什麼有些事不可能改變，為什麼回答你問題的人顯然訊息有誤，或這件事是如何非你職責。你的任務(wù)是聆聽，全然的聆聽，然後感謝答問者提出他的觀點。

內(nèi)容概要

　　當你邁向領(lǐng)導(dǎo)之路，重要的是提出問題，而不是提供一整套正確答案。本書不那麼像是一本如何做的書──如何做是外在的行動，本書談的是為什麼。從如何做、做什麼，進展到為什麼，以及什麼是重要的。在你閱讀之際，請務(wù)必準備一支筆，記下註記，把書上這些問題轉(zhuǎn)換成你自己的話。用這些問題當作出發(fā)點，創(chuàng)造屬於你自己的問題清單。但是，最重要的是：把問題問出來，你將受惠於答案?！　≌嬲念I(lǐng)導(dǎo)者知道溝通的價值，就適當?shù)膯栴}發(fā)問及回答，能讓員工及領(lǐng)導(dǎo)者彼此透徹了解，深度信任，而且更積極有效地邁向共同目標。本書為經(jīng)理管理人員提供許多可詢問員工、顧客的明確問題，藉此透露出該如何透過問題鼓勵員工、顧客，以及該如何清楚而真誠地作答。有效率的領(lǐng)導(dǎo)者知道，提出適當?shù)膯栴}遠比假裝已掌握所有答案來得重要。本書是協(xié)助好領(lǐng)導(dǎo)者成為更佳發(fā)問者的絕佳指南，也是領(lǐng)導(dǎo)新手的絕妙入門書。

作者簡介

　　克莉絲·克拉克─艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）　　克莉絲·克拉克─艾普斯坦坦是顧問、研討會主持人，著有《立即教練》（The Instant Trainer）等書。她是知名講演家，曾任美國演說家協(xié)會(National Speakers Association, NSA)主席等重要職務(wù)，目前定居威斯康辛州沃沙市。

書籍目錄

如何使用本書致謝導(dǎo)論：問題該怎麼問才好1要問別人之前，先問自己領(lǐng)導(dǎo)意味著什麼？2如何向客戶提出問題沒消息不是好消息，而是從此音訊全無3如何向?qū)傧绿岢鰡栴}建立團隊的第一步4如何向?qū)傧绿岢龈钊氲膯栴}團隊裡的個人5在特殊情況下問的問題當狀況出現(xiàn)，如何危機處理6如何回答問題也不能只問問題，卻從不回答7當你不知道答案時學(xué)習說「不知道」的勇氣與智慧8當答案難以啟齒時該說還是要說，但要怎麼說最後幾個問題附錄：其他領(lǐng)導(dǎo)者所提的好問題

章節(jié)摘錄

　　導(dǎo)論：問題該怎麼問才好　　提出問題的目的，是得到答案。領(lǐng)導(dǎo)者藉提問來收集資料、了解動機、發(fā)現(xiàn)問題。在職場提出及回答的問題可坦露情緒、發(fā)現(xiàn)新方法及提高效率。而這些希望達成的結(jié)果都在假設(shè)一件事：有人實實在在找到他們所提問題的答案。你了解嗎？提出問題不保證就找到了答案。人生際遇不像電視上的法庭劇。你記得現(xiàn)場。律師向嫌疑人提出一個難以回答的問題。庭上一陣緘默——長時間緘默。律師看著法官；法官敲下法槌，斬釘截鐵對證人說：「我命令你回答這個問題。」證人經(jīng)過適當提醒，深呼吸了一口氣，和盤托出。這是問答奏效的戲劇化版本?！　≌鎸嵤澜缰校瑳]有法官強迫作答。要想得到好答案就有賴發(fā)問者的技巧。為提高所收到答案的質(zhì)量，你必須精通五種行為：　　一、一次問一個問題。缺乏經(jīng)驗的提問者通常會陷入一次問一大串問題的陷阱。之所以發(fā)生這種事，是因為提問人未想清楚他們要問的問題。聽聽這句話：「莎拉，我很好奇顧客最近提了一些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕你接？我們上周實施的新政策真的有負面效應(yīng)嗎？」　　可憐的莎拉。她該回答哪個問題？連番轟炸之所以出現(xiàn)，是因為發(fā)問人未動腦就先開口。一時半刻的思索就能協(xié)助莎拉的領(lǐng)導(dǎo)者了解，他們最想知道的是新政策的反應(yīng)?！干?，你看顧客對我們上周實施的新政策有何反應(yīng)？」這是一個直截了當、不偏不倚的問題，莎拉會覺得答起來自在多了?！　《?、問題結(jié)束時停頓一下。讓這段停頓時間長到足夠回答者思考、設(shè)計答案並說出他們的答案。停頓沈默可做為領(lǐng)導(dǎo)者的工具，這件事常遭人忽略；談到提問題，培養(yǎng)讓自己閉嘴的技巧相當重要。多年來，成功的業(yè)務(wù)人員都知道沈默的價值：問題提出後第一個開口的人是輸家。在領(lǐng)導(dǎo)者提出問題的狀況下，「輸」意味著領(lǐng)導(dǎo)者未得到答案、未得到好答案，或未得到真誠實在的答案?！　≡谔岢鰡栴}之後保持緘默，此事涉及的不只是不說話而已。保持緘默表示要維持目光接觸、動作停頓，而且在等待時感覺安之若素（好了，誠實點，你現(xiàn)在已沒耐心，眼光掃視本頁其餘部分，想找出你到底要等待多久的數(shù)字，對吧？沈默，即使是納入書頁之中，也讓領(lǐng)導(dǎo)者緊張）。這種收穫良多的舉動需要練習。多數(shù)人自認在提出問題後停頓夠久，但其實不然。如果你問了一個問題之後停個兩三秒，你會覺得很久，但如果你是在準備應(yīng)付他人的題目，你會覺得兩三秒似乎是轉(zhuǎn)瞬之間而已。請密切觀察你在提出問題後的停頓時間，並觀察你在任何情況下對緘默的泰然自若。努力朝以下目標邁進：提出問題後至少留下十秒鐘的停頓，你會看到你所獲得的答案的品質(zhì)大大改善?！　∪?、學(xué)習聆聽。不久之前，一名學(xué)員參加了我傳授的傾聽技巧課程，他問我是否可以給他太太寫一張字條，證明他通過那門課?？雌饋砗孟袷沁@位太太看過我們的課程簡介小冊，注意到這堂課，且大力建議先生來上。我對這位學(xué)員的答覆是，我樂意給他太太寫一張字條，說她先生上過了這門課，但關(guān)於證明他學(xué)到什麼，就要看他自己了。我們大多數(shù)人都沒學(xué)過傾聽，也未接到別人對我們自己傾聽技巧的評價，或甚至從未花時間想想傾聽是多麼的重要?，F(xiàn)在是做這三件事的好時機。我確信你公司的人力資源部門會協(xié)助你找到跟傾聽相關(guān)的課程；你的配偶或身邊重要人士會回饋你意見；現(xiàn)在這件事被提了出來，你可以想想自己傾聽技巧差勁的後果?！　∷?、提問後續(xù)問題。是否追問後續(xù)問題，是優(yōu)秀訪問者和普通訪問者的高下所在。我們都曾體會過那種挫折——觀看訪問者提問，要求受訪者澄清某事，受訪者給了一個答案，接著訪問者不再繼續(xù)追問，卻把話題轉(zhuǎn)向訪談大綱中的下一個問題。如果你跟我一樣，此時你會停止收看接下來的訪問。為什麼？我認為這種不繼續(xù)追問的行為向閱聽人（先就別提受訪者了）傳達了一個訊息：你只是在逐步進行訪問動作而已。這個訪問者顯然對於問問題比較感興趣，而不是從受訪者那裡得到答案?！　?hellip;…

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