改善再生

前言

　　作者序　　豐田還是一家值得效法的偉大公司嗎？　　2009年末至2010年初，豐田因?yàn)榘踩珕?wèn)題召修超過(guò)一千萬(wàn)輛汽車(chē)，關(guān)於其品質(zhì)驟降的指責(zé)聲浪甚囂塵上，有批評(píng)者斷言，豐田一直在蓄意隱瞞潛在的安全問(wèn)題。此一情況自然會(huì)引起某些人對(duì)豐田模式的質(zhì)疑。我們?nèi)匀幌嘈?，豐田的工程與製造流程的核心是優(yōu)異的，而三起主要的召修（全天候地墊因誤用而卡住油門(mén)、「先驅(qū)」（Prius）車(chē)款的煞車(chē)感、以及回彈速度緩慢的「沾黏」踏板）是因?yàn)槿齻€(gè)特定的錯(cuò)誤所導(dǎo)致，而非該公司的流程皆已全部敗壞的跡象。我們徹底研究了這一連串召回事件，並未發(fā)現(xiàn)豐田刻意隱瞞任何安全問(wèn)題的證據(jù)。另一方面，豐田模式說(shuō)，豐田應(yīng)該讓所有的問(wèn)題浮上檯面，找到真正的根本原因，然後逐一解決，看來(lái)這家公司的反應(yīng)慢了。但這不表示豐田模式是無(wú)效的；事實(shí)上，它還鞏固了這家組織的每一個(gè)部分環(huán)節(jié)自始至終都要遵循其原理原則這件事情的重要性?！　　敦S田模式》（The Toyota Way）一書(shū)的要旨，不是要為豐田編纂大事紀(jì)，或意指這是一家完美無(wú)瑕的公司，而是要從諸如戴明、亨利?福特、業(yè)內(nèi)訓(xùn)練（Training within Industry）與組織理論等許多來(lái)源辨識(shí)出穩(wěn)健的管理原則，會(huì)拿豐田作為範(fàn)例，是因?yàn)樗麄儗⑦@些原則融合成一套全面的管理哲學(xué)。我們覺(jué)得，所有的人都會(huì)同意，豐田從一家日本在地的小公司成長(zhǎng)為世界上最大的汽車(chē)製造商，這驚人的成就是無(wú)與倫比的，一路上會(huì)有成長(zhǎng)的痛苦相伴也就不足為奇。世界各地來(lái)自健康照護(hù)、工業(yè)、採(cǎi)礦、銀行、政府和無(wú)數(shù)個(gè)其他領(lǐng)域的組織已經(jīng)運(yùn)用了豐田模式的原理原則，成果斐然。而如你將在這本書(shū)中所看到的，我們總是會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)以這些原理原則作為指導(dǎo)方針，找到自己的道路。那麼，就在豐田看來(lái)似乎與卓越背道而馳的此時(shí)，故事的真相是什麼？　　在2009年秋天，還有時(shí)序進(jìn)入2010年間，豐田汽車(chē)遭到美國(guó)政府與媒體的無(wú)情撻伐。他們聲稱：豐田是個(gè)騙子。它撒謊、作弊，把利潤(rùn)看得比人命還重，明知而故意危害顧客，至顧客於險(xiǎn)地，而且掩蓋問(wèn)題。罪魁禍?zhǔn)撞皇瞧渌?chē)業(yè)者，而是豐田公司會(huì)暴衝（sudden unintended acceleration）的汽車(chē)；車(chē)子自行飆速，毫無(wú)停止跡象。至少，這是媒體上接二連三、從不間斷的「專(zhuān)家評(píng)論」所傳播的說(shuō)法，日以繼夜、未曾稍歇。我們必須承認(rèn)，我們要比全年無(wú)休接收新聞?dòng)嵪⒌拈喡?tīng)大眾擁有更多不公平的優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有每天都要製造誇大其詞的醜聞式標(biāo)題的壓力，我們可以耐住性子發(fā)掘事實(shí)，研究與追蹤這些新聞故事，閱讀警方的報(bào)告、申訴及其他材料。這一連串的媒體報(bào)導(dǎo)，一則比一則來(lái)得荒誕不經(jīng)，當(dāng)新聞熱潮過(guò)去，我們能夠以冷靜清楚的頭腦，檢視真正發(fā)生的事情，自己下定論?！　』奶?！這是我們要說(shuō)的第一句話。一如你可能已經(jīng)料想到的，我們發(fā)現(xiàn)這些主張毫無(wú)價(jià)值，說(shuō)得不客氣一點(diǎn)，根本就是胡說(shuō)八道。誠(chéng)如在2011年2月8日發(fā)布的一份報(bào)告中，由美國(guó)太空總署（NASA）所做的徹底調(diào)查顯示，電子系統(tǒng)問(wèn)題造成突然的無(wú)預(yù)期加速此一根本論點(diǎn)，純屬捕風(fēng)捉影的中傷之詞。豐田確實(shí)是有犯下差錯(cuò)導(dǎo)致少數(shù)汽車(chē)的踏板黏滯，還有「先驅(qū)」車(chē)款的防鎖死煞車(chē)系統(tǒng)（ABS）會(huì)在異常情況下不自主啟動(dòng)使煞車(chē)產(chǎn)生奇怪的感覺(jué)。即便是凌志（Lexus）汽車(chē)這近乎完美的品質(zhì)保證車(chē)款，也有一連串?dāng)_人的錯(cuò)誤發(fā)生。直至筆者撰寫(xiě)本文為止，政府的安全部門(mén)《國(guó)家公路交通安全管理局》（National Highway Transportation Safety Administration；NHTSA）已經(jīng)確認(rèn)有兩起不幸意外與豐田汽車(chē)的無(wú)預(yù)期加速有關(guān)，一起是因?yàn)樵O(shè)計(jì)不良而在2008年召回的地墊導(dǎo)致的Camry意外，以及一名聖地牙哥警察及其家人在2009年8月不幸喪生。在聖地牙哥的案子裏，警方的報(bào)告指出，問(wèn)題出在坐位鋪設(shè)了不對(duì)的全天候地墊而且沒(méi)有固定好，卡住油門(mén)踏板，使得車(chē)子以超過(guò)一百英哩的時(shí)速疾駛。結(jié)果，真正的問(wèn)題出在出借代用車(chē)給該名警察的經(jīng)銷(xiāo)商身上；這家車(chē)商在車(chē)上安裝一塊原本為比較大臺(tái)的運(yùn)動(dòng)型休旅車(chē)設(shè)計(jì)的全天候地墊，之所以卡住踏板，純粹就是因?yàn)椴缓嫌玫年P(guān)係。這家經(jīng)銷(xiāo)商若沒(méi)犯錯(cuò)，我們懷疑是否還有必要撰寫(xiě)這篇序言。不幸的事情畢竟發(fā)生了，媒體一片嘩然，質(zhì)疑起豐田的誠(chéng)信以及該公司做為卓越典範(fàn)的正當(dāng)性?！　≌傩薜恼嫦唷　∽屛覀兿劝沿S田做錯(cuò)什麼或做對(duì)什麼，還有它是否該為其處理安全議題的方式遭到鄙棄暫且擱置一旁。那些缺陷與該公司的製造系統(tǒng)毫無(wú)瓜葛，絕對(duì)是很清楚明白的事情。技術(shù)面出問(wèn)題的根本原因，不過(guò)是十年下來(lái)所犯下的少數(shù)工程設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，而企業(yè)界向豐田取經(jīng)學(xué)習(xí)的東西，大部分來(lái)自製造廠裏的豐田生產(chǎn)制度（Toyota Production System），它完整如初，還在繼續(xù)以相對(duì)低廉的成本建造品質(zhì)優(yōu)良的汽車(chē)。任何最近曾在豐田工廠待過(guò)的人，都會(huì)認(rèn)得這豐盈的卓越性。看看他們不辭辛勞地訓(xùn)練一名小組成員執(zhí)行一項(xiàng)每分鐘循環(huán)一次的作業(yè)所用的方法?？纯戳憬M件如何以準(zhǔn)確的方向依序進(jìn)入組裝線，使得小組成員在例行作業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中抓取每一個(gè)零件，幾乎毫無(wú)浪費(fèi)可言。親眼見(jiàn)證小組成員、小組領(lǐng)班、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)個(gè)精準(zhǔn)地計(jì)畫(huà)每一個(gè)微小的細(xì)節(jié)，讓一臺(tái)有著上千個(gè)新零件與新配備的車(chē)款完美無(wú)暇地上市，而生產(chǎn)線也能在數(shù)日之內(nèi)全速運(yùn)轉(zhuǎn)，這足以媲美一組傑出的交響樂(lè)團(tuán)，我的腦海中立即浮現(xiàn)這樣的想法?！　‖F(xiàn)在，讓我們來(lái)仔細(xì)考慮幾個(gè)有關(guān)召修危機(jī)的事實(shí)，以便評(píng)估召修意味著品質(zhì)與誠(chéng)信暴跌的說(shuō)法是否合理?！　　?沒(méi)有瑕疵的有瑕疵地毯。比方說(shuō)你買(mǎi)了一臺(tái)名列地毯召修清單的豐田車(chē)或凌志車(chē)開(kāi)回家。這臺(tái)車(chē)有什麼地方不對(duì)勁而可能引起暴衝呢？答案是，完全沒(méi)有。車(chē)子並沒(méi)有缺陷，除非你或你的車(chē)商在座位加了一塊塑膠製的全天候地墊，而且不是先移除原來(lái)的墊子後，再用車(chē)子地板上的固定夾鎖住塑膠墊，而是把它疊加在既有的墊子上。若是如此，塑膠墊會(huì)往前滑卡住油門(mén)踏板，帶來(lái)重大危害。這是車(chē)子的瑕疵嗎？你說(shuō)說(shuō)看。你應(yīng)該明白，如果你把一塊墊子疊在另一塊上頭，很多別的國(guó)家的車(chē)子也會(huì)發(fā)生同樣問(wèn)題?！　　?沒(méi)有卡住的沾黏踏板。在銷(xiāo)售出去的兩百二十萬(wàn)輛汽車(chē)中，只有不到二十輛汽車(chē)被證實(shí)踏板沾黏，回彈至原位的速度比一般情況緩慢。當(dāng)然，在這種情況下，車(chē)子不會(huì)突然加速，但減速的幅度也不如你預(yù)期的那麼快。煞車(chē)還是能夠把車(chē)子停下來(lái)。有過(guò)兩個(gè)例子是踏板真的卡住了，但車(chē)子當(dāng)時(shí)是處在快怠速模式下，而且煞車(chē)還是足以停住車(chē)子。幸運(yùn)的是，就我們所知截至目前為止並無(wú)任何意外因此發(fā)生，但它確實(shí)導(dǎo)致聯(lián)邦政府對(duì)豐田展開(kāi)調(diào)查，而且祭出有史以來(lái)對(duì)汽車(chē)業(yè)的最高罰款?！　　?感覺(jué)不尋常但還是可以讓「先驅(qū)」汽車(chē)停下來(lái)的煞車(chē)踏板。你駕著2009年的「先驅(qū)」汽車(chē)低速行駛，撞到一個(gè)坑洞，然後踩下煞車(chē)。在防鎖死煞車(chē)系統(tǒng)啟動(dòng)前，會(huì)出現(xiàn)一種煞車(chē)些微遲疑的感覺(jué)。事實(shí)上，真正的情況是防鎖死煞車(chē)系統(tǒng)被設(shè)定得比較積極介入，會(huì)在你沒(méi)有預(yù)料到的情況下啟動(dòng)，而那種奇怪的感覺(jué)其實(shí)是防鎖死煞車(chē)系統(tǒng)正在運(yùn)作，以便真的把車(chē)子停住。同樣的，並無(wú)任何已知意外因此發(fā)生。有趣的是，就在「先驅(qū)」車(chē)款召修的同時(shí)，福特公司也公布了一個(gè)不同但類(lèi)似的問(wèn)題，他們的Fusion Hybrid油電混合車(chē)的煞車(chē)真的會(huì)有輕微遲疑的情況。福特並未發(fā)起召修動(dòng)作，並說(shuō)這並非安全問(wèn)題。沒(méi)事的！　　?● 一輛凌志車(chē)在急轉(zhuǎn)彎的時(shí)候發(fā)生側(cè)滑而未能通過(guò)美國(guó)《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》（Consumer Report）的測(cè)試，但卻通過(guò)政府的測(cè)試。2010年凌志GX460運(yùn)動(dòng)休旅車(chē)成為超過(guò)十年來(lái)第一臺(tái)被《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》列入「勿購(gòu)買(mǎi)」黑名單的車(chē)款，而受到眾人矚目。駕駛在試駕時(shí)，以時(shí)速六十英哩將車(chē)子駛?cè)胍粋€(gè)急轉(zhuǎn)彎，最後一秒鐘才放開(kāi)油門(mén)而且不踩煞車(chē)，看看車(chē)輛穩(wěn)定控制（vehicle stability control；VSC）系統(tǒng)是否會(huì)啟動(dòng)並調(diào)整車(chē)身。結(jié)果在VSC系統(tǒng)啟動(dòng)矯正車(chē)身前，這款凌志汽車(chē)的車(chē)尾打滑幅度過(guò)大。豐田怎麼會(huì)在自己的測(cè)試裡忽略了這一件事呢？原來(lái)是因?yàn)椤秶?guó)家公路交通安全管理局》（NHTSA）並未要求，所以豐田沒(méi)有用這種方法測(cè)試。一旦《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》解釋了它的試駕方式，豐田便能輕易地複製測(cè)試結(jié)果，調(diào)整車(chē)輛穩(wěn)定系統(tǒng)（改變電腦參數(shù)），立刻解決問(wèn)題。事實(shí)上，豐田在《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》披露問(wèn)題的當(dāng)天便停止銷(xiāo)售該車(chē)款?！　∶绹?guó)病　　豐田在一個(gè)共通的平臺(tái)上使用共通的零件建造與銷(xiāo)售汽車(chē)到全世界；其中有許多車(chē)輛還是從日本輸出。然而，只有一個(gè)國(guó)家有大量汽車(chē)暴衝報(bào)告；這家公司只在一個(gè)國(guó)家遭到控告與面對(duì)政府介入；而大規(guī)模召修也主要發(fā)生在一個(gè)國(guó)家裡。何以同樣的車(chē)輛一進(jìn)入美國(guó)境內(nèi)就變了，成為史蒂芬金恐怖小說(shuō)般的噩夢(mèng)？順帶一提，美國(guó)也是唯一會(huì)大量使用全天候地墊的國(guó)家?！　≌傩奘敲绹?guó)汽車(chē)工業(yè)的日常現(xiàn)實(shí)，在2009年以前，豐田汽車(chē)的召修數(shù)字向來(lái)並不特別高或特別低。召修本身是個(gè)相當(dāng)主觀的動(dòng)作，與該公司的判斷以及政府政策息息相關(guān)。譬如說(shuō)，它會(huì)是製造商自己?jiǎn)为?dú)下的決定，也會(huì)是與NHTSA交換意見(jiàn)後的結(jié)果。NHTSA與製造商會(huì)評(píng)估其他車(chē)輛是否可能有問(wèn)題，以及問(wèn)題如果發(fā)生是否會(huì)有安全風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)，雙方很快便能同意，召修是正確的補(bǔ)償措施。但是，如前面的案例所示，倘若什麼情況下會(huì)有安全顧慮、什麼又不會(huì)有，並不總是一清二楚的話，我們便容易看到歧見(jiàn)出現(xiàn)，而NHTSA提出的召修要求，從製造商的角度來(lái)看有時(shí)候顯得反覆任性，可能就會(huì)遭到抗拒。這中間似乎總是有些政治動(dòng)機(jī)摻雜其中。在2009年秋天NHTSA被人質(zhì)疑對(duì)豐田太過(guò)「軟弱」之後，召修的數(shù)字便急遽上升，所有汽車(chē)製造商皆然?！　∶绹?guó)在2008年分別有119件不同的召修事件，超過(guò)一千兩百萬(wàn)輛汽車(chē)受到影響，其中有三次召修來(lái)自豐田，影響車(chē)輛數(shù)目約有一百萬(wàn)。隨著2009年的地毯召修事件，豐田的召修件數(shù)躍升到九件，影響車(chē)輛五百萬(wàn)臺(tái)。在NHTSA變得更加積極作為之後，美國(guó)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)前五大汽車(chē)製造商（豐田除外）發(fā)起的召修事件從2009年的四十七件增加到2010年的八十件。通用汽車(chē)、克萊斯勒、本田汽車(chē)、日產(chǎn)汽車(chē)在2010年上半年召回的汽車(chē)數(shù)量便已經(jīng)超過(guò)2009年一整年的數(shù)字?？磥?lái)召修與政府政策間的關(guān)係程度之深，就跟對(duì)社會(huì)大眾造成潛在風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)係不相上下；同樣的汽車(chē)，不安全的程度並不會(huì)在半年內(nèi)突然倍增?！　‰S著時(shí)間過(guò)去，已有數(shù)份針對(duì)豐田顧客投訴汽車(chē)暴衝的案例所進(jìn)行的客觀調(diào)查問(wèn)世。豐田在2010年上半年便調(diào)查超過(guò)兩千個(gè)案例，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)因?yàn)殡娮友b置導(dǎo)致突然加速的實(shí)例，很多是駕駛操作錯(cuò)誤或誤解造成的。美國(guó)政府也調(diào)查了數(shù)十件個(gè)案，除了疊加地毯卡住油門(mén)之外，其它個(gè)案的裁定結(jié)果都是顧客錯(cuò)把油門(mén)踏板當(dāng)成煞車(chē)踏板，或者誤認(rèn)汽車(chē)的正常運(yùn)作是突然加速。豐田生產(chǎn)的汽車(chē)大多裝有事件數(shù)據(jù)記錄器（event data recorder），直到2010年豐田危機(jī)發(fā)生之前，法律並未規(guī)定安裝，而且不同車(chē)款所記錄的數(shù)據(jù)量也不同，不過(guò)，在由美國(guó)政府調(diào)查顧客投訴說(shuō)他們的汽車(chē)會(huì)自行加速、穩(wěn)定有力地踩下煞車(chē)踏板並無(wú)效果的案例中，由數(shù)據(jù)紀(jì)錄明顯可見(jiàn)節(jié)氣門(mén)是全開(kāi)的而煞車(chē)並未被使用。換句話說(shuō)，駕駛用力踩下的是油門(mén)踏板，並非煞車(chē)踏板。還有一件有趣的事情是，這些案例絕大多數(shù)發(fā)生在時(shí)速十五英哩以下，大部份都是從靜止啟動(dòng)。這讓人想起了1986年的奧迪汽車(chē)獵巫事件，當(dāng)時(shí)奧迪5000被指與造成六人死亡的七百件暴衝意外有關(guān)。電視節(jié)目《六十分鐘》還為了製造戲劇效果而真的去偽造汽車(chē)暴衝，把一罐壓縮空氣安裝在乘客座位地板，用一條管子連接到被鑽洞的變速箱上。結(jié)果，唯一被查到的問(wèn)題是駕駛踩錯(cuò)踏板，然而負(fù)面報(bào)導(dǎo)已經(jīng)使得該款汽車(chē)的年銷(xiāo)售量從1985年的約七萬(wàn)四千臺(tái)減少到隔年的一萬(wàn)兩千臺(tái)?！　∝S田還是一家卓越的公司嗎？　　這表示豐田沒(méi)做錯(cuò)任何事情，單純是被構(gòu)陷的嗎？不，我們並不認(rèn)為如此。對(duì)一家致力於零缺點(diǎn)的公司來(lái)說(shuō)，發(fā)生任何錯(cuò)誤都嫌太多。而豐田也做出結(jié)論，認(rèn)為自己對(duì)顧客的申訴回應(yīng)緩慢，並進(jìn)而提出遍及全公司的重大變革。而另一方面，百分之九十九點(diǎn)九的工程師與製造人員根本就跟任何召修事件毫無(wú)關(guān)係。截至2009年底，除了召修事件之外，每一份客觀的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)皆指出，豐田汽車(chē)的品質(zhì)與安全性比過(guò)去任何時(shí)候都來(lái)得高?！　∩鲜龇N種與持續(xù)改善及卓越有何關(guān)聯(lián)呢？首先，並無(wú)證據(jù)能顯示豐田過(guò)去數(shù)十年來(lái)透過(guò)持續(xù)改善所締造的卓越是個(gè)謊言。製造與這些問(wèn)題肯定扯不上關(guān)係，因此我們還是可以放心地向豐田生產(chǎn)制度（TPS）此一優(yōu)秀的典範(fàn)學(xué)習(xí)。其次，觀察豐田的目的，並不是要評(píng)判這家公司是否無(wú)時(shí)無(wú)刻表現(xiàn)完美，而每一個(gè)豐田的經(jīng)理人是否都是模範(fàn)公民。我們的目的在於學(xué)習(xí)，以便改進(jìn)自己的組織。數(shù)以萬(wàn)計(jì)的組織已經(jīng)應(yīng)用豐田所率先倡導(dǎo)的基本精實(shí)觀念，獲得令人震攝的成果。不幸的是，由於企業(yè)的實(shí)踐程度不足，未能透過(guò)真正的持續(xù)改善促成可能的轉(zhuǎn)型，因此那些成果往往大多是局部性的，難以持續(xù)。　　以豐田自己對(duì)卓越的標(biāo)準(zhǔn)衡量之，我們會(huì)承認(rèn)豐田在召修危機(jī)中展現(xiàn)出來(lái)的數(shù)項(xiàng)決策違背了豐田模式的基本觀念，令人失望。顧客至上的原則說(shuō)，你始終都要留心傾聽(tīng)顧客的聲音，將任何申訴轉(zhuǎn)為問(wèn)題解決並立即展開(kāi)行動(dòng)。問(wèn)題不應(yīng)累積，留待稍後才整批處理。豐田生產(chǎn)制度的基本原理，就是讓問(wèn)題浮上檯面，科學(xué)地分析根本原因，並提出對(duì)策?！　?010年2月，豐田開(kāi)竅了，所作所為開(kāi)始更為貼近豐田模式的要求。它展開(kāi)一項(xiàng)極為積極的召回計(jì)畫(huà)，目標(biāo)鎖定在最微小的顧客申訴上，即便是那些沒(méi)有重大安全議題的申訴也不例外。它同時(shí)以非常積極的態(tài)度評(píng)估其工程與溝通流程，包括由傑出的外部專(zhuān)家組成小組進(jìn)行檢視，幾乎每一個(gè)面向都不放過(guò)；豐田則提出重大對(duì)策以為回應(yīng)?！　≡诠こ谭矫?，豐田的結(jié)論是由於該公司正在成長(zhǎng)，生產(chǎn)大量的汽車(chē)，所以過(guò)度仰賴工程外包商（約佔(zhàn)百分之三十的人力），而年輕工程師並未接受像老一輩豐田工程師那樣的嚴(yán)格訓(xùn)練。豐田自此降低其對(duì)外部承包商的依賴，而且確實(shí)增加管理職位，以使管理階層能有較小的控制幅員，而更能直接指導(dǎo)年輕工程師。該公司指派了一千位工程師專(zhuān)司品質(zhì)與安全，同時(shí)也採(cǎi)取組織調(diào)整的措施，強(qiáng)化各地區(qū)在召修決策上的自治性，例如，在每個(gè)區(qū)域設(shè)置一個(gè)品質(zhì)長(zhǎng)（chief quality officer）的職位、強(qiáng)化區(qū)域辦公室的設(shè)計(jì)、並籌組市場(chǎng)分析迅速反應(yīng)小組（Swift Market Analysis Response Team, SMART）親炙顧客，第一手調(diào)查顧客抱怨?！　∥覀兿嘈?，豐田廣泛應(yīng)用於該公司的持續(xù)改善模型，特別在製造方面，是邁向卓越的已知最佳途徑。我們已經(jīng)與許多公司共事過(guò)，而運(yùn)用精實(shí)法去改善的機(jī)會(huì)俯拾可得，但有一個(gè)重要的告誡必須留意：若要真正的利用這些改善機(jī)會(huì)，組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)改善採(cǎi)取不同的思維。這個(gè)新思維的理論基礎(chǔ)，其實(shí)是一個(gè)美國(guó)的老觀念：「規(guī)劃─執(zhí)行─檢查─調(diào)整」（Plan-Do-Check-Adjust；PDCA）。在這本書(shū)中，我們會(huì)論證一家組織可以運(yùn)用PDCA這個(gè)簡(jiǎn)單的觀念而變得創(chuàng)新並具有適應(yīng)力，以承擔(dān)來(lái)自環(huán)境的重大挑戰(zhàn)。這是通往許多企業(yè)夢(mèng)寐以求又遙不可及的學(xué)習(xí)型組織的道路。而就我們來(lái)看，豐田仍是學(xué)習(xí)型組織的最佳典範(fàn)，它幾乎是在召修危機(jī)發(fā)生的同時(shí)便開(kāi)始學(xué)習(xí)，最後也將變得更為強(qiáng)壯。長(zhǎng)期而言，比競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)得更快，方為贏得競(jìng)賽唯一不變的法門(mén)?！　　　　　　　　　　　　　　　?/pre>


內(nèi)容概要
　　在2009年到2010年期間，豐田的召修事件遭到媒體大肆宣揚(yáng)，使這家以營(yíng)運(yùn)卓越聞名一甲子的傳奇汽車(chē)製造商，被放在顯微鏡下檢視。商業(yè)權(quán)威人士強(qiáng)烈質(zhì)疑豐田的品質(zhì)水準(zhǔn)驟降，而我們甚至看到最嚴(yán)厲的批評(píng)者預(yù)測(cè)，豐田的末日已然到來(lái)。美國(guó)政府的發(fā)現(xiàn)使豐田得以從嚴(yán)重瑕疵與意外中脫身，獲得清白，而豐田也迅速再站起來(lái)─然而，錯(cuò)誤已經(jīng)釀成，證明豐田並非完美無(wú)瑕。其實(shí)，每一道流程總是會(huì)有改善的機(jī)會(huì)存在其間。　　傑弗瑞．萊克透過(guò)暢銷(xiāo)企管經(jīng)典《豐田模式》，將豐田舉世稱羨的根本管理原則介紹給世人。今天，萊克與前任豐田製造工程師詹姆斯?法蘭茲聯(lián)手，在《豐田持續(xù)改善模式》這本書(shū)中，闡釋持續(xù)改善背後的根本思維，以及何以任何公司的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)需要有紀(jì)律的持續(xù)改善方法?！　∪R克與法蘭茲列出使成果受限的常見(jiàn)錯(cuò)誤思考，並揭露豐田如何運(yùn)用戴明博士傳授的PDCA（規(guī)劃─執(zhí)行─檢查─調(diào)整），以達(dá)成其改進(jìn)營(yíng)運(yùn)績(jī)效與培養(yǎng)人才的雙重目的?！　⊥高^(guò)書(shū)中許多產(chǎn)業(yè)的詳細(xì)個(gè)案研究，你將能學(xué)到如何：　?。_知你的流程為什麼無(wú)法獲得預(yù)期結(jié)果　?。悦鞔_的目的打造出永續(xù)的精實(shí)流程　?。⑵鹉苁箚?wèn)題曝光的制度系統(tǒng)　?。虒?dǎo)每一位領(lǐng)導(dǎo)人以及每一層級(jí)的團(tuán)隊(duì)成員，學(xué)會(huì)改善流程的PDCA技能　　本書(shū)能為你打下所需基礎(chǔ)，去發(fā)展專(zhuān)屬自己組織的持續(xù)改善願(yuàn)景，並策劃出前進(jìn)的道路，將這願(yuàn)景轉(zhuǎn)化成可衡量的現(xiàn)實(shí)結(jié)果?！　?chuàng)造永續(xù)豐田模式的精實(shí)藍(lán)圖　　豐田流程的世界級(jí)權(quán)威傑弗瑞．萊克曾經(jīng)描述這家公司的製造流程如何以及何以能夠帶來(lái)全面性的品質(zhì)。如今，他與前任豐田製造工程師詹姆斯?法蘭茲聯(lián)手，告訴你如何在組織裏打造出近似的有效流程?！　〗?gòu)無(wú)以倫比的持續(xù)改善系統(tǒng)所需的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，在這本書(shū)中應(yīng)有盡有，使你長(zhǎng)保顛撲不破的永續(xù)性。


作者簡(jiǎn)介
　　傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）　　暢銷(xiāo)書(shū)《豐田模式》作者，密西根大學(xué)工業(yè)與作業(yè)工程系教授。他的近期著作《搶救火線上的企業(yè)》（Toyota Under Fire）記述了豐田對(duì)經(jīng)濟(jì)大衰退以及召修危機(jī)的反應(yīng)。萊克現(xiàn)居於密西根州安娜堡?！　≌材匪?middot;法蘭茲（James K. Franz）　　擁有超過(guò)二十四年的製造經(jīng)驗(yàn)，在美國(guó)及日本擔(dān)任豐田製造工程師，學(xué)習(xí)「精實(shí)」。他曾經(jīng)在許多組織內(nèi)工作或擔(dān)任顧問(wèn)，包括福特汽車(chē)、博世集團(tuán)（Bosch）、美國(guó)空軍、?？松梨谑凸荆‥xxon Mobil）、澳洲最大包裝材料公司AMCOR、赫茲（Hertz）租車(chē)、以及應(yīng)用材料（Applied Materials）公司。他同時(shí)於密西根大學(xué)專(zhuān)業(yè)發(fā)展中心教授精實(shí)認(rèn)證課程。法蘭茲現(xiàn)居於密西根州瑟林市（Saline）?！? 譯者簡(jiǎn)介　　曹嬿恆　　**政治大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所碩士。曾從事經(jīng)濟(jì)研究、市場(chǎng)拓展與行銷(xiāo)企劃、ERP顧問(wèn)、知識(shí)管理等工作；並持有國(guó)際專(zhuān)案管理師（PMP）及國(guó)際內(nèi)部稽核師（CIA）證照。譯有《實(shí)戰(zhàn)麥肯錫》、《幽靈財(cái)富的真相》、《Google關(guān)鍵字行銷(xiāo)》、《跟著廉價(jià)資源走》、《銷(xiāo)售力領(lǐng)導(dǎo)》、《預(yù)見(jiàn)未來(lái)》等書(shū)。


書(shū)籍目錄
作者序－豐田還是一家值得效法的偉大公司嗎？第1篇－持續(xù)改善之旅第1章－持續(xù)改善，邁向卓越第2章－PDCA，卓越流程也卓越人員第3章－以流程改善作育英才第4章－精實(shí)流程，始於目的第5章－是精實(shí)流程？還是打造精實(shí)系統(tǒng)？第2篇－PDCA精實(shí)轉(zhuǎn)型的個(gè)案研究第6章－當(dāng)有機(jī)遇上機(jī)械：精實(shí)的船艦翻修第7章－當(dāng)澳洲師父遇上驕傲的日本公司：複合設(shè)備製造商的TPS第8章－西澳皮爾巴拉地區(qū)的精實(shí)採(cǎi)礦業(yè)第9章－以PDCA領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御重現(xiàn)亨利福特的精神：亨利福特健康醫(yī)療體系實(shí)驗(yàn)室第10章－乘著數(shù)字的翅膀飛翔：改造健康照護(hù)流程第11章－北美汽車(chē)零件供應(yīng)商的產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型第3篇－化願(yuàn)景為真實(shí)第12章－運(yùn)轉(zhuǎn)一次PDCA迴圈：一則精實(shí)小故事第13章－維繫、擴(kuò)散與深化：不停轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA之輪第14章－持續(xù)改善：一種生活的哲學(xué)


章節(jié)摘錄
　　作者序｜豐田還是一家值得效法的偉大公司嗎？　　2009年末至2010年初，豐田因?yàn)榘踩珕?wèn)題召修超過(guò)一千萬(wàn)輛汽車(chē)，關(guān)於其品質(zhì)驟降的指責(zé)聲浪甚囂塵上，有批評(píng)者斷言，豐田一直在蓄意隱瞞潛在的安全問(wèn)題。此一情況自然會(huì)引起某些人對(duì)豐田模式的質(zhì)疑。我們?nèi)匀幌嘈牛S田的工程與製造流程的核心是優(yōu)異的，而三起主要的召修（全天候地墊因誤用而卡住油門(mén)、「先驅(qū)」（Prius）車(chē)款的煞車(chē)感、以及回彈速度緩慢的「沾黏」踏板）是因?yàn)槿齻€(gè)特定的錯(cuò)誤所導(dǎo)致，而非該公司的流程皆已全部敗壞的跡象。我們徹底研究了這一連串召回事件，並未發(fā)現(xiàn)豐田刻意隱瞞任何安全問(wèn)題的證據(jù)。另一方面，豐田模式說(shuō)，豐田應(yīng)該讓所有的問(wèn)題浮上檯面，找到真正的根本原因，然後逐一解決，看來(lái)這家公司的反應(yīng)慢了。但這不表示豐田模式是無(wú)效的；事實(shí)上，它還鞏固了這家組織的每一個(gè)部分環(huán)節(jié)自始至終都要遵循其原理原則這件事情的重要性?！　　敦S田模式》（The Toyota Way）一書(shū)的要旨，不是要為豐田編纂大事紀(jì)，或意指這是一家完美無(wú)瑕的公司，而是要從諸如戴明、亨利?福特、業(yè)內(nèi)訓(xùn)練（Training within Industry）與組織理論等許多來(lái)源辨識(shí)出穩(wěn)健的管理原則，會(huì)拿豐田作為範(fàn)例，是因?yàn)樗麄儗⑦@些原則融合成一套全面的管理哲學(xué)。我們覺(jué)得，所有的人都會(huì)同意，豐田從一家日本在地的小公司成長(zhǎng)為世界上最大的汽車(chē)製造商，這驚人的成就是無(wú)與倫比的，一路上會(huì)有成長(zhǎng)的痛苦相伴也就不足為奇。世界各地來(lái)自健康照護(hù)、工業(yè)、採(cǎi)礦、銀行、政府和無(wú)數(shù)個(gè)其他領(lǐng)域的組織已經(jīng)運(yùn)用了豐田模式的原理原則，成果斐然。而如你將在這本書(shū)中所看到的，我們總是會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)以這些原理原則作為指導(dǎo)方針，找到自己的道路。那麼，就在豐田看來(lái)似乎與卓越背道而馳的此時(shí)，故事的真相是什麼？　　在2009年秋天，還有時(shí)序進(jìn)入2010年間，豐田汽車(chē)遭到美國(guó)政府與媒體的無(wú)情撻伐。他們聲稱：豐田是個(gè)騙子。它撒謊、作弊，把利潤(rùn)看得比人命還重，明知而故意危害顧客，至顧客於險(xiǎn)地，而且掩蓋問(wèn)題。罪魁禍?zhǔn)撞皇瞧渌?chē)業(yè)者，而是豐田公司會(huì)暴衝（sudden unintended acceleration）的汽車(chē)；車(chē)子自行飆速，毫無(wú)停止跡象。至少，這是媒體上接二連三、從不間斷的「專(zhuān)家評(píng)論」所傳播的說(shuō)法，日以繼夜、未曾稍歇。我們必須承認(rèn)，我們要比全年無(wú)休接收新聞?dòng)嵪⒌拈喡?tīng)大眾擁有更多不公平的優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有每天都要製造誇大其詞的醜聞式標(biāo)題的壓力，我們可以耐住性子發(fā)掘事實(shí)，研究與追蹤這些新聞故事，閱讀警方的報(bào)告、申訴及其他材料。這一連串的媒體報(bào)導(dǎo)，一則比一則來(lái)得荒誕不經(jīng)，當(dāng)新聞熱潮過(guò)去，我們能夠以冷靜清楚的頭腦，檢視真正發(fā)生的事情，自己下定論。　　荒唐！這是我們要說(shuō)的第一句話。一如你可能已經(jīng)料想到的，我們發(fā)現(xiàn)這些主張毫無(wú)價(jià)值，說(shuō)得不客氣一點(diǎn)，根本就是胡說(shuō)八道。誠(chéng)如在2011年2月8日發(fā)布的一份報(bào)告中，由美國(guó)太空總署（NASA）所做的徹底調(diào)查顯示，電子系統(tǒng)問(wèn)題造成突然的無(wú)預(yù)期加速此一根本論點(diǎn)，純屬捕風(fēng)捉影的中傷之詞。豐田確實(shí)是有犯下差錯(cuò)導(dǎo)致少數(shù)汽車(chē)的踏板黏滯，還有「先驅(qū)」車(chē)款的防鎖死煞車(chē)系統(tǒng)（ABS）會(huì)在異常情況下不自主啟動(dòng)使煞車(chē)產(chǎn)生奇怪的感覺(jué)。即便是凌志（Lexus）汽車(chē)這近乎完美的品質(zhì)保證車(chē)款，也有一連串?dāng)_人的錯(cuò)誤發(fā)生。直至筆者撰寫(xiě)本文為止，政府的安全部門(mén)《國(guó)家公路交通安全管理局》（National Highway Transportation Safety Administration；NHTSA）已經(jīng)確認(rèn)有兩起不幸意外與豐田汽車(chē)的無(wú)預(yù)期加速有關(guān)，一起是因?yàn)樵O(shè)計(jì)不良而在2008年召回的地墊導(dǎo)致的Camry意外，以及一名聖地牙哥警察及其家人在2009年8月不幸喪生。在聖地牙哥的案子裏，警方的報(bào)告指出，問(wèn)題出在坐位鋪設(shè)了不對(duì)的全天候地墊而且沒(méi)有固定好，卡住油門(mén)踏板，使得車(chē)子以超過(guò)一百英哩的時(shí)速疾駛。結(jié)果，真正的問(wèn)題出在出借代用車(chē)給該名警察的經(jīng)銷(xiāo)商身上；這家車(chē)商在車(chē)上安裝一塊原本為比較大臺(tái)的運(yùn)動(dòng)型休旅車(chē)設(shè)計(jì)的全天候地墊，之所以卡住踏板，純粹就是因?yàn)椴缓嫌玫年P(guān)係。這家經(jīng)銷(xiāo)商若沒(méi)犯錯(cuò)，我們懷疑是否還有必要撰寫(xiě)這篇序言。不幸的事情畢竟發(fā)生了，媒體一片嘩然，質(zhì)疑起豐田的誠(chéng)信以及該公司做為卓越典範(fàn)的正當(dāng)性。　　召修的真相　　讓我們先把豐田做錯(cuò)什麼或做對(duì)什麼，還有它是否該為其處理安全議題的方式遭到鄙棄暫且擱置一旁。那些缺陷與該公司的製造系統(tǒng)毫無(wú)瓜葛，絕對(duì)是很清楚明白的事情。技術(shù)面出問(wèn)題的根本原因，不過(guò)是十年下來(lái)所犯下的少數(shù)工程設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，而企業(yè)界向豐田取經(jīng)學(xué)習(xí)的東西，大部分來(lái)自製造廠裏的豐田生產(chǎn)制度（Toyota Production System），它完整如初，還在繼續(xù)以相對(duì)低廉的成本建造品質(zhì)優(yōu)良的汽車(chē)。任何最近曾在豐田工廠待過(guò)的人，都會(huì)認(rèn)得這豐盈的卓越性?？纯此麄儾晦o辛勞地訓(xùn)練一名小組成員執(zhí)行一項(xiàng)每分鐘循環(huán)一次的作業(yè)所用的方法?？纯戳憬M件如何以準(zhǔn)確的方向依序進(jìn)入組裝線，使得小組成員在例行作業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中抓取每一個(gè)零件，幾乎毫無(wú)浪費(fèi)可言。親眼見(jiàn)證小組成員、小組領(lǐng)班、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)個(gè)精準(zhǔn)地計(jì)畫(huà)每一個(gè)微小的細(xì)節(jié)，讓一臺(tái)有著上千個(gè)新零件與新配備的車(chē)款完美無(wú)暇地上市，而生產(chǎn)線也能在數(shù)日之內(nèi)全速運(yùn)轉(zhuǎn)，這足以媲美一組傑出的交響樂(lè)團(tuán)，我的腦海中立即浮現(xiàn)這樣的想法?！　‖F(xiàn)在，讓我們來(lái)仔細(xì)考慮幾個(gè)有關(guān)召修危機(jī)的事實(shí)，以便評(píng)估召修意味著品質(zhì)與誠(chéng)信暴跌的說(shuō)法是否合理。　　● 沒(méi)有瑕疵的有瑕疵地毯。比方說(shuō)你買(mǎi)了一臺(tái)名列地毯召修清單的豐田車(chē)或凌志車(chē)開(kāi)回家。這臺(tái)車(chē)有什麼地方不對(duì)勁而可能引起暴衝呢？答案是，完全沒(méi)有。車(chē)子並沒(méi)有缺陷，除非你或你的車(chē)商在座位加了一塊塑膠製的全天候地墊，而且不是先移除原來(lái)的墊子後，再用車(chē)子地板上的固定夾鎖住塑膠墊，而是把它疊加在既有的墊子上。若是如此，塑膠墊會(huì)往前滑卡住油門(mén)踏板，帶來(lái)重大危害。這是車(chē)子的瑕疵嗎？你說(shuō)說(shuō)看。你應(yīng)該明白，如果你把一塊墊子疊在另一塊上頭，很多別的國(guó)家的車(chē)子也會(huì)發(fā)生同樣問(wèn)題?！　　?沒(méi)有卡住的沾黏踏板。在銷(xiāo)售出去的兩百二十萬(wàn)輛汽車(chē)中，只有不到二十輛汽車(chē)被證實(shí)踏板沾黏，回彈至原位的速度比一般情況緩慢。當(dāng)然，在這種情況下，車(chē)子不會(huì)突然加速，但減速的幅度也不如你預(yù)期的那麼快。煞車(chē)還是能夠把車(chē)子停下來(lái)。有過(guò)兩個(gè)例子是踏板真的卡住了，但車(chē)子當(dāng)時(shí)是處在快怠速模式下，而且煞車(chē)還是足以停住車(chē)子。幸運(yùn)的是，就我們所知截至目前為止並無(wú)任何意外因此發(fā)生，但它確實(shí)導(dǎo)致聯(lián)邦政府對(duì)豐田展開(kāi)調(diào)查，而且祭出有史以來(lái)對(duì)汽車(chē)業(yè)的最高罰款?！　　?感覺(jué)不尋常但還是可以讓「先驅(qū)」汽車(chē)停下來(lái)的煞車(chē)踏板。你駕著2009年的「先驅(qū)」汽車(chē)低速行駛，撞到一個(gè)坑洞，然後踩下煞車(chē)。在防鎖死煞車(chē)系統(tǒng)啟動(dòng)前，會(huì)出現(xiàn)一種煞車(chē)些微遲疑的感覺(jué)。事實(shí)上，真正的情況是防鎖死煞車(chē)系統(tǒng)被設(shè)定得比較積極介入，會(huì)在你沒(méi)有預(yù)料到的情況下啟動(dòng)，而那種奇怪的感覺(jué)其實(shí)是防鎖死煞車(chē)系統(tǒng)正在運(yùn)作，以便真的把車(chē)子停住。同樣的，並無(wú)任何已知意外因此發(fā)生。有趣的是，就在「先驅(qū)」車(chē)款召修的同時(shí)，福特公司也公布了一個(gè)不同但類(lèi)似的問(wèn)題，他們的Fusion Hybrid油電混合車(chē)的煞車(chē)真的會(huì)有輕微遲疑的情況。福特並未發(fā)起召修動(dòng)作，並說(shuō)這並非安全問(wèn)題。沒(méi)事的！　　?● 一輛凌志車(chē)在急轉(zhuǎn)彎的時(shí)候發(fā)生側(cè)滑而未能通過(guò)美國(guó)《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》（Consumer Report）的測(cè)試，但卻通過(guò)政府的測(cè)試。2010年凌志GX460運(yùn)動(dòng)休旅車(chē)成為超過(guò)十年來(lái)第一臺(tái)被《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》列入「勿購(gòu)買(mǎi)」黑名單的車(chē)款，而受到眾人矚目。駕駛在試駕時(shí)，以時(shí)速六十英哩將車(chē)子駛?cè)胍粋€(gè)急轉(zhuǎn)彎，最後一秒鐘才放開(kāi)油門(mén)而且不踩煞車(chē)，看看車(chē)輛穩(wěn)定控制（vehicle stability control；VSC）系統(tǒng)是否會(huì)啟動(dòng)並調(diào)整車(chē)身。結(jié)果在VSC系統(tǒng)啟動(dòng)矯正車(chē)身前，這款凌志汽車(chē)的車(chē)尾打滑幅度過(guò)大。豐田怎麼會(huì)在自己的測(cè)試裡忽略了這一件事呢？原來(lái)是因?yàn)椤秶?guó)家公路交通安全管理局》（NHTSA）並未要求，所以豐田沒(méi)有用這種方法測(cè)試。一旦《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》解釋了它的試駕方式，豐田便能輕易地複製測(cè)試結(jié)果，調(diào)整車(chē)輛穩(wěn)定系統(tǒng)（改變電腦參數(shù)），立刻解決問(wèn)題。事實(shí)上，豐田在《消費(fèi)者報(bào)導(dǎo)》披露問(wèn)題的當(dāng)天便停止銷(xiāo)售該車(chē)款?！　∶绹?guó)病　　豐田在一個(gè)共通的平臺(tái)上使用共通的零件建造與銷(xiāo)售汽車(chē)到全世界；其中有許多車(chē)輛還是從日本輸出。然而，只有一個(gè)國(guó)家有大量汽車(chē)暴衝報(bào)告；這家公司只在一個(gè)國(guó)家遭到控告與面對(duì)政府介入；而大規(guī)模召修也主要發(fā)生在一個(gè)國(guó)家裡。何以同樣的車(chē)輛一進(jìn)入美國(guó)境內(nèi)就變了，成為史蒂芬金恐怖小說(shuō)般的噩夢(mèng)？順帶一提，美國(guó)也是唯一會(huì)大量使用全天候地墊的國(guó)家?！　≌傩奘敲绹?guó)汽車(chē)工業(yè)的日常現(xiàn)實(shí)，在2009年以前，豐田汽車(chē)的召修數(shù)字向來(lái)並不特別高或特別低。召修本身是個(gè)相當(dāng)主觀的動(dòng)作，與該公司的判斷以及政府政策息息相關(guān)。譬如說(shuō)，它會(huì)是製造商自己?jiǎn)为?dú)下的決定，也會(huì)是與NHTSA交換意見(jiàn)後的結(jié)果。NHTSA與製造商會(huì)評(píng)估其他車(chē)輛是否可能有問(wèn)題，以及問(wèn)題如果發(fā)生是否會(huì)有安全風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)，雙方很快便能同意，召修是正確的補(bǔ)償措施。但是，如前面的案例所示，倘若什麼情況下會(huì)有安全顧慮、什麼又不會(huì)有，並不總是一清二楚的話，我們便容易看到歧見(jiàn)出現(xiàn)，而NHTSA提出的召修要求，從製造商的角度來(lái)看有時(shí)候顯得反覆任性，可能就會(huì)遭到抗拒。這中間似乎總是有些政治動(dòng)機(jī)摻雜其中。在2009年秋天NHTSA被人質(zhì)疑對(duì)豐田太過(guò)「軟弱」之後，召修的數(shù)字便急遽上升，所有汽車(chē)製造商皆然?！　∶绹?guó)在2008年分別有119件不同的召修事件，超過(guò)一千兩百萬(wàn)輛汽車(chē)受到影響，其中有三次召修來(lái)自豐田，影響車(chē)輛數(shù)目約有一百萬(wàn)。隨著2009年的地毯召修事件，豐田的召修件數(shù)躍升到九件，影響車(chē)輛五百萬(wàn)臺(tái)。在NHTSA變得更加積極作為之後，美國(guó)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)前五大汽車(chē)製造商（豐田除外）發(fā)起的召修事件從2009年的四十七件增加到2010年的八十件。通用汽車(chē)、克萊斯勒、本田汽車(chē)、日產(chǎn)汽車(chē)在2010年上半年召回的汽車(chē)數(shù)量便已經(jīng)超過(guò)2009年一整年的數(shù)字?？磥?lái)召修與政府政策間的關(guān)係程度之深，就跟對(duì)社會(huì)大眾造成潛在風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)係不相上下；同樣的汽車(chē)，不安全的程度並不會(huì)在半年內(nèi)突然倍增?！　‰S著時(shí)間過(guò)去，已有數(shù)份針對(duì)豐田顧客投訴汽車(chē)暴衝的案例所進(jìn)行的客觀調(diào)查問(wèn)世。豐田在2010年上半年便調(diào)查超過(guò)兩千個(gè)案例，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)因?yàn)殡娮友b置導(dǎo)致突然加速的實(shí)例，很多是駕駛操作錯(cuò)誤或誤解造成的。美國(guó)政府也調(diào)查了數(shù)十件個(gè)案，除了疊加地毯卡住油門(mén)之外，其它個(gè)案的裁定結(jié)果都是顧客錯(cuò)把油門(mén)踏板當(dāng)成煞車(chē)踏板，或者誤認(rèn)汽車(chē)的正常運(yùn)作是突然加速。豐田生產(chǎn)的汽車(chē)大多裝有事件數(shù)據(jù)記錄器（event data recorder），直到2010年豐田危機(jī)發(fā)生之前，法律並未規(guī)定安裝，而且不同車(chē)款所記錄的數(shù)據(jù)量也不同，不過(guò)，在由美國(guó)政府調(diào)查顧客投訴說(shuō)他們的汽車(chē)會(huì)自行加速、穩(wěn)定有力地踩下煞車(chē)踏板並無(wú)效果的案例中，由數(shù)據(jù)紀(jì)錄明顯可見(jiàn)節(jié)氣門(mén)是全開(kāi)的而煞車(chē)並未被使用。換句話說(shuō)，駕駛用力踩下的是油門(mén)踏板，並非煞車(chē)踏板。還有一件有趣的事情是，這些案例絕大多數(shù)發(fā)生在時(shí)速十五英哩以下，大部份都是從靜止啟動(dòng)。這讓人想起了1986年的奧迪汽車(chē)獵巫事件，當(dāng)時(shí)奧迪5000被指與造成六人死亡的七百件暴衝意外有關(guān)。電視節(jié)目《六十分鐘》還為了製造戲劇效果而真的去偽造汽車(chē)暴衝，把一罐壓縮空氣安裝在乘客座位地板，用一條管子連接到被鑽洞的變速箱上。結(jié)果，唯一被查到的問(wèn)題是駕駛踩錯(cuò)踏板，然而負(fù)面報(bào)導(dǎo)已經(jīng)使得該款汽車(chē)的年銷(xiāo)售量從1985年的約七萬(wàn)四千臺(tái)減少到隔年的一萬(wàn)兩千臺(tái)?！　∝S田還是一家卓越的公司嗎？　　這表示豐田沒(méi)做錯(cuò)任何事情，單純是被構(gòu)陷的嗎？不，我們並不認(rèn)為如此。對(duì)一家致力於零缺點(diǎn)的公司來(lái)說(shuō)，發(fā)生任何錯(cuò)誤都嫌太多。而豐田也做出結(jié)論，認(rèn)為自己對(duì)顧客的申訴回應(yīng)緩慢，並進(jìn)而提出遍及全公司的重大變革。而另一方面，百分之九十九點(diǎn)九的工程師與製造人員根本就跟任何召修事件毫無(wú)關(guān)係。截至2009年底，除了召修事件之外，每一份客觀的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)皆指出，豐田汽車(chē)的品質(zhì)與安全性比過(guò)去任何時(shí)候都來(lái)得高?！　∩鲜龇N種與持續(xù)改善及卓越有何關(guān)聯(lián)呢？首先，並無(wú)證據(jù)能顯示豐田過(guò)去數(shù)十年來(lái)透過(guò)持續(xù)改善所締造的卓越是個(gè)謊言。製造與這些問(wèn)題肯定扯不上關(guān)係，因此我們還是可以放心地向豐田生產(chǎn)制度（TPS）此一優(yōu)秀的典範(fàn)學(xué)習(xí)。其次，觀察豐田的目的，並不是要評(píng)判這家公司是否無(wú)時(shí)無(wú)刻表現(xiàn)完美，而每一個(gè)豐田的經(jīng)理人是否都是模範(fàn)公民。我們的目的在於學(xué)習(xí)，以便改進(jìn)自己的組織。數(shù)以萬(wàn)計(jì)的組織已經(jīng)應(yīng)用豐田所率先倡導(dǎo)的基本精實(shí)觀念，獲得令人震攝的成果。不幸的是，由於企業(yè)的實(shí)踐程度不足，未能透過(guò)真正的持續(xù)改善促成可能的轉(zhuǎn)型，因此那些成果往往大多是局部性的，難以持續(xù)?！　∫载S田自己對(duì)卓越的標(biāo)準(zhǔn)衡量之，我們會(huì)承認(rèn)豐田在召修危機(jī)中展現(xiàn)出來(lái)的數(shù)項(xiàng)決策違背了豐田模式的基本觀念，令人失望。顧客至上的原則說(shuō)，你始終都要留心傾聽(tīng)顧客的聲音，將任何申訴轉(zhuǎn)為問(wèn)題解決並立即展開(kāi)行動(dòng)。問(wèn)題不應(yīng)累積，留待稍後才整批處理。豐田生產(chǎn)制度的基本原理，就是讓問(wèn)題浮上檯面，科學(xué)地分析根本原因，並提出對(duì)策?！　?010年2月，豐田開(kāi)竅了，所作所為開(kāi)始更為貼近豐田模式的要求。它展開(kāi)一項(xiàng)極為積極的召回計(jì)畫(huà)，目標(biāo)鎖定在最微小的顧客申訴上，即便是那些沒(méi)有重大安全議題的申訴也不例外。它同時(shí)以非常積極的態(tài)度評(píng)估其工程與溝通流程，包括由傑出的外部專(zhuān)家組成小組進(jìn)行檢視，幾乎每一個(gè)面向都不放過(guò)；豐田則提出重大對(duì)策以為回應(yīng)?！　≡诠こ谭矫妫S田的結(jié)論是由於該公司正在成長(zhǎng)，生產(chǎn)大量的汽車(chē)，所以過(guò)度仰賴工程外包商（約佔(zhàn)百分之三十的人力），而年輕工程師並未接受像老一輩豐田工程師那樣的嚴(yán)格訓(xùn)練。豐田自此降低其對(duì)外部承包商的依賴，而且確實(shí)增加管理職位，以使管理階層能有較小的控制幅員，而更能直接指導(dǎo)年輕工程師。該公司指派了一千位工程師專(zhuān)司品質(zhì)與安全，同時(shí)也採(cǎi)取組織調(diào)整的措施，強(qiáng)化各地區(qū)在召修決策上的自治性，例如，在每個(gè)區(qū)域設(shè)置一個(gè)品質(zhì)長(zhǎng)（chief quality officer）的職位、強(qiáng)化區(qū)域辦公室的設(shè)計(jì)、並籌組市場(chǎng)分析迅速反應(yīng)小組（Swift Market Analysis Response Team, SMART）親炙顧客，第一手調(diào)查顧客抱怨?！　∥覀兿嘈?，豐田廣泛應(yīng)用於該公司的持續(xù)改善模型，特別在製造方面，是邁向卓越的已知最佳途徑。我們已經(jīng)與許多公司共事過(guò)，而運(yùn)用精實(shí)法去改善的機(jī)會(huì)俯拾可得，但有一個(gè)重要的告誡必須留意：若要真正的利用這些改善機(jī)會(huì)，組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)改善採(cǎi)取不同的思維。這個(gè)新思維的理論基礎(chǔ)，其實(shí)是一個(gè)美國(guó)的老觀念：「規(guī)劃─執(zhí)行─檢查─調(diào)整」（Plan-Do-Check-Adjust；PDCA）。在這本書(shū)中，我們會(huì)論證一家組織可以運(yùn)用PDCA這個(gè)簡(jiǎn)單的觀念而變得創(chuàng)新並具有適應(yīng)力，以承擔(dān)來(lái)自環(huán)境的重大挑戰(zhàn)。這是通往許多企業(yè)夢(mèng)寐以求又遙不可及的學(xué)習(xí)型組織的道路。而就我們來(lái)看，豐田仍是學(xué)習(xí)型組織的最佳典範(fàn)，它幾乎是在召修危機(jī)發(fā)生的同時(shí)便開(kāi)始學(xué)習(xí)，最後也將變得更為強(qiáng)壯。長(zhǎng)期而言，比競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)得更快，方為贏得競(jìng)賽唯一不變的法門(mén)。



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　「從這些真實(shí)故事中的真實(shí)的人們努力，有時(shí)候會(huì)失敗，但還是成功地找到應(yīng)用戴明與豐田的創(chuàng)意方法，我發(fā)現(xiàn)許多啟發(fā)與可以學(xué)習(xí)之處。儘管本書(shū)呈現(xiàn)出各式各樣的應(yīng)用，但這些領(lǐng)導(dǎo)人卻展現(xiàn)出共通一致的願(yuàn)景、價(jià)值與期望成果。展卷讀來(lái)，令人愛(ài)不釋手。」　?。聿?middot;扎波（Richard Zarbo），醫(yī)學(xué)/牙醫(yī)博士；病理檢驗(yàn)主任暨資深副總，亨利福特健康醫(yī)療體系　　「精實(shí)不再只是個(gè)概念、假設(shè)或理論─它是一套經(jīng)過(guò)證實(shí)可行的原則與實(shí)務(wù)，在形形色色的企業(yè)中，有愈來(lái)愈多的人運(yùn)用它來(lái)成就紮實(shí)而可茲維繫的持續(xù)改善。






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