商譽(yù)管理

前言

　　每年，《財(cái)星》雜誌會(huì)公布「最受人尊崇的公司」名單。2010 年，前十名分別為蘋果公司、Google、波克夏海瑟威、嬌生、亞馬遜網(wǎng)路書店、寶鹼、豐田汽車、高盛、沃爾瑪，以及可口可樂。這些「明星」公司，沒有一家讓我們跌破眼鏡?！　∈苎镀钡慕?jīng)理人會(huì)檢視以下的標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新、長(zhǎng)期投資、管理品質(zhì)、人員管理、財(cái)務(wù)穩(wěn)健度、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、社會(huì)責(zé)任、全球競(jìng)爭(zhēng)力，以及企業(yè)資產(chǎn)的使用。這些條件，並沒有任何讓人訝異之處?！　∥覀冎赖氖?，能躋身進(jìn)入最受尊崇公司之列，極具價(jià)值。讓公司的客戶及合作夥伴有信心，認(rèn)定這是家可以信賴的公司，不僅會(huì)有卓越表現(xiàn)，更為自己帶來(lái)豐厚回報(bào)。這樣的信任，讓這些公司付出同樣努力卻能收穫更多。　　有很多理由，讓愈來(lái)愈多企業(yè)熱中商譽(yù)管理。當(dāng)然，他們一直以來(lái)都很樂於管理自家品牌，支援公司內(nèi)部所有品牌經(jīng)理。近來(lái)，有些企業(yè)已經(jīng)指派高階經(jīng)理負(fù)責(zé)強(qiáng)化並保障公司商譽(yù)。畢竟，要花掉多年時(shí)間才能累積出好名聲，壞消息卻可以在短短幾秒之內(nèi)摧毀一切?！　∑髽I(yè)通常把商譽(yù)留給執(zhí)行長(zhǎng)及公司的公關(guān)部門管理。公關(guān)部門大部分的工作，都是在捍衛(wèi)並保護(hù)公司的商譽(yù)，而非建立、累積。然而，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)漸漸明白，他們自己或員工所說、所做，或是沒說沒做的一切，都會(huì)影響公司的商譽(yù)。在當(dāng)今這個(gè)新興社交媒體時(shí)代，會(huì)造成衝擊的，不只是企業(yè)或員工的言行而已。一家公司的一切好壞，在社交媒體上都會(huì)被挑出來(lái)討論，並流傳全世界。更有甚者，如果有心傷害企業(yè)的商譽(yù)，任何人都可以上網(wǎng)，發(fā)送錯(cuò)誤訊息或是謠言。無(wú)怪乎，企業(yè)這麼急著要學(xué)習(xí)如何建立、管理及保障自家的商譽(yù)。　　在行銷領(lǐng)域裡，品牌聲譽(yù)就代表了一切。然而，企業(yè)商譽(yù)關(guān)乎的對(duì)象不只是客戶而已，還包括了投資人、員工、經(jīng)銷夥伴以及社會(huì)大眾。建立卓著的商譽(yù)愈來(lái)愈重要，相對(duì)地，也愈來(lái)愈困難。如今，企業(yè)營(yíng)運(yùn)受到許多力量牽引，包括科技快速進(jìn)步、出現(xiàn)全球市場(chǎng)，以及企業(yè)和人們更需要尋找意義和目標(biāo)，而不只是尋求物質(zhì)滿足而已?！　∑髽I(yè)面臨來(lái)自自家股東及社會(huì)大眾愈來(lái)愈嚴(yán)苛的期望，眾人要求企業(yè)擔(dān)負(fù)起更多責(zé)任，審視他們對(duì)環(huán)境及營(yíng)運(yùn)地區(qū)社群造成的衝擊。不久之前，企業(yè)還只關(guān)心自己必須支付的成本及利潤(rùn)，現(xiàn)在，還必須關(guān)心因?yàn)樽约夜緺I(yíng)運(yùn)造成、卻未支付的社會(huì)成本，比方說空氣污染及水污染、童工、工作歧視和其他的「壞事」。企業(yè)愈來(lái)愈受制於非政府組織及其他觀察團(tuán)體；這些單位隨時(shí)做好準(zhǔn)備，要大力放送企業(yè)活動(dòng)導(dǎo)致的任何負(fù)面缺失?！　≡谶@種環(huán)境下能成功的企業(yè)，是那些以一套強(qiáng)烈價(jià)值觀為後盾、發(fā)展出清晰目標(biāo)的企業(yè)；這套價(jià)值觀嵌入企業(yè)員工的DNA 裡，無(wú)論身在世界哪一個(gè)角落。在IBM、奇異（GE）等倍受尊崇企業(yè)任職的人，不僅認(rèn)識(shí)自家的品牌，更知道自己在社會(huì)責(zé)任這方面的立場(chǎng)。這些企業(yè)，在品牌識(shí)別、誠(chéng)信，以及客戶、員工、夥伴和投資者感受到的形象之間，營(yíng)造出了一致性?！　≡谶@本新書中，迪麥爾直接因應(yīng)這些議題。各家執(zhí)行長(zhǎng)及董事會(huì)成員漸漸認(rèn)同，企業(yè)商譽(yù)乃是其最寶貴的資產(chǎn)之一。然而，我們不斷聽到大型企業(yè)危機(jī)接踵而來(lái)，豐田、英國(guó)石油，甚至嬌生，近年來(lái)都曾陷入這類困境當(dāng)中。迪麥爾認(rèn)為，這正是因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)缺乏有效的商譽(yù)管理能力，因此無(wú)法在挑戰(zhàn)更嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境中營(yíng)運(yùn)。　　迪麥爾指出，現(xiàn)有商譽(yù)管理做法都有缺失，應(yīng)當(dāng)發(fā)展出有效的策略與流程。他最重要的犀利洞見之一是，商譽(yù)管理需要和企業(yè)在市場(chǎng)中的地位密切整合；這項(xiàng)任務(wù)無(wú)法授權(quán)委託給專家，需要的是必要且重要的領(lǐng)導(dǎo)技能及組織能力。　　想要發(fā)展出有效的商譽(yù)管理能力，必須懷抱正確心態(tài)，以價(jià)值觀為驅(qū)動(dòng)力，以流程做為支援。迪麥爾善用深入研究，以來(lái)自不同產(chǎn)業(yè)的豐富案例研究闡述洞見，說明要如何將商譽(yù)管理深入整合進(jìn)企業(yè)文化與架構(gòu)當(dāng)中。相信不久的將來(lái)，本書將成為企業(yè)界普遍奉行的重要準(zhǔn)則?！　》屏ζ眨铺乩眨≒hilip Kotler）／行銷學(xué)之父，《行銷3.0》作者

內(nèi)容概要

　　商譽(yù)，最被低估的一項(xiàng)企業(yè)資產(chǎn)！　　心臟病發(fā)讓我們學(xué)會(huì)要時(shí)時(shí)關(guān)照自己的身體；危機(jī)發(fā)生，教企業(yè)要更關(guān)心自家的商譽(yù)。　　在作者顧問工作中，約有60％的時(shí)間花在處理企業(yè)的形象危機(jī)。飽受驚嚇的高階主管通常會(huì)在事發(fā)當(dāng)下脫口表示：「沒想到我們會(huì)發(fā)生這種事！」或者「這真是天外飛來(lái)橫禍！」　　就像忽然聽到自己得到絕癥的病人，大部分的企業(yè)也從未預(yù)料到公司會(huì)成為負(fù)面新聞的主角人物，得面對(duì)公眾及媒體的無(wú)情夾擊。對(duì)商譽(yù)危機(jī)來(lái)說，預(yù)防跟治療同等重要。本書作者透過一個(gè)個(gè)的案例剖析與商譽(yù)管理工具的運(yùn)用，帶領(lǐng)企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者打一場(chǎng)商譽(yù)危機(jī)的硬仗：　?。e士如何從糜鹿測(cè)試的笑柄中，跳脫技術(shù)問題的死胡同，然後反敗為勝，重回頂尖品牌寶座?！　。譅柆斎绾螐膼好颜玫膼汗餍蜗螅诳ù弈蕊L(fēng)災(zāi)中，一躍成為救災(zāi)英雄的精采轉(zhuǎn)折歷程?！　。饰霭策_(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所為何從一間89年歷史、全球有8萬(wàn)5千名員工的會(huì)計(jì)師事務(wù)所巨人，兵敗如山倒？　　商譽(yù)危機(jī)絕非一盤無(wú)可挽救的死棋，而是讓企業(yè)可以變得更好或更壞的轉(zhuǎn)捩點(diǎn)?！　∵@是一本企業(yè)、政府與非營(yíng)利組織等領(lǐng)導(dǎo)人都需要的危機(jī)管理教戰(zhàn)手冊(cè)，透過商譽(yù)危機(jī)管理策略，本書將帶你看見危機(jī)，穿透危機(jī)，決勝於未戰(zhàn)之前！　　本書特色　　數(shù)十個(gè)業(yè)界知名真實(shí)案例，從案例精采剖析到一整套危機(jī)管理策略的運(yùn)用?！　‘a(chǎn)業(yè)橫跨：食品、汽車、石化、金融、醫(yī)療、藥廠、玩具、百貨、航空、科技、生技、會(huì)計(jì)師及顧問業(yè)、非營(yíng)利組織及政府單位……。

作者簡(jiǎn)介

　　丹尼爾．迪麥爾（Daniel Diermeier）　　是IBM管制與競(jìng)爭(zhēng)之道講座教授（IBM Professor of Regulation and Competitive Practice），也是西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院福特汽車全球公民中心（Ford Motor Company Center for Global Citizenship）總監(jiān)。他為一流的企業(yè)擔(dān)任顧問，包括埃森哲（Accenture）、嬌生（Johnson & Johnson）、卡夫食品（Kraft）、麥當(dāng)勞（McDonald’s）以及殼牌，也是美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局的資深顧問。　　2007年，迪麥爾博士贏得亞斯本學(xué)院（Aspen Institute）的學(xué)界先鋒獎(jiǎng)（Faculty Pioneer Award）；這份榮譽(yù)被《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）稱為「商學(xué)院的奧斯卡獎(jiǎng)」。他目前住在美國(guó)伊利諾州?！　菚堋　∨_(tái)大經(jīng)濟(jì)系、英國(guó)倫敦大學(xué)經(jīng)濟(jì)所畢業(yè)，曾任職於公家機(jī)關(guān)、軟體業(yè)擔(dān)任研究、企畫與行銷相關(guān)工作，目前為自由文字工作者。譯有《騙術(shù)與魔術(shù)》、《50堂領(lǐng)導(dǎo)力必修課讓團(tuán)隊(duì)成員甘願(yuàn)為你賣命》、《第35個(gè)故事》、《征服》、《看穿對(duì)手的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)》、《征服領(lǐng)導(dǎo)》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》等十多本書。

書籍目錄

推薦序　企業(yè)最寶貴的資產(chǎn) ── 菲力普．科特勒前言　執(zhí)行長(zhǎng)掛心的兩件事：人，以及企業(yè)商譽(yù)許多執(zhí)行長(zhǎng)都認(rèn)同，商譽(yù)是最能讓一家公司在市場(chǎng)中與眾不同的因素，也是最重要的資產(chǎn)。第一章　湯瑪士出軌了：關(guān)鍵時(shí)刻，該如何躲避？面對(duì)重大關(guān)鍵時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者該怎麼做？從嬌生和湯瑪士小火車的危機(jī)事件，我們看到了管理商譽(yù)危機(jī)的好壞差異在哪裡。第二章　賓士和麋鹿：超越客戶的品牌管理當(dāng)企業(yè)失去品牌掌控權(quán)，一般的解決方案已經(jīng)無(wú)法解決危機(jī)。賓士採(cǎi)取大膽的行動(dòng)，提出因地制宜的溝通策略，從自大傲慢的惡棍成為重新贏得公眾信任的英雄。第三章　啟動(dòng)水底大砲的殼牌：從威脅走向機(jī)會(huì)綠色和平組織鎖定殼牌公司並非為了懲罰它，而是要立下產(chǎn)業(yè)依循的範(fàn)本。所以，企業(yè)必須從運(yùn)動(dòng)人士的立場(chǎng)來(lái)思考議題，以因應(yīng)危機(jī)管理。第四章　浴簾和垃圾桶的二三事：酬庸、醜聞與道德敗壞任何涉及宗教價(jià)值觀、禁忌，或者公平、正直等道德規(guī)範(fàn)的敏感議題，即使看來(lái)枝微末節(jié)，也可能演變成令企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)人痛苦的商譽(yù)危機(jī)。第五章　卡崔娜記事：做對(duì)的事，然後得分企業(yè)社會(huì)責(zé)任要在何種條件下、做到什麼程度，才算成功？哪種企業(yè)應(yīng)該採(cǎi)行這類策略，以及如何制訂企業(yè)社會(huì)責(zé)任策略？第六章　終結(jié)者基因：從義憤到恐懼恐懼也是挑戰(zhàn)商譽(yù)的主因之一。例如，前景看好的科技常會(huì)因?yàn)槔﹃P(guān)係人恐懼而遭遇抗拒，因此未能發(fā)揮。此時(shí)，善用可信度階梯會(huì)有幫助。第七章　擊敗死神：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與管理多數(shù)商譽(yù)挑戰(zhàn)並非來(lái)自外部事件或運(yùn)氣不好，往往是企業(yè)行動(dòng)造成的直接結(jié)果。所以，最好事前主動(dòng)評(píng)估、採(cǎi)取預(yù)防行動(dòng)，做好準(zhǔn)備。第八章　瞄準(zhǔn)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)：培養(yǎng)第六感商譽(yù)管理需要有流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)展跨功能、擁有足夠影響力及資源的諮議小組。其次，必須具備情報(bào)能力，主動(dòng)管理議題。第九章　倒下前的安達(dá)信：引以為鑒的時(shí)刻捍衛(wèi)企業(yè)聲譽(yù)，不僅要有策略、流程和政策，更必須要有人透過日常決策來(lái)保護(hù)商譽(yù)。選出好人不夠，還必須定下制度、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀以及文化，導(dǎo)引人們成為企業(yè)商譽(yù)的總管。結(jié)語(yǔ)　小心專家陷阱：策略思考的必要性商譽(yù)管理不適合丟給專家處理，成功企業(yè)反而會(huì)要求自家員工在思考與行事時(shí)，把自己當(dāng)成大總管，管理這項(xiàng)最重要資產(chǎn)。

章節(jié)摘錄

　　第五章　　卡崔娜記事：做對(duì)的事，然後得分　　　　我們?cè)诘谌略f過，沃爾瑪不斷飽受批評(píng)，從對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響、公司為員工提供不足的醫(yī)療保險(xiǎn)，到社區(qū)抵抗沃爾瑪新店開幕，不一而足。在歷經(jīng)多年的批評(píng)之後，這家公司終於因?yàn)樗钌瞄L(zhǎng)做的事而受到讚賞：風(fēng)災(zāi)過後，有效率且快速地將商品送到人們眼前?？ù弈却淼牟粌H是讓人注目的救援努力，更標(biāo)記了商業(yè)史上努力重建商譽(yù)的行動(dòng)起點(diǎn)?！　　　∥譅柆斀逵勺鰧?duì)的事以強(qiáng)化商譽(yù)　　沃爾瑪能迅速應(yīng)變並非意外，而是嚴(yán)密準(zhǔn)備與執(zhí)行的成果，以及其在物流、供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)卡崔娜颶風(fēng)在2005 年8月29 日侵襲路易斯安納州的海岸時(shí)，沃爾瑪也準(zhǔn)備好了。主要重點(diǎn)為協(xié)助沃爾瑪員工因應(yīng)災(zāi)難，以及保護(hù)受影響的店面盡早重新開張，公司的緊急營(yíng)運(yùn)中心也動(dòng)員起來(lái)填補(bǔ)救援行動(dòng)不足之處。根據(jù)沃爾瑪業(yè)務(wù)持續(xù)及全球安全總監(jiān)傑森．傑克森所言：「我們和社群、非政府組織、民間企業(yè)及政府官員針對(duì)各種層面攜手合作，涵蓋資訊、溝通、能源支援、燃料及避難等等。我們?yōu)榉菍傥譅柆數(shù)臋C(jī)構(gòu)提供發(fā)電機(jī)，把基本需求帶進(jìn)什麼都沒有的社區(qū)，並提供將近2,500 部拖車緊急供應(yīng)物資?！埂　　　?zāi)難救援是最明顯的案例之一，最能看清楚試著要把事情做對(duì)的企業(yè)。近年來(lái)，這個(gè)主題一直被放在「策略性企業(yè)社會(huì)責(zé)任」（strategic corporate social responsibility）脈絡(luò)下檢視?！　　　∵@些作為通常都出於真誠(chéng)的人道主義動(dòng)機(jī)，也讓企業(yè)受惠。策略性企業(yè)社會(huì)責(zé)任主張，透過參與有益於社會(huì)的行動(dòng)，企業(yè)更能達(dá)成商業(yè)目標(biāo)；也就是說，企業(yè)可以藉由做好事而把事做好。本章將探討「藉由做對(duì)的事以強(qiáng)化商譽(yù)」的策略?！　　　≌页鲇欣纳鐣?huì)責(zé)任模式　　麥肯錫（McKinsey & Co.）前任全球董事總經(jīng)理印恩．戴維斯（Ian Davis）指出，企業(yè)需要獲得可持久的社會(huì)接受度，這是全球商業(yè)界重要新興趨勢(shì)之一：「大企業(yè)的角色和行為，將要接受愈來(lái)愈嚴(yán)格的檢驗(yàn)。當(dāng)企業(yè)拓展全球觸角，當(dāng)大眾對(duì)環(huán)境議題提出愈來(lái)愈強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)要求，社會(huì)對(duì)大企業(yè)的疑慮很可能也隨之增加。在世界許多角落裡，若一般人不了解也不願(yuàn)接受現(xiàn)代全球商業(yè)意識(shí)型態(tài)的宗旨（比方說，股東價(jià)值、自由貿(mào)易、智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)以及利潤(rùn)分配），企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)受人歡迎，尤其是大企業(yè)。然而，企業(yè)是可以受到更多讚賞的。領(lǐng)導(dǎo)者必須將智慧的主張展現(xiàn)在社會(huì)面及經(jīng)濟(jì)面，為社會(huì)福祉做出巨大貢獻(xiàn)。」　　　　這項(xiàng)主張並非道德問題（重點(diǎn)不在於企業(yè)應(yīng)做什麼），而是策略的問題。重點(diǎn)是，企業(yè)若要在今日的環(huán)境下成功，它們必須做什麼；無(wú)論企業(yè)的動(dòng)機(jī)純粹是利潤(rùn)，或是其他超越提高股東價(jià)值的目標(biāo)。換句話說，這項(xiàng)議題的重點(diǎn)不在於商業(yè)道德，而是管理做法?！　　　‖F(xiàn)在，問題變成「企業(yè)社會(huì)責(zé)任要在何種條件下，以及要做到什麼程度，才是成功的策略？」以及「企業(yè)社會(huì)責(zé)任能否及何時(shí)能強(qiáng)化商業(yè)組織的表現(xiàn)？哪種企業(yè)應(yīng)該採(cǎi)行這類策略？以及如何制訂企業(yè)社會(huì)責(zé)任策略？」　　　　將企業(yè)社會(huì)責(zé)任當(dāng)成策略，第一個(gè)問題是「這樣做到底有沒有用？」在管理文獻(xiàn)中，會(huì)用企業(yè)「必須付出代價(jià)才能符合環(huán)?！够蛘咂髽I(yè)能否「藉由做好事來(lái)把事做好」這類觀點(diǎn)來(lái)闡述這個(gè)問題。大量的文獻(xiàn)試著去驗(yàn)證，參與企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)的公司財(cái)務(wù)績(jī)效是否真的更好。管理學(xué)者們?cè)谶@個(gè)問題上爭(zhēng)論不休。某些研究發(fā)現(xiàn)會(huì)有微小的正面影響，有些找不出影響，有些則出現(xiàn)負(fù)面影響?！　　　≌?qǐng)注意，要把企業(yè)社會(huì)責(zé)任當(dāng)成商譽(yù)策略的前提是，某些重要的利害關(guān)係人懷抱著道德價(jià)值觀，願(yuàn)意且能夠據(jù)此行事。這些受道德影響的行為人可能是價(jià)值鏈中的一環(huán)（客戶、員工或投資人），或是外部的利害關(guān)係人（非政府組織、記者、政治人物等）。在這些條件下，企業(yè)就可以建構(gòu)企業(yè)社會(huì)責(zé)任策略，以創(chuàng)造價(jià)值或降低風(fēng)險(xiǎn)。　　　　運(yùn)用社會(huì)責(zé)任策略　　基於類似的理由，我們可以把這樣的理性分析應(yīng)用到人才與資本的競(jìng)爭(zhēng)上。就像客戶一樣，員工也可能受到道德考量的影響，因此承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)或許更能吸引並留住更多有才幹、有產(chǎn)能的員工。其中的假設(shè)是，「員工重視任職的企業(yè)是否具有道德商譽(yù)」，這可能會(huì)讓員工在面對(duì)較低的薪酬時(shí)仍願(yuàn)意就職，或是在同樣的獎(jiǎng)酬方案下能吸引更多好員工。此外，企業(yè)社會(huì)責(zé)任也有助於留住員工、提升員工士氣，甚至提高整體產(chǎn)能?！　　　〉侥壳盀橹?，少有量化證據(jù)支持企業(yè)社會(huì)責(zé)任政策與成功的聘雇、留任或生產(chǎn)力之間有所關(guān)聯(lián)。許多因素都會(huì)影響工作決策及生產(chǎn)力，其中也包括雇主的企業(yè)社會(huì)責(zé)任政策。需要驗(yàn)證的是，當(dāng)其他條件不變的情況下，企業(yè)能否因?yàn)樵谌瞬攀袌?chǎng)更容易求得人才，而彌補(bǔ)參與企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)的額外成本。截至目前，仍未有正式數(shù)據(jù)佐證。　　　　同樣的警告也適用於資本的競(jìng)爭(zhēng)。這類策略要能發(fā)揮作用，必須要有「公民道德導(dǎo)向的投資人」，在評(píng)估投資報(bào)酬時(shí)不僅根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，也會(huì)考慮企業(yè)對(duì)社會(huì)造成的影響。上述這種現(xiàn)象也稱為社會(huì)責(zé)任投資（socially responsible investing，SRI）?！　　　∩鐣?huì)責(zé)任投資市場(chǎng)在過去10 年來(lái)快速成長(zhǎng)，在美國(guó)所有專業(yè)管理資產(chǎn)總額中佔(zhàn)了約12％。就像社會(huì)責(zé)任品牌一樣，多數(shù)研究人員把焦點(diǎn)放在社會(huì)責(zé)任投資基金的績(jī)效能否超越其他投資組合。然而，和社會(huì)責(zé)任品牌一樣，少有證據(jù)支持這個(gè)論點(diǎn)?！　　　〔贿^，愈來(lái)愈多證據(jù)證明，環(huán)保方面的企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)可以帶來(lái)正面效益。針對(duì)這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)其中一種可能的解釋是，資本市場(chǎng)將環(huán)保表現(xiàn)良好視為可降低負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)的證據(jù)。這種取向和目前為止討論過的任何策略做法都不同；後者仰賴的概念，是把企業(yè)社會(huì)責(zé)任政策當(dāng)成可以滿足公民道德需求的競(jìng)爭(zhēng)策略?！　　　　钢挥形譅柆攷?lái)一線生機(jī)」　　災(zāi)難救援是將企業(yè)社會(huì)責(zé)任化為行動(dòng)，是企業(yè)如何透過社會(huì)參與來(lái)建立商譽(yù)資本的縮影。這和第一章中討論過的商譽(yù)危機(jī)互相對(duì)應(yīng)：在這個(gè)時(shí)刻，人們會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)嘗試做對(duì)的事而投以關(guān)注。就像其他策略一樣，災(zāi)難救援也必須執(zhí)行得宜；有用的絕對(duì)不會(huì)只是想法而已?！　　　∥譅柆斣诳ù弈蕊L(fēng)災(zāi)中的應(yīng)變，是這家公司為了改善世人眼中形象而做的諸多努力之一。雖然不只沃爾瑪為卡崔娜災(zāi)民提供援助，安進(jìn)（Amgen）、英特爾、奇異和麥當(dāng)勞也捐出了好幾百萬(wàn)美元參與救援，但沃爾瑪被視為「群龍之首」。根據(jù)執(zhí)行長(zhǎng)李伊．史考特所說：「在沃爾瑪，這是少數(shù)幾次我們做了對(duì)的事，並真的因此而得分。不論我走到哪裡，每一個(gè)人都想談?wù)劊ㄎ覀儯┳隽耸颤N。」　　　　沃爾瑪有效因應(yīng)卡崔娜，是仔細(xì)規(guī)劃及準(zhǔn)備的成果。這家公司在阿肯色州總部附近設(shè)有緊急營(yíng)運(yùn)中心，以監(jiān)督美國(guó)境內(nèi)可能會(huì)對(duì)公司造成負(fù)面影響的情勢(shì)發(fā)展，從客戶到員工受傷、從停車場(chǎng)犯罪到不常見的肆意破壞都包含在內(nèi)，當(dāng)然也包括天災(zāi)。對(duì)緊急營(yíng)運(yùn)中心的作業(yè)來(lái)說，颶風(fēng)是常態(tài)。消費(fèi)者在災(zāi)害來(lái)臨前會(huì)囤積許多防災(zāi)物資，通常包括瓶裝水、手電筒、可攜式發(fā)電機(jī)，以及輕便的避難用具。災(zāi)難過後，他們隨即要找的會(huì)是鏈鋸、清理工具，以及某些食品，如草莓口味的波塔夾心餅（Pop-Tarts）。為什麼是波塔？資訊系統(tǒng)副總丹．菲利普斯（Dan Phillips）說：「波塔沒開封前可以保存完好，全家人都可以吃，而且很好吃。」　　　　當(dāng)緊急營(yíng)運(yùn)中心注意到熱帶低氣壓逼近佛羅里達(dá)，大型供應(yīng)鏈的巨輪就開始動(dòng)了起來(lái)。公司聯(lián)繫卡車運(yùn)輸網(wǎng)路，倉(cāng)儲(chǔ)也開始準(zhǔn)備風(fēng)災(zāi)應(yīng)變大宗物資，隨時(shí)都可以運(yùn)往受威脅地區(qū)。維持店面營(yíng)運(yùn)的緊急供應(yīng)物資（如維持保存易腐食物冷藏設(shè)備運(yùn)作的發(fā)電機(jī)和乾冰）也送出去了。　　　　2005 年8 月25 日，卡崔娜颶風(fēng)掃過南佛羅里達(dá)，搞得天翻地覆。這股颶風(fēng)本來(lái)看來(lái)會(huì)直接進(jìn)入陸地，但在8 月26 日時(shí)，沃爾瑪?shù)臍庀髮W(xué)家告知史考特：卡崔娜忽然轉(zhuǎn)向，朝著紐奧良而來(lái)。沃爾瑪對(duì)當(dāng)?shù)匕l(fā)佈緊急警報(bào)（比國(guó)家氣象局的正式警告早了12 個(gè)小時(shí)），並改變?cè)疽偷椒鹆_里達(dá)地區(qū)的物資運(yùn)送路徑，同時(shí)動(dòng)員附近各州幾十處沃爾瑪經(jīng)銷中心的額外資源。　　　　當(dāng)風(fēng)暴在2005 年8 月29 日肆虐紐奧良及海灣地區(qū)時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)就定位，準(zhǔn)備創(chuàng)造不同的局面。隨著損害程度愈來(lái)愈清楚，公司允許現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)理人協(xié)助身無(wú)長(zhǎng)物的災(zāi)民，提供暫時(shí)避難收容，甚至變成執(zhí)法機(jī)關(guān)的運(yùn)作基地。許多觀察者認(rèn)為，這間公司比聯(lián)邦緊急事件管理署等政府機(jī)構(gòu)更敏捷。哈利．李伊警長(zhǎng)（Sheriff Harry Lee）說：「如果聯(lián)邦政府的反應(yīng)像沃爾瑪這麼快，我們就可以拯救更多人命聯(lián)邦緊急事件管理署的大官們來(lái)了，但是他們有4、5 天什麼都沒做?！箍傆?jì)來(lái)看，這家公司捐了1,700 萬(wàn)美元從事災(zāi)難救援，另外還付出300 萬(wàn)美元的物資。一旦卡車司機(jī)卸下貨物，便自願(yuàn)去運(yùn)送額外的食物及救援物資。災(zāi)難過後，沃爾瑪隨即成立捐款中心、失蹤人士定位板，以及網(wǎng)路通訊設(shè)施?！　　　〕斯芾聿僮髅嬷?，沃爾瑪也小心管理溝通策略。在重複放送的訊息中，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)公司把特有的「企業(yè)優(yōu)勢(shì)」應(yīng)用在災(zāi)難救援上。沃爾瑪刻意避開企業(yè)聲明或廣告，讓個(gè)人出面。比方說，執(zhí)行長(zhǎng)史考特就和前總統(tǒng)柯林頓及小布希出現(xiàn)在休士頓的巨蛋體育場(chǎng)，一起為卡崔娜風(fēng)災(zāi)後獲救的災(zāi)民打氣。出現(xiàn)在公眾面前的，主要是當(dāng)?shù)貑T工，比方說店經(jīng)理或卡車司機(jī)，沃爾瑪讓媒體訪問這些人─這是極不尋常卻有效的決策。在危機(jī)時(shí)刻，在地員工通常比資深管理階層更讓人覺得可信，因?yàn)榇蠹野阉麄兛闯墒潜容^不精於計(jì)算的「普通人」。這個(gè)定位讓他們能說出「鄰居如何互相幫助」等深具感染力故事，與沃爾瑪相映成輝?！　　　〗Y(jié)語(yǔ)　　小心專家陷阱：策略思考的必要性　　　　商譽(yù)管理並非可交付給專業(yè)人士或?qū)＜业念I(lǐng)域，成功的企業(yè)反而會(huì)要求自家員工在思考與行事時(shí)，要把自己當(dāng)成大總管，管理好這項(xiàng)公司最重要的資產(chǎn)。然而，就像其他管理技巧一樣，企業(yè)的商譽(yù)總管也是需要培養(yǎng)的。　　　　不僅要做好從客戶、員工及供應(yīng)商眼中看來(lái)是對(duì)的事，還需要從策略上思考。這表示，不可僅將商譽(yù)決策視為公關(guān)議題，而是要和企業(yè)策略、核心能力、價(jià)值觀，以及企業(yè)在市場(chǎng)中的獨(dú)有地位緊密結(jié)合。這需要有能力從非專家、但對(duì)某項(xiàng)議題抱持強(qiáng)烈意見者的眼光，來(lái)看待這件事。影響大眾看法的，不會(huì)全是冷靜的理性，還會(huì)涉及強(qiáng)烈的情緒，以及對(duì)於何謂對(duì)錯(cuò)行為的強(qiáng)烈觀感?！　　　∥覀円呀?jīng)找出會(huì)影響這些態(tài)度的關(guān)鍵要素。當(dāng)你身陷惡意媒體報(bào)導(dǎo)、遭受運(yùn)動(dòng)人士及政府官員的施壓時(shí)，不但需要高度的情緒韌性，還要有泰山崩於前也能冷靜分析情境的能力。信任雷達(dá)在這些情境中最能凸顯其價(jià)值。了解影響信任的四大要素，有助防止當(dāng)事人表現(xiàn)出防禦與反動(dòng)的態(tài)度?！　　　∫酝硇膩?lái)設(shè)身處地　　　　要養(yǎng)成策略心態(tài)，也需要情境認(rèn)知。商譽(yù)基本上是屬於大眾的，由各有考量的第三方人士構(gòu)成。了解並預(yù)測(cè)這些參與者的動(dòng)機(jī)和能力，對(duì)情境認(rèn)知來(lái)說很重要。商譽(yù)挑戰(zhàn)不完全是錯(cuò)誤決策、意外或運(yùn)氣不好的產(chǎn)物；常會(huì)因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)人士、利益團(tuán)體或是公眾引起，他們的目標(biāo)是要透過「私政治」來(lái)強(qiáng)迫商業(yè)操作有所改變。運(yùn)動(dòng)人士是企業(yè)商譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須用看待市場(chǎng)上其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的眼光，同樣嚴(yán)正以待?！　　　〔呗孕膽B(tài)的最後一項(xiàng)要素， 是要避開「專家陷阱」。　　　　成為專家的過程通常漫長(zhǎng)而艱辛，但到最後，專家能快速地從記憶中檢索出複雜的組態(tài)，並以可靠的方式應(yīng)用到新情境上。醫(yī)生學(xué)會(huì)辨識(shí)癥狀並做出診斷，撲克牌玩家學(xué)會(huì)辨識(shí)對(duì)家的身體語(yǔ)言所表達(dá)的重要資訊，音樂發(fā)燒友可以從幾十張同樣曲目的唱片中挑出最棒的鋼琴家。當(dāng)然，以經(jīng)過協(xié)調(diào)的方式取得及運(yùn)用專業(yè)非常有價(jià)值，也是高效率商業(yè)流程組織的根基?！　　　〉舴旁谏套u(yù)挑戰(zhàn)的脈絡(luò)下，專業(yè)卻會(huì)把我們帶離正軌。　　　　還記得伊利安．剛薩雷斯（Elián Gonzalez）嗎？剛薩雷斯是一名古巴的小男孩，1999 年冬天成為美國(guó)的頭條新聞。當(dāng)時(shí)，有一艘船載滿古巴難民，其中包括他的母親，船隻在邁阿密外海沉沒，而他奇蹟似地在公海上被漁民救起。剛薩雷斯被帶往邁阿密的親戚家。剛薩雷斯的親戚堅(jiān)持這個(gè)小男孩應(yīng)該留在美國(guó)，而他的父親主張他應(yīng)該返回古巴，此時(shí)的局面就變成了嚴(yán)重的爭(zhēng)議。（剛薩雷斯的母親離開古巴時(shí)未告知他父親，也沒有獲得他的許可）美國(guó)政府的立場(chǎng)，是這個(gè)男孩必須回到古巴的父親身旁，法院多次駁回庇護(hù)申請(qǐng)之後，政府命令剛薩雷斯的邁阿密親戚送他回家。事情出現(xiàn)戲劇化的轉(zhuǎn)折，因?yàn)檫@一家人拒絕了。對(duì)立僵持了好幾天之後，由移民署探員組成的特勤隊(duì)進(jìn)入這家人的住宅，抓到這個(gè)男孩。剛薩雷斯被遣送回古巴，交由其父監(jiān)護(hù)，至今仍住在古巴?！　　　⊥灰u期間，美聯(lián)社（Associated Press）記者拍下了一幅獲得普立茲獎(jiǎng)的照片。畫面裡有一位特勤隊(duì)隊(duì)員拿著槍指著這個(gè)男孩，而這個(gè)男孩當(dāng)時(shí)躲在櫥櫃裡。每當(dāng)我把這幅照片拿給課堂上的企業(yè)高階主管們看時(shí)，教室裡總是會(huì)掀起一股緊張情緒；當(dāng)課堂上的學(xué)員是保全經(jīng)理時(shí)（其中有很多人都有聯(lián)邦調(diào)查局或情報(bào)間諜的背景），一定會(huì)有人舉手，指出那個(gè)男孩安全無(wú)虞，因?yàn)樘絾T的手指沒扣在扳機(jī)上。這是在棘手環(huán)境下展現(xiàn)專業(yè)的絕佳案例?！　　　∥蚁氩怀霰冗@更好的專家陷阱案例。當(dāng)一般人會(huì)因?yàn)樾∧泻⒌捏@恐而情緒激動(dòng)時(shí)，專家卻頷首認(rèn)同探員的技巧與冷靜。當(dāng)然。這種專注在特定情境且能清楚定義的能力，是讓專家之所以成為專家的能力。但若放在商譽(yù)管理之下，這種專業(yè)就變成了陷阱?！　　　∫幻鞴苋粽f上述這項(xiàng)工作「做得漂亮」，可能會(huì)變成別人眼中的怪物或冷酷無(wú)情之輩。在情緒高漲的狀態(tài)下，所應(yīng)具備的重要能力其實(shí)是把個(gè)人專業(yè)放在一旁，從凡人觀點(diǎn)來(lái)看整個(gè)情境。　　　　當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)橹鼐幱N而倒閉時(shí)，受過訓(xùn)練的會(huì)計(jì)師可能會(huì)著重在沒有人違反會(huì)計(jì)原則的事實(shí)。然而，其他人都會(huì)因?yàn)閱T工最後一次淚別辦公室的畫面而大受影響。安全工程師會(huì)指出，他所屬的公司擁有領(lǐng)先業(yè)界的安全標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)媒體把重點(diǎn)放在某位特定的受害者身上時(shí)，他可能會(huì)因此困惑不已。放款主管可能把未按期支付的房貸視為營(yíng)收損失，借款人所要承受的可能是，家人即將失去避風(fēng)港的恐懼?！　　　∩套u(yù)管理並非單一的部門功能，而是一種能力，需要具備正確的心態(tài)，和企業(yè)策略整合在一起，以企業(yè)文化與價(jià)值觀為導(dǎo)引，以仔細(xì)設(shè)計(jì)的治理與情報(bào)流程為後盾。培養(yǎng)這種能力既是必要，也是挑戰(zhàn)，就像培養(yǎng)「以客為尊」的心態(tài)或是執(zhí)行力一樣。我希望，本書能幫助你踏出邁向此目標(biāo)的第一步。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　「商譽(yù)很重要。迪麥爾以充滿說服力的方式主張，管理企業(yè)商譽(yù)和管理品牌或公關(guān)策略截然不同。他提出了明確的策略及扎實(shí)的工具，可供企業(yè)管理商譽(yù)之用?！埂　。颍祭侍兀?Sally Blount）／西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院院長(zhǎng)　　「迪麥爾提供了管理商譽(yù)及化挑戰(zhàn)為機(jī)會(huì)的重要洞見。這些架構(gòu)立基於研究，其中提到的小故事更帶來(lái)了強(qiáng)大威力。這些教訓(xùn)將會(huì)留存下來(lái)，成為經(jīng)理人錦囊中的必要元素。」　?。笮l(wèi)．巴倫（ David Baron）／史丹福大學(xué)商學(xué)研究所榮譽(yù)教授　　「商譽(yù)正成為最重

編輯推薦

　　□數(shù)十個(gè)業(yè)界知名真實(shí)案例，從案例精采剖析到一整套危機(jī)管理策略的運(yùn)用?！　　醍a(chǎn)業(yè)橫跨：食品、汽車、石化、金融、醫(yī)療、藥廠、玩具、百貨、航空、科技、生技、會(huì)計(jì)師及顧問業(yè)、非營(yíng)利組織及政府單位……?！　∽髡吆?jiǎn)介　　丹尼爾．迪麥爾 Daniel Diermeier　　是IBM管制與競(jìng)爭(zhēng)之道講座教授（IBM Professor of Regulation and Competitive Practice），也是西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院福特汽車全球公民中心（Ford Motor Company Center for Global Citizenship）總監(jiān)。他為一流的企業(yè)擔(dān)任顧問，包括埃森哲（Accenture）、嬌生（Johnson & Johnson）、卡夫食品（Kraft）、麥當(dāng)勞（McDonald’s）以及殼牌，也是美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局的資深顧問。　　2007年，迪麥爾博士贏得亞斯本學(xué)院（Aspen Institute）的學(xué)界先鋒獎(jiǎng)（Faculty Pioneer Award）；這份榮譽(yù)被《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）稱為「商學(xué)院的奧斯卡獎(jiǎng)」。他目前住在美國(guó)伊利諾州。　　譯者簡(jiǎn)介　　吳書榆　　臺(tái)大經(jīng)濟(jì)系、英國(guó)倫敦大學(xué)經(jīng)濟(jì)所畢業(yè)，曾任職於公家機(jī)關(guān)、軟體業(yè)擔(dān)任研究、企畫與行銷相關(guān)工作，目前為自由文字工作者。譯有《騙術(shù)與魔術(shù)》、《50堂領(lǐng)導(dǎo)力必修課讓團(tuán)隊(duì)成員甘願(yuàn)為你賣命》、《第35個(gè)故事》、《征服》、《看穿對(duì)手的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)》、《征服領(lǐng)導(dǎo)》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》等十多本書。

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