搶救火線上的企業(yè)

前言

　　作者序　　每位開車的朋友或多或少都有類似經(jīng)驗(yàn)：自己的座車怎麼忽然間好像有了自己的生命，不再聽從使喚。這就是2009年八月馬克．塞勒（Mark Saylor）一家人打電話到911求救時(shí)的錄音內(nèi)容。當(dāng)時(shí)他們正駕駛著豐田「凌志」（Lexus）奔馳在聖地牙哥（San Diego）的高速公路，卻遭遇汽車失控，並且在救援中心還來不及答話之前，就已撞車，四個(gè)人死於非命。這個(gè)案件立即引起全美國的注意?！　∪找患胰说能嚨湵瘎≌俏覀儸F(xiàn)代人對汽車最大的恐懼之縮影。因?yàn)槲覀兠刻於荚谑褂闷?，我們很容易忽略或忘記，自己正在駕駛著數(shù)千磅的鋼鐵以比賽馬快兩倍的速度奔馳在公路上，卻只靠著小小的車輪和一對踏板（油門和剎車）來指揮。倘若這些控制機(jī)制不聽從指揮？倘若這現(xiàn)代工程的偉大作品有了自己的生命？一項(xiàng)針對過去二十多年熱門電影的調(diào)查顯示：人們的潛意識裡的確存在著這種危機(jī)感！ 　　馬克．塞勒（Mark Saylor）是加州高速公路巡警隊(duì)（California Highway Patrol）的警官。這項(xiàng)事實(shí)更增加了人們的恐懼感和困惑。假如連警官都無法控制車輛，哪還有誰能夠？可以理解的是，全美國的民眾都強(qiáng)烈要求有個(gè)確切的答案。但沒有人知道這種悲劇會(huì)不會(huì)再發(fā)生?！　∫虼耍找患宜目诓槐匾臓奚兔磕瓿^三萬美國人死於車禍的事實(shí)，引發(fā)了豐田二十年來最冗長也最密集的汽車召修活動(dòng)——預(yù)計(jì)在六個(gè)月內(nèi)召修一千多萬輛汽車。在塞勒事件發(fā)生之前，豐田一直被評價(jià)為公路上最安全、最可靠的汽車；但是在這段期間，幾乎所有媒體都一致譴責(zé)豐田忽視顧客安全：責(zé)罵豐田失去理智、誤將獲利擺放在品質(zhì)之前，和故意隱瞞某些電子零組件無法剎車的缺失?！　≡诿襟w瘋狂攻擊這家偶像級企業(yè)的同時(shí)，許多事實(shí)細(xì)節(jié)也隱藏不見；譬如，塞勒悲劇的真正原因是經(jīng)銷商沒有按照豐田程序來做事，錯(cuò)將比規(guī)格大一號的車用腳踏墊擺入車內(nèi)，並且沒有鎖緊，以致於腳踏墊硬是擠壓了油門踏板，引發(fā)爆衝。另外，所有豐田車所發(fā)生的車禍也一直沒有找到電子零組件有瑕疵的證據(jù)，以供法庭宣判豐田有罪。然而，豐田五十年來堅(jiān)持不懈，進(jìn)行「持續(xù)改善」和「服務(wù)顧客」所建立起來的商譽(yù)和形象卻已毀於一旦；原本是企業(yè)界的模範(fàn)生，如今卻淪為夜場脫口秀的諷刺笑柄。豐本原本以為這事件是發(fā)生在美國的地區(qū)性問題，所以只指示美國地區(qū)經(jīng)理去處理。但沒料到在這個(gè)網(wǎng)際網(wǎng)路的時(shí)代裡，地區(qū)問題很快就擴(kuò)散成為全球危機(jī)?！　∪绻匀找患胰税l(fā)生意外為事件起點(diǎn)，2011年二月八日就應(yīng)該算是此事件的一個(gè)重大里程碑；就在這一天，美國國家公路交通安全管理局（National Highway Transportation Safety Administration, NHTSA）公布了費(fèi)時(shí)十個(gè)月、耗資一百五十萬美元、由美國航太總署（NASA）所領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的「豐田汽車電子零組件調(diào)查報(bào)告」之結(jié)果。在總結(jié)時(shí)，原本嚴(yán)厲批評豐田的交通部長雷．拉胡德（Ray LaHood）說：「裁決書就握在我手上，豐田汽車沒有電子零組件方面的缺失，爆衝意外完全與它無關(guān)。報(bào)告完畢?！埂　∫荒甓嗲埃?dāng)豐田危機(jī)處於高峰期，完全無法掌控時(shí)，這些指控真的嚇了我一大跳。塞勒意外發(fā)生時(shí)，歐格登和我正要完成一本有關(guān)豐田如何裁培領(lǐng)導(dǎo)人的書。在這之前，我拜會(huì)了所有豐田設(shè)置在美國境內(nèi)的工廠和辦公室，也一直很驚訝豐田如何辦到不裁員，反而全心投入「員工訓(xùn)練」和「持續(xù)改善」，並且激發(fā)出員工的向心力，也因此，在金融海嘯稍見緩解，豐田就能出落得比以前更堅(jiān)強(qiáng)。但是這時(shí)候，金融海嘯的聲勢比起排山倒海的批評聲浪，簡直就是小巫見大巫。　　對我來說，這些指控不合情也不合理。1982年當(dāng)我開始在學(xué)術(shù)界服務(wù)時(shí)，我本身是一位不折不扣的批評家。跟大多數(shù)憤世嫉俗的人一樣，我當(dāng)時(shí)也一直認(rèn)為：大企業(yè)的高階主管只在意三件事——利潤、利潤和利潤。我研究過許多受到高度肯定的管理計(jì)畫，分析這些計(jì)畫如何激勵(lì)員工士氣並提升生產(chǎn)力。這些計(jì)畫都無法接受嚴(yán)格的檢驗(yàn)，只要你稍微用心分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其效益很短暫、改善很表面；不用心的主管加上順從卻偷懶的員工，你還能期待什麼樣的豐功偉業(yè)？但是1983年拜會(huì)豐田之後，我的職業(yè)生涯從此改觀。在我的研究生涯裡，我第一次看到這麼優(yōu)秀的公司：它的主管真心誠意、全心投入於教導(dǎo)和訓(xùn)練員工；在這裡，團(tuán)隊(duì)所得到的獎(jiǎng)賞真的遠(yuǎn)大於個(gè)人表現(xiàn)；在這裡，員工做事的努力程度始終相同，不管有沒有主管在背後監(jiān)督。豐田主管和工作小組成員在訪談中所告訴我的話，通通經(jīng)得起驗(yàn)證——都是我在工廠親眼目睹的事實(shí)，不然，就是我那幾位曾經(jīng)在豐田做過事的同事所證實(shí)的。當(dāng)然，豐田的品質(zhì)和生產(chǎn)力數(shù)據(jù)也是強(qiáng)有力的明證。當(dāng)年，我第一次將豐田的成績單告知美國工廠的高階主管時(shí)，他們都提出強(qiáng)烈質(zhì)疑，說這些數(shù)字是不可能的?！　∽钪匾?，我每次拜會(huì)豐田工廠，所看到都不是新的管理措拖或?yàn)槠谝粋€(gè)月的品質(zhì)改善運(yùn)動(dòng)或團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。豐田的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和卓越營運(yùn)（operational excellence）是植基於目前被命名為「豐田模式」（Toyota Way）的哲學(xué)觀和文化，源頭可以追溯到十九世末、二十世紀(jì)初，豐田被創(chuàng)辦來生產(chǎn)自動(dòng)織布機(jī)時(shí)。當(dāng)然，現(xiàn)在的豐田與當(dāng)年的豐田已經(jīng)有了非常重大的改變，唯這些改變僅僅出現(xiàn)在表面，其骨子裡仍然堅(jiān)持著「持續(xù)改善」、「尊重員工」、「貢獻(xiàn)社會(huì)」、「顧客第一」等文化和哲學(xué)觀。多年的觀察和歷練，也使我從冷眼寒心的懷疑論者，慢慢轉(zhuǎn)變成為熱心的推祟者?！　倪@時(shí)候開始，我全心投入探討「豐田模式」，以便幫助其他公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)豐田的管理體制和哲學(xué)。我個(gè)人已經(jīng)投入成千上萬個(gè)小時(shí)，在豐田工廠和辦公室進(jìn)行觀察和學(xué)習(xí)，並教導(dǎo)其他公司如何應(yīng)用豐田原則——我也見證了這些公司執(zhí)行這些原則的功效，它們的營運(yùn)都產(chǎn)生了戲劇性的改善。　　在這麼長的時(shí)間裡，我根本找不到任何理由去懷疑豐田堅(jiān)持品質(zhì)、安全和顧客第一的誠意；但忽然間，報(bào)章雜誌上的負(fù)面報(bào)導(dǎo)真把我搞糊塗了，這是我完全不認(rèn)識的豐田。我第一時(shí)間的反應(yīng)是寫信給報(bào)社編輯和民意論壇，為豐田的名譽(yù)辯護(hù)。但我也很驚訝發(fā)現(xiàn)，過去靠指導(dǎo)別人實(shí)踐豐田原則來賺顧問費(fèi)的部分同事，這時(shí)候竟然接受報(bào)紙?jiān)L問，批評豐田已經(jīng)迷失方向，放棄員工和安全方面的投資，將公司成長和獲利能力擺在最優(yōu)先位置。我真想找這些人大吵一架，為豐田的形象辯護(hù)。但是我的老朋友、曾經(jīng)在豐田當(dāng)過經(jīng)理的約翰．舒克（John Shook） 制止了我，他說：如果你跳出來為豐田辯護(hù)，那就違背了「豐田模式」?！　　肛S田模式」要求先徹底調(diào)查所有問題，然後才下結(jié)論。它要求問題解決者到現(xiàn)場親身體驗(yàn)和親自觀察問題，絕不可以仰賴抽象的、第三手資訊來做決定。它要求深思熟慮，找出問題的根本原因，開發(fā)出有效的解決方案。最重要的，它要求每一位工作小組成員將問題提出來公開討論，並且在自己的職權(quán)範(fàn)圍內(nèi)努力想出「持續(xù)改善」的方法。舒克指出，不管豐田是否仍然堅(jiān)守這些原則，至少他知道我沒有做到任何一項(xiàng)?！　§妒牵瑲W格登和我開始設(shè)法遵照「豐田模式」來檢核所有對豐田的指控，期望發(fā)現(xiàn)事實(shí)真相；但我們也很快就發(fā)現(xiàn)自己陷入了苦戰(zhàn)，而且絕對打不贏這場競賽，因?yàn)楣馐亲粉櫭恳还P警察的報(bào)告、NHTSA的檔案文件和每一份現(xiàn)場調(diào)查報(bào)告，恐怕就得花上我們一輩子的時(shí)間（恐怕一輩子也不夠用）。因此我們靜下心來自問：我們做這些調(diào)查的目的何在？是為了記錄爆衝意外的任何細(xì)節(jié)嗎？是想變成汽車電子系統(tǒng)專家嗎？是為了記錄豐田每天做了哪些事？政府單位又做哪些日常工作嗎？我們很在意誰對誰說了哪些話嗎？最後，我們想通了。我們根本不應(yīng)該擔(dān)任調(diào)查本事件的記者，而是要做一些比提供法庭證據(jù)更有意義、更有用的事。我們應(yīng)該掌握這個(gè)機(jī)會(huì)，好好檢視豐田如何回應(yīng)這次危機(jī)，並將其中的教訓(xùn)整理出來，供其他人學(xué)習(xí)?！　∥覀儾淮蛩銓⑦@本書寫成全面性和詳盡的「豐田危機(jī)」報(bào)告，而是盡全力將書寫得徹底、完整、但也要求簡潔扼要。因此，我們刪除了非常大量的調(diào)查和訪談細(xì)節(jié)，因?yàn)檫@本書不是為了替豐田辯護(hù)而寫的，也不打算寫成新聞?wù){(diào)查報(bào)告；我們真正想做的是，提供了解這場「豐田危機(jī)」的相關(guān)資料和旁人可以從這場危機(jī)中學(xué)得哪些教訓(xùn)和啟示?！肛S田危機(jī)」讓我們能夠從另外的面向來了解豐田?！　∥掖蟀肷蹲㈧敦S田研究。從一開始，我就發(fā)現(xiàn)這家公司是一部永不中止的成功史。2003年到2007年是它歷史上獲利最高的五年。其實(shí)，豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation）所締造的是連續(xù)五十年幾乎年年獲利的世界紀(jì)錄。最近這兩、三年，是我第一次看到豐田陷入危機(jī)，經(jīng)營得如此愁雲(yún)慘霧。在經(jīng)營順暢成功時(shí)，承諾要長期思考和要照顧員工是一回事；在經(jīng)營陷入火坑時(shí)還堅(jiān)持這麼做，那又是完全不同的另一件事。豐田會(huì)怎麼反應(yīng)？豐田能否從雙重打擊（金融海嘯和接踵而來的召修危機(jī)）裡脫困，並且扭轉(zhuǎn)乾坤，像過去那樣將挑戰(zhàn)化為改善的良機(jī)？　　當(dāng)然，這不是豐田第一次碰上危機(jī)。只不過，它所累積的成功紀(jì)錄太過輝煌，將這個(gè)事實(shí)給模糊掉了；其實(shí)，整部豐田經(jīng)營史就充斥著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和成功的應(yīng)對之道。豐田的原創(chuàng)公司是建於1890年代日本農(nóng)村的豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠（Toyota Automated Loom Works），當(dāng)時(shí)的日本國剛剛放棄固守?cái)?shù)百年的鎖國政策，國家經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落後給西方世界。我們今日所知道的豐田汽車公司，其實(shí)也與草創(chuàng)時(shí)期的舊豐田有天壤之別的差距，新豐田根本是從二次大戰(zhàn)結(jié)束後的廢墟裡重建起來的，而且還經(jīng)歷了一段瀕臨破產(chǎn)的奮鬥期。不過，豐田的奮鬥史卻也證明：豐田是一家極具韌性、非常有調(diào)適能力的公司；它一路走來所面對的挑戰(zhàn)和危機(jī)不計(jì)其數(shù)，從1930年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條、日圓急劇升值（代表利潤急劇下降）、 1973年的石油危機(jī)，到鋼鐵成本的急劇上漲等。不過，這些挑戰(zhàn)和危機(jī)卻一再證明：豐田公司是堅(jiān)韌不拔的企業(yè)典範(fàn)，它竟然視商業(yè)循環(huán)如無物，不管在哪一種經(jīng)濟(jì)情況下，都能維持穩(wěn)定的成長和進(jìn)步，不像其他公司遭逢挑戰(zhàn)就以關(guān)門倒閉、減少投資、關(guān)閉工廠或裁員減薪來應(yīng)對。但是，這一次的金融海嘯再加上召回危機(jī)所形成的挑戰(zhàn)，對豐田絕對是空前的災(zāi)難，且威力成等比級數(shù)增加，就不知道豐田能否挺得住？　　就在我為豐田擔(dān)心不已的時(shí)點(diǎn)上，歐格登和我開始談?wù)搶憰?jì)畫，也就是我們最後所寫成的《搶救火線上的企業(yè)》這本書。於是，我們開始閱讀大量的資料，任何與豐田有關(guān)的、已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生的信息，只要找得到的我們就讀，並且進(jìn)行分析，以求從眾說紛紜的故事中萃取出事實(shí)資訊，特別是針對這次的召修危機(jī)。我打了很多電話給朋友以及豐田公司內(nèi)部和外部的聯(lián)絡(luò)管道。豐田公司授予我們獨(dú)特的權(quán)利，可以拜訪其高階主管、經(jīng)理和工作小組成員，以便讓我們能親臨現(xiàn)場去走走看看，並做成自己的獨(dú)立判斷。因此我們也下定決心，一定要盡最大努力，找出豐田在這些危機(jī)中學(xué)習(xí)到什麼樣的教訓(xùn)？而別人又可以從豐田的經(jīng)驗(yàn)中汲取哪些啟示？　　隨著豐田開始從負(fù)面批評的風(fēng)暴中再站起來，我們的直覺也得到了印證──「豐田危機(jī)」的背後必然有許多可供學(xué)習(xí)的教訓(xùn)和啟示。豐田的市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)和獲利能力均快速復(fù)原，而愈來愈多的資料顯示：許多指控都是無的放矢、缺乏事實(shí)根據(jù)。眾多媒體的報(bào)導(dǎo)也證明不正確，出面批判豐田的一些專家（大家原本以為他們是獨(dú)立公正的）竟然領(lǐng)控方律師的錢。雖然豐田沒有從金融海嘯或召修危機(jī)中完全復(fù)原，但它復(fù)原的速度已經(jīng)很快。更令人折服的是，豐田竟然能將這些危機(jī)轉(zhuǎn)化成進(jìn)一步推動(dòng)公司長期目標(biāo)的機(jī)會(huì)。　　在企管顧問圈裡有一則廣為流傳的信仰，也經(jīng)常被拿來當(dāng)作口號喊得震天假響，那就是：「危機(jī)」在中文字裡是由「危險(xiǎn)」和「機(jī)會(huì)」組合而成的片語。這種說法對面臨挑戰(zhàn)的企業(yè)經(jīng)理人當(dāng)然具有安慰作用——原來，每片烏雲(yún)底下都有金色燦爛的陽光。很不幸的，這種信仰根本就是迷思，不管是字義上的或只是象徵意義。這個(gè)中文名詞受到曲解和不當(dāng)?shù)臄U(kuò)大解釋，啟始於一位只學(xué)過幾個(gè)月中文的企管顧問。而許多企業(yè)也全然不把「危機(jī)就是機(jī)會(huì)」這種信仰當(dāng)一回事！君不見：這些企業(yè)一遭逢危機(jī)，還不是照樣砍人、縮減投資，根本不重視自己企業(yè)的未來發(fā)展?！　∈聦?shí)上，正像舒克提醒我的，帶著玫瑰色眼鏡看豐田，一定會(huì)扭曲事實(shí)真相。在遭逢金融海嘯時(shí)，豐田的確出現(xiàn)業(yè)績衰退和財(cái)務(wù)損失；在遭逢召修危機(jī)時(shí)，也的確發(fā)生財(cái)務(wù)和名譽(yù)上的毀損。豐田的高階主管在自我反省時(shí)，就發(fā)現(xiàn)：隨著公司快速成長，豐田的確出現(xiàn)一些嚴(yán)重的缺點(diǎn)，其中最重要的是，他們不再像過去那麼強(qiáng)調(diào)「了解顧客的擔(dān)心和需求」；當(dāng)顧客的顧慮被發(fā)現(xiàn)時(shí)，公司竟然必須花長時(shí)間才能回應(yīng)，因?yàn)樨S田已成長為全球性大企業(yè)，中間已添加了許多個(gè)層級，這些層層疊疊的「科員政治」再加上部分決策只能在東京做成，促使這次召修危機(jī)的發(fā)生，也讓豐田對顧客投訴和美國政府的抱怨無法快速反應(yīng)和處理。　　我們的調(diào)查和外頭公布的資料在在顯示，豐田很誠實(shí)地面對這些危機(jī)，不僅解除危機(jī)而已，還使用危機(jī)來進(jìn)一步推動(dòng)公司的長期目標(biāo)。豐田的作法不是發(fā)動(dòng)一些激烈的新方案或引進(jìn)帶著全新觀念的主管。事實(shí)上，正如同一篇原本想狠狠修理豐田的文章所指出的，豐田竟然不曾在這兩次大危機(jī)中裁減任何一位正職員工?；蛟S最準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是，豐田「化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)」的作法不是做有別與以往的事，而是強(qiáng)化危機(jī)發(fā)生前老早就在做的事。　　縱使在美國遭受一連串的重創(chuàng)——先是金融海嘯，接著是媒體和各種國會(huì)委員會(huì)的全力抨擊，豐田品牌還是展現(xiàn)無比韌性，營業(yè)也很快回春，這些都留給我非常深刻的印象。2010年一月，豐田在美國的銷售業(yè)績急速下滑16%，二月份再跌9%，縱使全美國汽車業(yè)界的總銷售量已經(jīng)有了成長。三月份，推出在豐田很少見的高促銷獎(jiǎng)勵(lì)方案（雖然仍比美國的平均值低30%），豐田車的銷售量比去年同期成長了35%，而且召修車款的銷售量更成長了48%。五月份，根據(jù)路透社（Reuters）所整理的統(tǒng)計(jì)表，豐田出產(chǎn)的「冠美麗」（Camry）、「可羅拉」（Corolla）、RAV4和「先驅(qū)」（Prius）已列名美國前二十名暢銷車，其中的「冠美麗」更再度奪回最暢銷中型轎車的冠軍寶座。2010年十一月，眼看著豐田的銷售量似乎已落後給競爭者，但仔細(xì)檢視零售數(shù)字（扣除低利潤的車隊(duì)銷售量，例如賣給租車公司的部分）卻發(fā)現(xiàn)豐田的市場占有率仍然高居17%，只比2009年的平均市占率減少1.3%，仍然高居美國汽車零售市場的第一名。　　另一個(gè)令我印象深刻的事是，豐田在遭遇銷售量下滑和高成本召修的雙重壓力下，其結(jié)算於2010年三月三十日的上一年度財(cái)務(wù)報(bào)表卻仍然顯示：全球獲利二十二億美元，而且每一季都獲利。萊斯大學(xué)（Rice University）2010年二月所做的汽車消費(fèi)調(diào)查，也頗能展現(xiàn)豐田品牌的優(yōu)勢：縱使在召修危機(jī)到達(dá)最壞情況時(shí)，美國的豐田車主仍然壓倒性地大力支持該公司，一致認(rèn)為豐田已妥當(dāng)處理召修危機(jī)事宜，所以他們下一部車還是會(huì)買豐田。2010年十一月時(shí)，《消費(fèi)者報(bào)告》（Consumer Report）也將豐田的十七種車款列入道路上「最安全可靠」的交通工具名單當(dāng)中，入選數(shù)量高居所有車廠之冠。更重要的是，《消費(fèi)者報(bào)告》還加註了一句話：「我們認(rèn)為豐田已充分而且妥善地處理好爆衝問題，目前推出的新車款都安全無虞?！埂　∪欢绫緯葬釙?huì)討論到的，長期的損害已經(jīng)造成。豐田也體認(rèn)到：它必須做很多事，以恢復(fù)當(dāng)初的高品質(zhì)形象，最好還能出落得比危機(jī)發(fā)生前來得更堅(jiān)強(qiáng)，因?yàn)槊绹袌錾系母偁幷咭押苊黠@有長足進(jìn)步，特別是福特（Ford）和現(xiàn)代（Hyundai）；更何況，「豐田模式」不會(huì)允許單純的復(fù)原，其目標(biāo)永遠(yuǎn)擺在更好、更強(qiáng)、更有競爭力?！　‘?dāng)然，讀者會(huì)注意到：本書雖然談的是一家全球大企業(yè)，但難免充滿了美國偏見。召修危機(jī)是從美國這個(gè)震央擴(kuò)散到世界各地的，但多數(shù)美國媒體在報(bào)導(dǎo)此事件時(shí)，卻彷彿視豐田為單純的美國公司，只在美國汽車市場做生意一般；媒體所公布的銷售數(shù)字和品質(zhì)資料都只針對美國市場，卻從來不曾註解此一局限性。對豐田這種全球型企業(yè)，它最需要時(shí)時(shí)提醒自己的是：每個(gè)地區(qū)甚至每個(gè)國家，都不盡然相同；在做每一個(gè)決策時(shí)都必須將當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)和政治背景因素列入考慮。可惜，豐田卻將最重要的決策都拿到日本，由遠(yuǎn)離「現(xiàn)場」（Gemba）的日本工程師和高階主管來制定，這是豐田這家全球性大企業(yè)的重大弱點(diǎn)；豐田應(yīng)該盡最大努力傾聽每個(gè)國家顧客的心聲，並授予處於「現(xiàn)場」的當(dāng)?shù)貑T工更大的決策權(quán)。　　這就是本書即將講述的重點(diǎn)：豐田如何面對危機(jī)，特別是美國這個(gè)震央重災(zāi)區(qū)。為了寫這本書，我們從全球金融海嘯期間開始進(jìn)行調(diào)查，足足花了兩年多時(shí)間，拜訪了美國和日本各地的豐田工廠和辦公室，訪談了包括豐田章男（Akio Toyoda）、董事會(huì)成員、美國和日本兩地的高階主管、現(xiàn)場員工、經(jīng)銷商和汽車業(yè)界的獨(dú)立專家。我在金融海嘯期間特別拜會(huì)每一處遭遇最大打擊的工廠，在那兒停留幾天，訪談現(xiàn)場工作小組成員，還全程參與他們的「改善」（kaizen）活動(dòng)；也在日本親眼目睹一輛「冠美麗」接受電磁波干擾的測試；到加州托倫斯市（Torrance）的豐田電話客服中心實(shí)地觀察該中心員工如何回答客戶問題；我也親自檢核過新舉辦的品管專家訓(xùn)練課程所使用的教材?！　∥覀儾荒苄Q自己是充分了解汽車爆衝的技術(shù)專家，也不能完全掌握豐田與政府討論內(nèi)容的所有細(xì)節(jié)，但是我們很確定自己對整個(gè)事件有充分的了解，也在這段期間盡了最大努力，針對一些重大事件做了一番公平和準(zhǔn)確的評估。歐格登和我花了數(shù)百小時(shí)間進(jìn)行訪談，也在豐田公司裡親身觀察和學(xué)習(xí)到許多壯士斷腕的英勇事蹟，以及豐田高階主管深刻的反省，嚴(yán)肅批判現(xiàn)行作法和「豐田模式」所揭櫫的理想之間的差距。我們在整本書裡所引用的話和資料，幾乎都來自接受我們訪問的豐田主管和員工，只有少數(shù)採用他們接受報(bào)章雜誌訪談的談話報(bào)導(dǎo)；在後面這情況，我們也都詳實(shí)揭露資料來源。我們也與汽車業(yè)界的獨(dú)立專家（譬如，《消費(fèi)者報(bào)告》、Edmunds.com、thetruthaboutcars.com、大學(xué)和新聞界）討論並分享彼此所蒐集的資料和訊息?！　≡庥隼щy時(shí)，最糟糕的反應(yīng)就是退縮。很不幸的，許多公司就是這麼做的。對比之下，豐田對這個(gè)世界的最大貢獻(xiàn)就在於它是切切實(shí)實(shí)在實(shí)踐「持續(xù)改善」的典範(fàn)?！赋掷m(xù)改善」不會(huì)因?yàn)樵庥龃煺鄱ｎD；挫折反而是進(jìn)行深刻自我反省的良機(jī)，藉以找出自己的弱點(diǎn)並改進(jìn)，進(jìn)而提升績效表現(xiàn)到新境界。這次的雙重危機(jī)就這樣變成了另一次刺激所有豐田員工和合作夥伴一齊邁開大步，奔向改善品質(zhì)和安全等願(yuàn)景的大好機(jī)會(huì)，而且還創(chuàng)造出汽車業(yè)界前所未見的佳績。　　在企業(yè)界，人人都曉得：問題永遠(yuǎn)存在，永遠(yuǎn)不乏改善的題目。在豐田，勇渡危機(jī)和難關(guān)，達(dá)到改善的路圖就是「豐田模式」。它是根深柢固的哲學(xué)觀，也提供許多特定的方法可供員工學(xué)習(xí)、研究和精通。但從另一角度來看，豐田的基本觀念卻也非常直截了當(dāng)：以清楚的頭腦和正向的能量來面對挑戰(zhàn)；堅(jiān)守核心價(jià)值觀和公司願(yuàn)景；永遠(yuǎn)以顧客的利益為出發(fā)點(diǎn)；以分析事實(shí)真相（包括自己的失敗原因和問題的根本原因）的方式來了解所面對的問題；徹底考慮各種替代方案，然後從當(dāng)中挑選出一條可行的路徑、開發(fā)出詳盡的計(jì)畫，並且嚴(yán)守紀(jì)律地加以執(zhí)行?！　∽畈粚こ５模赡苁菆?zhí)行上述工作的人。他們不是在危機(jī)當(dāng)頭的關(guān)鍵時(shí)刻，出面拯救公司、讓它轉(zhuǎn)虧為盈的資深高階主管；也不是專精於問題分析、開發(fā)新技術(shù)來解決產(chǎn)品瑕疵的品管專家和工程師。在歐美國家，我們通常認(rèn)為拯救公司於危難最直接的方法就是開除舊主管，引進(jìn)新主管，可能再添加一個(gè)新部門，聘請能解決相關(guān)危機(jī)的專家來坐鎮(zhèn)。當(dāng)然，高階主管和新的幕僚部門有可能發(fā)揮良好的作用；然而若想取得持續(xù)改善的成效，卻需要每位員工邊做邊想的參與。事實(shí)上，也只有從事點(diǎn)點(diǎn)滴滴「加值」工作的員工，最能了解工作的缺點(diǎn)和找出新方法來改善產(chǎn)品及程序；我們這兒所說的，就是設(shè)計(jì)和測試車輛的人、製造汽車的人、銷售汽車的人、每天都在接受和解決問題的汽車維修員、與政府談判是否召修汽車的人，以及在客服中心接受顧客抱怨的接線生。將全球成千上萬士氣高昂、接受過良好培訓(xùn)的員工結(jié)合起來，共同努力進(jìn)行檢查、質(zhì)問和改善，正是豐田成為全球最具競爭力企業(yè)的主要原因，而這也正是我們一直在用心闡明的「文化」——每天都在整間公司裡運(yùn)作的共同價(jià)值觀?！　　赋掷m(xù)改善」的動(dòng)機(jī)和技能不是來自遺傳，而是後天學(xué)習(xí)得來的。豐田期待所有主管都要擔(dān)任教師角色，教導(dǎo)和開發(fā)自己的部屬，使他們精通「持續(xù)改善」的藝術(shù)。豐田章男最後做成的結(jié)論是：「培訓(xùn)文化」式微；換句話說，隨著豐田快速成長，公司聘用了太多新手，卻又找不到足夠的主管／教師來培訓(xùn)和開發(fā)新員工，引導(dǎo)他們走過冗長、艱辛的學(xué)習(xí)過程，促使他們?nèi)谌搿肛S田模式」當(dāng)中。這不代表「豐田模式」已從這家公司蒸發(fā)消失，而是這股文化永遠(yuǎn)活躍於豐田的大多數(shù)部門，只不過，需要喚醒和提升到更高境界，特別是在技術(shù)和行政管理部門——那些需要將客訴轉(zhuǎn)化成改善方案、回應(yīng)和處理政府提問、制定召修決策的單位。在豐田，「豐田模式」絕對不是大家隨便喊一喊的口號，而確實(shí)是一套可以化為具體行動(dòng)的硬道理?！　≡谪S田，我們的確親眼見證這些改善活動(dòng)在危機(jī)期間的運(yùn)作。文化這種無形資產(chǎn)一旦發(fā)揮作用，你根本無法像電燈開關(guān)那樣，說開就開，說關(guān)就關(guān)。豐田的經(jīng)驗(yàn)顯示，數(shù)十年所建立的堅(jiān)強(qiáng)文化，的確可以讓公司的價(jià)值觀運(yùn)作於日常企業(yè)活動(dòng)中，甚至運(yùn)作於企業(yè)危機(jī)中——在遭逢四十億美元的重大虧損時(shí)，以及遭逢媒體和政客指控「忽視顧客安全」的莫須有罪名時(shí)?！　∥覀兒芨兄x豐田敞開大門，讓我們參觀訪問，更感謝豐田願(yuàn)意鉅細(xì)靡遺地與我們分享危機(jī)處理的種種想法和作法。豐田也一直鼓勵(lì)我們將它處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)做不偏不倚的整理和解釋，並與其他公司分享；我們也深深認(rèn)同，豐田的失誤和化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的成功經(jīng)驗(yàn)絕對可以嘉惠每一家公司和其經(jīng)理人。我們一直很努力，想將豐田的故事做公平、詳實(shí)、有憑有據(jù)的報(bào)導(dǎo)，也期望其他人能從這些故事得到一些啟示，使自己更有能力航行於暴風(fēng)暴雨的惡水當(dāng)中?！　∽钺嵋粋€(gè)重點(diǎn)，在研究期間我們訪談了非常多的人——豐田和非豐田的人都有；本書所有的引述均取材自這些訪談，除非有特別聲明。引述自日本人的談話或翻譯自日語的部分，我們會(huì)稍微修改一下，以端正其文法並使語意更清楚。這些編輯動(dòng)作還請大家見諒?！　。ū疚淖髡邽閭芨ト穑R克博士）推薦序　　雷鳥全球管理學(xué)院總裁安哲爾．卡布瑞拉（Angel Cabrera）　　長期以來，豐田的招牌一直是信賴度、顧客至上、環(huán)保責(zé)任和世界級品質(zhì)的同義詞；但在股市分析師和報(bào)章雜誌無所不用其極的負(fù)面宣傳下，卻瞬間毀滅。然而一年之後，豐田不但轉(zhuǎn)虧為盈，還化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，更加強(qiáng)化其關(guān)鍵生產(chǎn)程序。事實(shí)證明：當(dāng)年被批評為罪魁禍?zhǔn)椎钠髽I(yè)文化，到頭來竟然是拯救豐田的利器?！　≡S多分析師和專家都指控，豐田領(lǐng)導(dǎo)人對這次危機(jī)反應(yīng)太慢而且不夠誠意，說他們拒絕承認(rèn)甚至設(shè)法隱瞞真相，或責(zé)罵他們太過市儈，將企業(yè)利益擺在客戶安全之上。但是，最終試驗(yàn)根本不在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人於意外發(fā)生後幾天內(nèi)或幾週內(nèi)如何做出回應(yīng)；真正的試驗(yàn)發(fā)生在隨後數(shù)週或數(shù)個(gè)月內(nèi)，企業(yè)文化如何應(yīng)對?！　《蛔髡咴敿?xì)記錄和分析了這次召修危機(jī)的來龍去脈，並且下了一道適用於各行各業(yè)的核心結(jié)論：「『文化』才是轉(zhuǎn)危為安的利器，不是公關(guān)策略、魅力領(lǐng)導(dǎo)、願(yuàn)景，或任何個(gè)人的特定行動(dòng)。轉(zhuǎn)危為安也與政策、程序或風(fēng)險(xiǎn)緩和流程無關(guān)，它所牽涉的反而是深植於個(gè)人和工作小組的觀念和行動(dòng)，而且這些觀念的灌輸必須遠(yuǎn)在危機(jī)發(fā)生之前就一直在進(jìn)行中?！埂　〗栌闷蠊軐W(xué)者所使用的語彙來說，企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)、關(guān)鍵策略資源、永續(xù)的競爭優(yōu)勢，因?yàn)樗窕?，每個(gè)組織互不相同；因?yàn)樗鼤?huì)在生產(chǎn)力、顧客服務(wù)，或改革創(chuàng)新方面產(chǎn)出價(jià)值；因?yàn)樗鼛缀鯚o法解構(gòu)和複製；因?yàn)樗静怀霈F(xiàn)在公開市場，所以沒有人可以出價(jià)收購?！　∪欢?，讓文化如此珍貴的相同理由，卻也讓文化極端難以管理。文化無法隨意創(chuàng)造或經(jīng)由上級下命令來建立。企業(yè)文化衍生於組織內(nèi)部和外部經(jīng)年累月的溝通，啟始於創(chuàng)辦人投注於組織的一套價(jià)值觀，形塑於組織裡各級領(lǐng)導(dǎo)人之言行和選擇。文化扎根於經(jīng)年累月、點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力，絕對無法憑空獲得?！　∥C(jī)是文化的試金石：當(dāng)優(yōu)先順序彼此衝突、當(dāng)突發(fā)事件威脅到組織的生存時(shí)、當(dāng)眾多行動(dòng)方案被提出來而各方看法互有衝突時(shí)。在這種時(shí)刻，文化可以幫助大家合理解釋新現(xiàn)實(shí)、制定決策架構(gòu)、定義行動(dòng)的優(yōu)劣順序。但是文化也可以因?yàn)樵庥鰤毫Χ怏w或被放棄，除非領(lǐng)導(dǎo)人能有意義地強(qiáng)化，縱使身陷危機(jī)當(dāng)中。事實(shí)上，唯有具備堅(jiān)強(qiáng)道德觀的領(lǐng)導(dǎo)人才能建立和維繫堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)文化?！　∽x完這本書，你會(huì)很清楚感受到：面對金融海嘯和召修危機(jī)時(shí)，豐田領(lǐng)導(dǎo)人不推諉卸責(zé)、不找代罪羔羊，而是反而更用心引導(dǎo)企業(yè)再投資於「持續(xù)改善」和「顧客第一」等文化，並加以強(qiáng)化；豐田領(lǐng)導(dǎo)人更加注意「人才培育和投資」，更加強(qiáng)調(diào)「放大眼光」——看長期，不要斤斤計(jì)較於季報(bào)表現(xiàn)。　　正如同作者所說的，豐田的努力遠(yuǎn)在危機(jī)發(fā)生之前就已開始。危機(jī)當(dāng)頭時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵角色不在於自己親身去解除危機(jī)，而在於展現(xiàn)出風(fēng)吹草偃的領(lǐng)頭羊角色，清楚地告知員工：在面對挑戰(zhàn)時(shí)，公司最重視什麼樣的價(jià)值觀和企業(yè)文化。　　我鼓勵(lì)你今天就出發(fā)，開始建立或改變你的企業(yè)文化，因?yàn)檎l都不知道危機(jī)何時(shí)來襲，而危機(jī)一旦真正來襲，再來構(gòu)思如何改變，一切就為時(shí)已晚。　　　　　　　　　　　　　　　　

內(nèi)容概要

　　: 它的精實(shí)生產(chǎn)制度，曾改寫全球產(chǎn)業(yè)歷史，促成製造業(yè)的經(jīng)營管理變革；它的領(lǐng)導(dǎo)人，曾獲《金融時(shí)報(bào)》評選為亞洲最受尊崇執(zhí)行長，經(jīng)營智慧備受推崇；它的車款，曾拿下「新車初期品質(zhì)獎(jiǎng)」10項(xiàng)殊榮，比其他車商都來得多；但一場召修危機(jī)，卻讓它重重摔了一跤，豐田到底怎麼了？ 數(shù)十年來，豐田汽車公司所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一直是全球各地企業(yè)和組織學(xué)習(xí)和羨慕的對象。它那充滿傳奇的管理原則和商業(yè)哲學(xué)經(jīng)過傑弗瑞?萊克的整理，寫成了影響力弗遠(yuǎn)無屆的《豐田模式》一書，改變了商業(yè)界追求卓越營運(yùn)的觀念和作法。 得到豐田史無前例的特許，萊克和帝摩斯?歐格登拜會(huì)了全球各地豐田的工廠和公司，並對2009—2010年間所發(fā)生的挑戰(zhàn)——包括經(jīng)濟(jì)大蕭條和大規(guī)模汽車召修——進(jìn)行調(diào)查。 這兩大危機(jī)都在豐田毫無防備的情況下來襲，但調(diào)查的結(jié)果顯示：豐田的最大疏忽是未能實(shí)踐自己的管理原則而已。它仍然具備成功的所有基本要素，這也是為什麼這家偉大的公司終能走出戰(zhàn)後最大的危機(jī)，浴火重生，反而出落得比過去更堅(jiān)實(shí)壯大的原因。 《豐田浴火重生》詳細(xì)記錄了經(jīng)濟(jì)大蕭條和汽車召修危機(jī)中的所有事件，提供了無比珍貴的教訓(xùn)和啟示，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用，以便渡過各類型的大小危機(jī)，還能欣欣向榮： ?危機(jī)處置的本領(lǐng)必須啟始於建立堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化，而且必須遠(yuǎn)在危機(jī)來襲之前就已建立起來。 ?文化的重要性遠(yuǎn)大於高階主管所做的決策。 ?投資員工，縱使身陷經(jīng)濟(jì)大蕭條的深淵中，是確保企業(yè)長期獲利的最佳途徑。

作者簡介

　　傑弗瑞?萊克(Jeffrey K. Liker)/帝摩斯?歐格登(imothy N. Ogden)　　作者簡介: 傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）萊克是暢銷書《豐田模式》（Toyota Way）和十本其他相關(guān)書籍的作者。他現(xiàn)任密西根大學(xué)工業(yè)和作業(yè)工程系教授，並透過自己所創(chuàng)設(shè)的管理顧問公司和「豐田模式學(xué)院」（The Toyota Way Academy）來提供顧問和演講服務(wù)。 帝摩斯．歐格登（Timothy N. Ogden）歐格登是Sona Partners公司共同創(chuàng)辦人，也在大型出版社寫作和編輯了大約二十本商業(yè)書籍。 作品經(jīng)常發(fā)表於《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）、《史丹佛社會(huì)創(chuàng)新評論》（Stanford Social Innovation Review）、《策略和領(lǐng)導(dǎo)》（Strategy + Leadership）和《Miller-McCune》等雜誌。 譯者簡介: 蔡宏明政大企管學(xué)士，菲律賓亞洲管理學(xué)院企管碩士。 歷任臺泥企劃科長、中法合資的達(dá)和環(huán)?？偣芾硖庨L、同宏科技總經(jīng)理、新纖投資顧問、達(dá)輝光電財(cái)務(wù)長等。 譯作有《N世代衝撞》（合譯）、《誰，決定了你的業(yè)績》、《老闆不會(huì)明說，卻很重要的12件事》、《職場成人溝通術(shù)》等，譯著頗豐。蔡宏明

書籍目錄

推薦序安哲爾卡布瑞拉．雷鳥全球管理學(xué)院總裁江勝榮．財(cái)團(tuán)法人中華採購與供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)理事長楊錦洲．中原大學(xué)工業(yè)與系統(tǒng)工程系教授第一章 世界上最值得欽羨的公司第二章 油價(jià)高漲和經(jīng)濟(jì)衰退第三章 汽車召修危機(jī)第四章 回應(yīng)和復(fù)原之路第五章 教訓(xùn)

章節(jié)摘錄

　　第3章　　汽車召修危機(jī)　　　　我們體認(rèn)到，要充分了解情況和問題必須「現(xiàn)地現(xiàn)物」去蒐集所有相關(guān)的量化和質(zhì)化證據(jù)，並做廣泛的研究分析?！　　簇S田模式2001〉　　　　　　2009年8月28日，在加州聖地牙哥，塞勒駕駛著向豐田經(jīng)銷商租借的「凌志」汽車，載著妻子、女兒和妻舅以每小時(shí)超過一百哩（約一百六十公里）的高速行駛在公路上，先撞上另一部車，繼而衝向護(hù)欄跌落溝壑，爆炸起火，四人死於非命。911求救電話錄下這一家人發(fā)生悲劇時(shí)的瞬間情況，讓人聞之色變。這麼戲劇化的事件很自然引起美國民眾的注意，特別是在得知馬克是加州高速公路巡警隊(duì)的資深警官時(shí)。民眾不禁懷疑，如果連警官都無法控制這款車輛，救回家人，那麼還有誰能夠？假如這種悲劇可以發(fā)生在他們身上，又有誰能保證它不會(huì)發(fā)生在自己身上？　　　　車禍發(fā)生後公布的細(xì)節(jié)更引發(fā)美國民眾的恐慌。塞勒一家人駕駛的是2009年新出廠的「凌志」ES 350，是當(dāng)時(shí)最夯的車款之一；但是2007年豐田曾經(jīng)召修這款車的腳踏墊，因?yàn)閼岩赡_踏墊有可能會(huì)卡住油門踏板。湊巧在這場瘋狂暴衝的死亡車禍中，馬克的妻舅也曾經(jīng)打電話給911報(bào)案說：「油門踏板卡住了，同時(shí)剎車也失靈！」　　　　一般民眾很容易使用這些很簡略的描述來下結(jié)論：豐田要不然就是沒有將2007年時(shí)的腳踏墊問題處理好，要不然就是豐田汽車出了什麼嚴(yán)重錯(cuò)誤。許多人都不太相信，事故原因單純只是腳踏墊卡住油門踏板而已；如果只是腳踏墊卡住油門踏板，為什麼馬克沒辦法用腳把油門踏板解開？當(dāng)然，民眾的疑問還不只這些。有人就問：為什麼馬克不熄火？為什麼馬克或前座乘客不將車子排入空檔？　　民眾對於此一事件的質(zhì)問和懷疑竟然設(shè)下了舞臺，供一連串事件像連續(xù)劇一般上演，最後還讓豐田捲入自1950年（當(dāng)年公司瀕臨破產(chǎn)）以來最大的危機(jī)當(dāng)中。接下來的六個(gè)月，豐田分三次召回七百多萬輛車，檢修車子速度控制機(jī)制。同一時(shí)間，媒體、政客和顧客則群起攻擊，控訴豐田隱瞞車輛有瑕疵的信息。有些人甚至信口雌黃，硬拗豐田汽車內(nèi)藏的瑕疵過去十年已導(dǎo)致一百多人喪生。一時(shí)間，豐田的金字招牌和多年建立起來的品質(zhì)聲譽(yù)和安全形象，似乎毀於一旦。豐田可能從此喪失市場領(lǐng)導(dǎo)地位，恐怕必須花上數(shù)十億美元來召修汽車和重建信譽(yù)，以吸引顧客回流。豐田的資深高階主管也必須到國會(huì)說明，並向全民道歉。　　　　倒底出了什麼大錯(cuò)？為什麼情勢惡化得這麼快？為什麼以品質(zhì)傳奇受到歌頌的公司需要一再發(fā)出召修通告？為什麼豐田對「不顧顧客生命安?！沟闹缚胤磻?yīng)這麼慢？豐田是否掩蓋汽車有瑕疵的證據(jù)？是否想逃避召修的責(zé)任？為什麼豐田在面對媒體追問時(shí)一再說錯(cuò)話？豐田口口聲聲強(qiáng)調(diào)的品質(zhì)和顧客第一，會(huì)不會(huì)只是好聽的口號，沒有實(shí)際作法來支持？豐田是否已迷失了，不再是過去的豐田？　　　　...看全部

媒體關(guān)注與評論

　　【強(qiáng)力推薦】　　江勝榮　　中華採購與供應(yīng)管理協(xié)會(huì)理事長　　吳崇文　　華碩電腦教育長　　楊錦洲　　中原大學(xué)工業(yè)與系統(tǒng)工程系教授／中華民國品質(zhì)學(xué)會(huì)理事長　　安哲爾?卡布瑞拉（Angel Cabrera）　　雷鳥全球管理學(xué)院（Thunderbird School of Global Management）總裁　　經(jīng)營者是靠冒險(xiǎn)及知人善任獲利。但是當(dāng)組織遇到危機(jī)及重大經(jīng)營瓶頸時(shí)，經(jīng)營者最需要的就是企業(yè)文化。在沒有制度可以依循，沒有前例可以

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