績(jī)效！績(jī)效！全新修訂版

前言

　　推薦序　　現(xiàn)今許多企管書籍，好像都假設(shè)所有事情全在一個(gè)控制好的環(huán)境下，進(jìn)行一場(chǎng)控制組的實(shí)驗(yàn)?！溉诵缘牟豢深A(yù)測(cè)」這項(xiàng)特質(zhì)通常都被遺漏或忽略了。本書作者弗尼斯精準(zhǔn)掌握了員工的真實(shí)想法，再透過務(wù)實(shí)易懂的例子如實(shí)的反映現(xiàn)況，而不故意使用一些深?yuàn)W難懂、令人困惑的話語。這是一本高實(shí)用性的指南，協(xié)助經(jīng)理人處理所有與員工相關(guān)的議題。　　大衛(wèi)．F．迪亞雷山卓　　博客來暢銷書《名牌得很厲害－打造殺手級(jí)品牌的十大法則》及　　《塑造個(gè)人A+品牌的10堂課》的作者　　作者前言　　科技進(jìn)步固然使我們受惠不少，但是在工作中犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)也隨之增加；一個(gè)小小的錯(cuò)誤，像是按錯(cuò)了一個(gè)電腦按鍵，都可能造成極大影響。一張支付十六元股利的支票可能變成一萬六千元；一通打到紐澤西州的電話，可能錯(cuò)接到蘇俄；任何一筆存貨紀(jì)錄，都可能出現(xiàn)十倍或是百倍以上的錯(cuò)誤。在此同時(shí)，經(jīng)理人及時(shí)改正這些錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)卻變慢了。企業(yè)內(nèi)的資訊傳輸速度實(shí)在太快，如果等到員工提出問題時(shí)才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，早就來不及了?！　〈送?，經(jīng)理人也面臨殘酷考驗(yàn)。以往，如果經(jīng)理人無法解決員工表現(xiàn)不佳的問題，頂多受到降級(jí)處分。但是今日如果面臨同樣的問題，經(jīng)理人可能會(huì)遭受員工的人身攻擊，甚至生命威脅。過去十年來，全美各地發(fā)生在工作場(chǎng)合的兇案，以十倍的速度成長(zhǎng)。部分企業(yè)員工甚至組成社團(tuán)，目的是為了讓經(jīng)理人如坐針氈，惡夢(mèng)連連，或搞得他被公司開除—這些員工背後不乏專家或顧問可以幫忙出主意?！　∫黄芯繄?bào)告指出，在開除一名員工的隔週，經(jīng)理人心臟病發(fā)作的機(jī)率是平常的兩倍。從趨勢(shì)看來，社會(huì)不再尊重權(quán)威、對(duì)別人的尊重程度也明顯下降，因此經(jīng)理人的工作可能會(huì)更加吃重。不少大專院校都發(fā)現(xiàn)，學(xué)生愈來愈不尊師重道，遲到早退的情形日趨嚴(yán)重，在課堂上看報(bào)紙、講手機(jī)、睡大頭覺，或是對(duì)老師出言不遜的狀況早已見怪不怪。這就是你將來會(huì)遇到的員工。　　由此可見，有效的管理方法已不再是經(jīng)理人有空才須慢慢研究的學(xué)問，它可能是你的救命法寶。幸運(yùn)的是，多數(shù)員工在大部分時(shí)間都認(rèn)真做事，他們通常樂於合作，表現(xiàn)得勤奮又可靠。部分員工甚至做得比份內(nèi)之事更多：為了工作，他們?cè)绲酵硗恕Ｓ羞@種員工是老闆的福氣。但是，公司裡通常也會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)麻煩人物，這些人做什麼都不對(duì)。而且很不幸地，即使是平常表現(xiàn)良好的員工，也會(huì)有犯錯(cuò)或表現(xiàn)不佳的時(shí)候?！　∧銘?yīng)該聽過這樣的故事：為紀(jì)念某位政治人物而豎立的雕像，揭幕時(shí)，大家才赫然發(fā)現(xiàn)雕像上的名字拼錯(cuò)了；或是某家公司因?yàn)橐还P沒有適當(dāng)授權(quán)的貨幣交易而損失了近五億美元；化工廠員工誤開閘門，造成化學(xué)藥品外洩，並導(dǎo)致近五千萬美元的損失；因?yàn)槿藶槭枋?，工人誤將原本應(yīng)該載裝在貨機(jī)上的放射性物質(zhì)載裝到客機(jī)上；或是員工因?yàn)椴划?dāng)理由被開除，向公司求償一千萬美元的訴訟案?！　〈送猓鼊e提歷史上的重大錯(cuò)誤了。二次大戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)陸軍曾在十二月六日送交珍珠港指揮官一封緊急電報(bào)，警告日軍即將偷襲珍珠港，結(jié)果這封救命電報(bào)竟被當(dāng)作一般軍事文件來處理，所以在日軍轟炸時(shí)，這封電報(bào)還和其他軍事文件一起靜靜地躺在夏威夷基地的收發(fā)室呢！以上這些事件都是由於個(gè)人的一點(diǎn)小錯(cuò)，或是沒有做好該做的事才發(fā)生的。　　你有沒有問過自己：「為什麼員工不好好做事呢？」如果你無法找到答案，不必沮喪，大部分經(jīng)理人都有相同的問題?！　×硪粋€(gè)類似，但更為重要的問題是：「為什麼人們要這麼做？」這是個(gè)一直困擾著哲學(xué)家、詩(shī)人和科學(xué)家的問題。心理學(xué)家提供了許多不同的理論依據(jù)，作為可能的解釋，但是從某種角度來看，他們的答案都不能算是真正的解答?！　∨e例來說，你可能聽過以下這種理論：人類行為是藉由動(dòng)機(jī)而引發(fā)；動(dòng)機(jī)就是答案。然而很不幸地，心理學(xué)家對(duì)於什麼是動(dòng)機(jī)，以及它如何作用各有不同說法。部分心理學(xué)家相信，機(jī)動(dòng)是由人們的內(nèi)在所產(chǎn)生；其他心理學(xué)家則認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是因?yàn)橥庠诃h(huán)境的刺激而產(chǎn)生。兩種學(xué)派都覺得自己的理論十分具有說服力，但是卻也同樣叫人困惑。　　以上兩種不同的動(dòng)機(jī)理論，對(duì)經(jīng)理人毫無幫助。經(jīng)理人的工作是讓員工能夠在最短的時(shí)間、最低的成本與最安全的狀況下，製造出高品質(zhì)的產(chǎn)品或是提供高品質(zhì)的服務(wù)。對(duì)經(jīng)理人而言，上述兩種理論只會(huì)叫人更加迷惑，而且無法為這個(gè)實(shí)際的問題：「如何激勵(lì)員工？」找到答案?！　∥业墓芾眍檰柟?，亦努力地想為世界各地不同產(chǎn)業(yè)的客戶尋找答案，因?yàn)檫@正是客戶所要求的服務(wù)。客戶想要知道如何增加銷售量、如何改善產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)。如果我們所提供的方法沒有效，客戶是不會(huì)付錢的。　　然而，在看過許多心理學(xué)方面的研究報(bào)告後，我們得出與其他人同樣的結(jié)論：動(dòng)機(jī)是一件既難解釋又無法衡量的東西。你無法像量血壓一樣衡量動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是一個(gè)名詞，專門用來解釋「一樣我們不知道的東西」，它使得人們做出各種行為。要是連心理學(xué)家都很難解釋人們?yōu)槭颤N做這些事，經(jīng)理人就更難找出一個(gè)適切的答案了?！　∮伸哆@種找不出答案的挫折感，我們開始反問自己：「如果無法找出員工做事的原因，那麼是否可以發(fā)現(xiàn)員工不好好做事的原因？」於是在大約二十五年前，我們開始在經(jīng)理人研討會(huì)上提出這個(gè)問題：「為什麼下屬不好好做事呢？」起初得到的答案對(duì)我們並無太大幫助，因?yàn)檫@些答案都不夠具體。我們常聽到的一個(gè)答案是：「因?yàn)閱T工沒有做事的動(dòng)機(jī)?！刮覀冇浵逻@個(gè)答案後繼續(xù)問道：「為什麼他們沒有做事的動(dòng)機(jī)？」答案卻是：「因?yàn)樗麄儾幌胱??！刮覀冊(cè)賹懴逻@個(gè)答案並接著問道：「為什麼他們不想做該做的事？」「因?yàn)樗麄儧]有動(dòng)機(jī)。」結(jié)果是大家一直繞著同一個(gè)問題打轉(zhuǎn)?！　‰S著時(shí)間演進(jìn)，我們所問的問題也有了改進(jìn)。舉例來說，我們會(huì)問：「除了沒有動(dòng)機(jī)以外，還有什麼原因會(huì)讓員工不想做自己該做的事？」這時(shí)經(jīng)理人就會(huì)有許多不同的回答，像是：「他們不知道自己為什麼該做這件工作。」「他們覺得這個(gè)作法沒用?！够蚴恰杆麄兏静辉诤??！沟纫婚L(zhǎng)串各式各樣的答案?！　≡诮?jīng)過五年的調(diào)查之後，我們得出一項(xiàng)有趣的發(fā)現(xiàn)：雖然語句的串聯(lián)或用字略有不同，但是這些答案的出入不大，全都不脫十六大理由。我們同時(shí)也注意到，無論受訪對(duì)象是公司總裁或是生產(chǎn)線領(lǐng)班，答案幾乎都很雷同。舉例來說，我們?cè)謩e從清潔工領(lǐng)班、電腦程式設(shè)計(jì)師與公司副總裁口中，聽到他們將「員工覺得自己的作法更好」列為員工表現(xiàn)不佳的答案?！　∥覀冄芯繂T工表現(xiàn)不佳的原因，進(jìn)而得出與上述十六種原因相同的結(jié)果，經(jīng)過多年來對(duì)這份名單的研究，我們有一項(xiàng)更有趣的發(fā)現(xiàn)：幾乎所有造成員工表現(xiàn)不佳的原因，都是經(jīng)理人能夠控制的。我們同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，大部分員工表現(xiàn)不佳的原因，是由以下兩類常見的管理錯(cuò)誤造成的：　?。?jīng)理人對(duì)員工做了不該做的事，或是替員工做了不該做的事。　?。?jīng)理人沒有盡到指導(dǎo)之責(zé)，或是沒有替員工移除障礙?！　Q句話說，員工之所以表現(xiàn)不佳，是因?yàn)榻?jīng)理人不當(dāng)?shù)墓芾矸绞皆斐傻摹＝酉聛?，?yīng)該讓管理當(dāng)局採(cǎi)取適當(dāng)行動(dòng)，使得這十六項(xiàng)員工表現(xiàn)不佳的原因消失，或是加以預(yù)防，那麼員工就會(huì)有完美的表現(xiàn)?！　”緯谝话妗犊?jī)效！績(jī)效?。禾釙N員工績(jī)效的16個(gè)管理秘訣》，是我們?cè)谑迥陙磲槍?duì)員工表現(xiàn)不佳的原因，訪問超過兩萬名經(jīng)理人的研究集結(jié)而成。我們另外又花了十年的時(shí)間，訪問將近五千位經(jīng)理人，蒐集到支持我們?cè)及l(fā)現(xiàn)的資料，並找出每一位經(jīng)理人都能運(yùn)用的特定管理方式，以防止員工在工作崗位上不好好做事。　　這一點(diǎn)和以往尋求行為動(dòng)機(jī)所做的許多研究完全相反。我們發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)理人已經(jīng)有效地運(yùn)用這些防範(fàn)之道而不自知，但經(jīng)過提點(diǎn)，他們就更能掌握重點(diǎn)。真正的結(jié)論是：管理應(yīng)該像一座橋樑，疏導(dǎo)種種足以影響員工表現(xiàn)的因素，而不是跳躍式地在問題發(fā)生時(shí)才設(shè)法補(bǔ)救。事實(shí)上，經(jīng)理人所採(cǎi)取的行動(dòng)和員工的表現(xiàn)有直接關(guān)係。　　這一項(xiàng)驚人的發(fā)現(xiàn)，即影響員工表現(xiàn)不佳最主要的原因只有十六種，讓經(jīng)理人除了採(cǎi)用古老的動(dòng)機(jī)理論外，還有更實(shí)際的解釋。事實(shí)上，「如何激勵(lì)員工？」這類問題常會(huì)得出一般性的模糊回答。相反地，「如何才能改善員工績(jī)效？」才是正確的問題，它不但能引導(dǎo)我們分析這十六種員工績(jī)效問題的起因，更能讓我們採(cǎi)取具體行動(dòng)，改善問題?！　”緯哪繕?biāo)是告訴經(jīng)理人，如何讓所有員工在工作時(shí)，都知道自己應(yīng)該做些什麼。你將瞭解到這十六種導(dǎo)致員工表現(xiàn)不佳的原因，同時(shí)也會(huì)學(xué)習(xí)到如何採(cǎi)取適當(dāng)?shù)姆拦?fàn)行動(dòng)，好讓員工能夠有令人滿意的表現(xiàn)。我們將針對(duì)影響員工表現(xiàn)的十六種理由進(jìn)行討論，而不是對(duì)所有人事管理上的問題提出解答。如果你已經(jīng)僱用了最好的人才，而且對(duì)員工的表現(xiàn)也十分滿意，那麼你並不需要閱讀本書。但是，如果你覺得員工的績(jī)效還需要改進(jìn)，而且你也願(yuàn)意試著想辦法，那麼請(qǐng)繼續(xù)讀下去?！　”緯貏e介紹一種有效的新式管理系統(tǒng)，稱為預(yù)防式管理（Preventive Management）。「預(yù)防式管理」是預(yù)先防止問題發(fā)生的機(jī)制，而不像傳統(tǒng)管理一般，等到事情發(fā)生之後才設(shè)法補(bǔ)救。我撰寫本書的目的是，幫助經(jīng)理人讓員工能夠有好的表現(xiàn)，降低績(jī)效問題發(fā)生的機(jī)率，特別是在員工表現(xiàn)不佳、你就要付出昂貴代價(jià)的今天。每一章將針對(duì)一個(gè)員工表現(xiàn)不佳的原因提出討論。我們會(huì)先說明原因（雖然它們常以不同的面貌出現(xiàn)），接著再提出防範(fàn)措拖（也就是為了防止員工績(jī)效不佳，你該採(cǎi)取的行動(dòng)）。　　最後，希望每一位經(jīng)理人都能夠擁有成功的績(jī)效管理。　　　　　　　　　　　　　　　　

內(nèi)容概要

　  《紐約時(shí)報(bào)》商業(yè)書籍暢銷書《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書，指引經(jīng)理人挖掘出員工的最佳潛能。書內(nèi)總結(jié)了兩萬五千名經(jīng)理人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，提供各種實(shí)證成功且直接的方法，可以運(yùn)用在實(shí)際工作上?！犊?jī)效！績(jī)效！管理不頭痛，16種員工績(jī)效問題解決祕(mì)技（全新修訂版）》這本結(jié)果導(dǎo)向的指引手冊(cè)幫助你處理「員工沒有展現(xiàn)應(yīng)有績(jī)效」的十六大狀況，並詳細(xì)分析其背後原因，以及如何預(yù)防同樣的問題重複出現(xiàn)。專業(yè)推薦：中華電信股份有限公司董事長(zhǎng)呂學(xué)錦

作者簡(jiǎn)介

　  費(fèi)迪南·弗尼斯（Ferdinand F. Fournies）　  國(guó)際知名企管顧問，也是多本暢銷書的作者，著作被譯為多國(guó)語文。他是管理及銷售技巧領(lǐng)域的專家，為全球各知名企業(yè)提供顧問服務(wù)，客戶包括柯達(dá)、默克、惠普及3M等?！? 譯者簡(jiǎn)介　  林宜萱臺(tái)大工商管理系、臺(tái)大商研所畢業(yè)。曾擔(dān)任航空公司、保險(xiǎn)業(yè)之直效行銷與資料庫(kù)行銷等工作?，F(xiàn)專注於電話行銷顧問、訓(xùn)練之專案與各種不同類型的翻譯工作。譯著有《不可不知的關(guān)鍵對(duì)話》、《出賣行銷鬼才》、《策略思考的威力》等四十餘本。

書籍目錄

前言第一章　員工不知道為什麼該做這件事第二章　員工不知道該怎麼做第三章　員工不知道自己應(yīng)該做什麼第四章　員工認(rèn)為你的方法行不通第五章　員工認(rèn)為自己的方法比較好第六章　員工認(rèn)為其他事情更重要第七章　員工的努力得不到回應(yīng)或獎(jiǎng)勵(lì)第八章　員工以為自己做得還不錯(cuò)第九章　員工沒好好做事，卻得到獎(jiǎng)勵(lì)第十章　員工做對(duì)了事，卻受到懲罰第十一章　員工預(yù)期做那些事會(huì)帶來負(fù)面後果第十二章　員工不會(huì)因表現(xiàn)不佳而受到懲罰第十三章　員工面臨了無法控制的阻礙第十四章　員工的個(gè)人因素第十五章　員工的私人問題第十六章　員工做不到第十七章　如何運(yùn)用預(yù)防式管理獲得最佳績(jī)效？第十八章　經(jīng)營(yíng)工作環(huán)境中的友好關(guān)係第十九章　問與答

章節(jié)摘錄

　  影響員工表現(xiàn)的潛在因素　  ※員工誤以為自己的方法比你的更好※　  主管：設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，請(qǐng)?jiān)陉P(guān)鍵的檢查點(diǎn)上與使用單位確認(rèn)，等對(duì)方回覆無誤後再繼續(xù)進(jìn)行?！? 員工：我很清楚他們的需求啦。所以我想等整個(gè)系統(tǒng)都完成後，再交給他們確認(rèn)，這樣比較省時(shí)?！? 主管：每次拜訪完客戶後，務(wù)必趁印象最深的時(shí)候，立即填寫客戶紀(jì)錄卡?！? 員工：下班前再填寫當(dāng)天拜訪的客戶資料，對(duì)我來說比較方便，而且時(shí)間比較充裕?！? 主管：機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，請(qǐng)戴好安全護(hù)具?！? 員工：我一向都很小心，而且不戴安全護(hù)具的話，做起事來比較俐落?！? 主管：你不應(yīng)該在連續(xù)假期時(shí)刊登求才廣告，難道你不知道這段期間的回應(yīng)率很低嗎？　  員工：假期才是刊登求才廣告的好時(shí)機(jī)，因?yàn)榇蠹視?huì)有更多時(shí)間仔細(xì)看報(bào)紙?！? 主管：我們收不到這個(gè)客戶的款項(xiàng)，你在出貨前為什麼沒有要求對(duì)方先付款？　  員工：客戶說他真的需要這批貨，而且如果我們展現(xiàn)對(duì)他的信任，他應(yīng)該就會(huì)覺得有責(zé)任要付款。　  主管：我們今天又因?yàn)橐?guī)格不符而報(bào)銷一批原料，你在混合原料之前有沒有確實(shí)測(cè)量每一種成分？　  員工：沒有，我對(duì)於每種成分所需的份量可以靠感覺抓得很準(zhǔn)?！? 上述狀況通常會(huì)被解釋為員工不願(yuàn)意改變，其實(shí)並非如此。這類員工只是從自己的觀點(diǎn)來進(jìn)行邏輯思考，他們可能認(rèn)為你的方法行得通，但自己的方法更好。如果員工認(rèn)為自己的方法的確更好，當(dāng)然沒有必要按照你的方法執(zhí)行?！? 再次強(qiáng)調(diào)，本章討論的問題並不是指「員工的方法真的比你好」。倘若如此，員工應(yīng)該要按照自己的方法去做才是。反之，這裡指的是，員工誤以為自己的方法比你的更好。　  在我主持的管理研討會(huì)上，幾乎每場(chǎng)都會(huì)有至少一位經(jīng)理人提到這樣的問題：?jiǎn)T工不願(yuàn)意自己動(dòng)腦筋，永遠(yuǎn)都要等著主管告訴他要做什麼。經(jīng)理人會(huì)說：「為什麼員工不能主動(dòng)一點(diǎn)？或更有創(chuàng)意一些？」此時(shí)，同一場(chǎng)的與會(huì)人士中，一定有另一位經(jīng)理人提出相反的問題：「為什麼員工總是不按照我說的去做？」這位經(jīng)理會(huì)說：「他們就是沒辦法照我的指令做事?！埂? 我常開玩笑建議，這兩位經(jīng)理人應(yīng)該交換員工，可惜這無法真正解決問題。經(jīng)理人沒有體認(rèn)到，不遵守指示做事的員工可能就是願(yuàn)意動(dòng)腦筋思考的人，因此是比較有創(chuàng)意的一群人。當(dāng)員工認(rèn)為自己的作法比較好，並依此行動(dòng)時(shí)，他們正在做自認(rèn)為對(duì)組織最有利益的事情。　  許多經(jīng)理人都希望擁有創(chuàng)意十足或喜歡動(dòng)腦筋思考的員工—只要他們的方法行得通。然而，如果員工誤以為自己的方法更好而不按照你要求的方法做事，且最後犯了錯(cuò)，這種有創(chuàng)意（其實(shí)是不好的創(chuàng)意）的行事方式，會(huì)讓員工、經(jīng)理人本身、組織以及客戶陷入麻煩?！? 當(dāng)你計(jì)畫一項(xiàng)專案或指派任務(wù)時(shí)，問問員工的想法，看他們認(rèn)為此一工作應(yīng)該如何完成。如果員工認(rèn)為自己的方法比較好，多數(shù)人不用你開口問就會(huì)主動(dòng)告訴你。但如果你對(duì)此存疑，可以這麼問員工：「你想要用不同於我們討論的方法來做這件事，背後的理由是什麼？」經(jīng)理人必須在工作開始之前就先知道員工的理由，以避免事後承擔(dān)績(jī)效不彰的結(jié)果?！? 身為經(jīng)理人，你必須以更有說服力的方式提供資訊，證明員工的方法沒有優(yōu)於原本的。光是告訴員工還不夠，你必須要提供有力的證據(jù)。一個(gè)有效且有說服力的方式是，仔細(xì)解釋你打算採(cǎi)取的行動(dòng)與預(yù)期成果，以及兩者的因果關(guān)係為何，接著比較兩種作法在實(shí)際成果上的差異。這個(gè)方法幾乎每次都能奏效?！? 千萬不要藉由讓員工犯錯(cuò)來證明你是對(duì)的　  我們很容易被「由經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)」這種說法給迷惑；這是指人們會(huì)在做錯(cuò)事中學(xué)習(xí)，並找到更好的方法。有些人的確會(huì)在走了許多冤枉路後才找到方法；有些人則是不斷犯同樣的錯(cuò)誤；有些人更會(huì)因?yàn)槔鲜亲鲥e(cuò)而乾脆放棄。由經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的想法有幾分道理，但由成功中學(xué)習(xí)更是不變真理?！? 身為聰明的人類，我們有能力遵循更高等的經(jīng)驗(yàn)法則，也就是「由他人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)」。我們可以藉此避免他人已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，在更短的時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)，承受較少的衝擊。在工作上犯錯(cuò)不但浪費(fèi)時(shí)間、原料、流失客戶，而且很難堪，有時(shí)還很傷人。因此，讓員工照你的方式來做事，員工及你都能因而受益?！? ……

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