這樣說，成為一流的主管

內(nèi)容概要

　　◎努力的人精進(jìn)專業(yè)技術(shù)，聰明的人培養(yǎng)管理能力。你，是哪一種人？　　◎啟發(fā)三十歲世代，出人頭地非讀不可的暢銷書！　　◎從9則「上司狀況題」模擬考開始，磨練你的管理技巧！　　◎如果你想成為主管、如果你不想一直被使喚、如果你已經(jīng)是主管但還沒上手，請讀本書！　　你具備當(dāng)主管的能力嗎？一流的經(jīng)理人會怎麼說？怎麼做？　　又有哪些話不該說？哪些事不該做？　　不想下半輩子繼續(xù)當(dāng)被使喚的「資深員工」，請在35歲前，成為不可或缺的管理人才！　　懂得管理人，你將不會只是「低風(fēng)險、低報酬」的苦情上班族，但你也不一定要當(dāng)「高風(fēng)險、高報酬」的創(chuàng)業(yè)者，因為在公司內(nèi)晉升為經(jīng)營幹部，是「低風(fēng)險、高報酬」的更佳選擇！　　讓「帶兵」的角色上身，「創(chuàng)造價值」的心態(tài)到位，並學(xué)會主管必備的六項管理技巧，你將發(fā)現(xiàn)，升遷加薪只是一步之遙！　?。纤緺顩r題｝說對話，你就是一流的主管　　狀況題之1　　你身為經(jīng)理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調(diào)離這個單位?！箖扇硕己軆?yōu)秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？　　狀況題之2　　部屬Ｆ搞錯送貨日期，使得客戶在舉辦活動當(dāng)天沒有商品可賣，銷售業(yè)績大受影響，火冒三丈。身為經(jīng)理的你該如何面對這個難關(guān)？　　狀況題之3　　高層在經(jīng)營會議針對四個課題擬定了目標(biāo)，每個目標(biāo)的門檻都很高，不容易達(dá)成。你得向部門內(nèi)的成員報告。請問你該如何說明？　?。ň山馕稣堃姳緯　。鞴鼙刂頌橹鞴?，哪些話不該說？　　A「這個提案，我個人覺得不錯……」　　B「這件事，做不做都行……」　　C「公司高層希望大家這麼做。我有不認(rèn)同，但是無可奈何，請大家照辦?！埂　「其實我也沒有資格這麼說……」　　E「早知如此，當(dāng)初我就自己扛下來做?！埂　「這項工作很適合你?！埂　「這個做法不合規(guī)定，所以不予批準(zhǔn)?！埂　「不要說些有的沒的，去做就對了。」　?。ń獯鹑缦拢　∠胍肯侣犇愕模埾攘粢庾约赫f了什麼！　　問題解析：　　A聽到這句話，部下會感到失望，甚至失望透頂。部下並不是在問你喜不喜歡。這樣說是最可恥的回答?！　這也是讓人一肚子火的回答。部下希望主管回答該不該做，主管卻不正面答覆。主管為了掩飾自己內(nèi)心的遲疑，才會如此回答。實際上他們想說的是「我也不知道」?！　光是這麼說就想解決問題，未免太幼稚、太拙劣。向部下說明時卻沒有半句自己的話，部下當(dāng)然會覺得你沒有自己的想法?！　最大的問題在於，許多人無法放下自己以前做不好的事實。升任管理職後，必須放下以往自己做得好不好的問題，站在主管的立場，態(tài)度堅定地引導(dǎo)部下修正錯誤?！　主管交代工作之後，應(yīng)該讓部下放手去做。萬一出了什麼事，出面負(fù)責(zé)當(dāng)然是身為主管的職責(zé)。要清楚告訴部下：「成果歸於你們，失敗由我負(fù)責(zé)?！埂　這樣的說法，並不能讓部下滿懷期待。如何讓平時愛發(fā)牢騷、為小事斤斤計較的人，為了將來全力衝刺？遠(yuǎn)景，正是改造部下的「魔法棒」?！　管理者最常面臨的情況不是帶隊高喊「衝??！」，而是為了維持紀(jì)律，說服部屬「不可以這麼做」。但是應(yīng)避免直接以負(fù)面語氣表達(dá)結(jié)論，而是根據(jù)公司方針，以對方能接受的方式說明。　　H主管向部下轉(zhuǎn)達(dá)決策，談到細(xì)節(jié)卻以「一言難盡」或「細(xì)節(jié)和你們無關(guān)」帶過，是最糟糕的做法?，F(xiàn)在的年輕部下都會質(zhì)疑：「為什麼我得做這件事？」主管必須明快地解釋。

作者簡介

　　高城幸司 Takagi Koji　　1964年生於東京，同志社大學(xué)文學(xué)系畢，1987年進(jìn)入Recruit公司，擔(dān)任通訊、網(wǎng)路相關(guān)產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)，連續(xù)六年贏得頂尖銷售獎，發(fā)展出「假說力」和「關(guān)鍵客戶銷售」等手法?！　?chuàng)辦日本首見的獨立創(chuàng)業(yè)資訊雜誌《Entre》，擔(dān)任事業(yè)部長、總編輯，協(xié)助全國的政府部門和大學(xué)舉辦創(chuàng)業(yè)活動，同時擔(dān)任日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會「創(chuàng)業(yè)委員會」的委員?！　?004年進(jìn)入跳槽人力資源公司Recruit Ablic，以提供（企業(yè)重建）人才為理念，開發(fā)新事業(yè)領(lǐng)域，並於2005年春天成為Celebrain公司的代表取締役社長，創(chuàng)辦社群並提供顧問服務(wù)，拓展人才與企業(yè)的職業(yè)選擇。著有《業(yè)務(wù)員是心理學(xué)家！》等書。陳昭蓉　　1978年生於臺南。臺灣師範(fàn)大學(xué)數(shù)學(xué)系畢（輔修英語），考取松下留日獎學(xué)金，取得東京工業(yè)大學(xué)經(jīng)營工學(xué)博士學(xué)位。現(xiàn)從事企管顧問並兼職翻譯。譯有《工作是乘法》《有錢人的口頭禪，貧窮人的口頭禪》《金錢與正義》《大恐慌入門》（合譯）（以上先覺出版）《壅塞學(xué)》《心的操縱術(shù)》（以上究竟出版）等書。

書籍目錄

前言管理能力可以讓你實現(xiàn)夢想第一章 透過管理，創(chuàng)造新價值企業(yè)要求新的管理能力想在目前公司出人頭地的人遲早要跳槽的人走專業(yè)路線的人想自己創(chuàng)業(yè)的人進(jìn)入經(jīng)營階層，是你的第三種選擇什麼樣的人容易實現(xiàn)夢想？第二章 解決公司內(nèi)外的麻煩——兼具冷靜與熱情的管理技巧技巧1如何作出判斷突發(fā)狀況考驗主管的判斷力「Ａ也好，Ｂ也不錯」，這樣說令人失望「我個人覺得不錯……」，一聽就令人火大有八成的把握就該下判斷「責(zé)任交給我來承擔(dān)」，部屬才能放手去做如何拒絕部屬的要求說「不」的時候請留心！部屬犯錯，第一步該怎麼做？技巧2如何訓(xùn)示部屬訓(xùn)示時，最忌情緒化讓部屬了解，為什麼會挨罵如何正確指出錯誤透過沉默和留白，營造緊張的氛圍讓部屬自己想出挽救的措施不要跳過讓對方「領(lǐng)悟」的步驟以正面的語氣結(jié)束對話技巧3如何委任工作委任不等於丟著不管能創(chuàng)造成果的五個委任訣竅激發(fā)鬥志，請說「我對你期望甚高」激勵部屬「做到百分之一百二十」最高明的委任方法主管要懂得放手第三章 建構(gòu)日常的組織——充滿想像與創(chuàng)造的管理技巧技巧4如何激勵部屬不只稱讚「做得好」，還要說明「為什麼好」「未來我們會……」，遠(yuǎn)景能激勵人心讓部屬全心期待的「魔法棒」利用提醒小卡片，隨時不忘初衷暢談主管個人的夢想積極布局，使陷阱變成開心的挑戰(zhàn)技巧5如何轉(zhuǎn)達(dá)訊息主管有居中說明的責(zé)任讓部屬滿懷信心的轉(zhuǎn)達(dá)法轉(zhuǎn)達(dá)時，務(wù)必加入自己的觀點技巧6如何贏得信任信任主管，部屬才會全力以赴磨練對輕重緩急的敏銳度第四章 不懂得使喚人，就得被人使喚三十幾歲，決定你職場的未來不一定要把興趣當(dāng)工作恬淡不與人爭，是錯誤的想法工作的三種未來式上班族或創(chuàng)業(yè)，只能二選一？年輕創(chuàng)業(yè)家嚮往平衡的生活「可以享受自由！」是創(chuàng)業(yè)的陷阱五十歲時，如何過自己想要的生活擔(dān)任經(jīng)營幹部，出路更寬廣 第五章 成為企業(yè)的經(jīng)營幹部，是第三種選擇上班族只為了一萬日圓而鬱悶經(jīng)營幹部是低風(fēng)險、高報酬的工作Cyber Agent公司的西條晉一Link One公司的新川義弘樂天公司的吉田敬Full Cast公司的久保裕「老闆兼工友」的態(tài)度不可少人人都該抱持創(chuàng)業(yè)精神企業(yè)期待員工有創(chuàng)業(yè)精神企業(yè)需要「創(chuàng)造價值型」員工具備管理能力，使你擁有更多選擇結(jié)語給「飛不起來的世代」的三個啟示

章節(jié)摘錄

　　怎樣說，才是一流的主管？　　本書以9則上司狀況題，說明一流主管必備的應(yīng)變及溝通技巧?！　顩r題1　你身為經(jīng)理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調(diào)離這個單位?！箖扇硕己軆?yōu)秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？　　狀況題2　員工Ｃ和Ｄ各自構(gòu)思新商品企畫案，但因為公司內(nèi)部考量，必須中止其中一項企畫。兩人的能力和企畫案的內(nèi)容都不相上下。假如你是主管，該怎麼辦？　　狀況題3　業(yè)務(wù)員Ｅ剛從客戶那兒回到公司，立刻來到你的座位：「我剛從Ｘ公司回來，客戶說只要這次我們能降價，就願意續(xù)約。這是公司務(wù)必保住的客戶，請同意我降價出售產(chǎn)品?！梗毓臼牵畔壬浅Ｖ匾暤拇笃髽I(yè)，和公司的買賣關(guān)係也已經(jīng)維持很久。如果能夠續(xù)約，對公司的銷售額有很大的貢獻(xiàn)，可是Ｘ公司要求的降價幅度超過公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。你要如何回答Ｅ先生？　　狀況題4　部屬Ｆ搞錯送貨日期，使得客戶在舉辦活動當(dāng)天沒有商品可賣，銷售業(yè)績大受影響，火冒三丈。身為經(jīng)理的你該如何面對這個難關(guān)？　　狀況題5　企畫部團結(jié)一致，耗時兩年，終於要簽到一筆大型契約。這時候，客戶突然要求小組組長Ｇ修改一部分交易內(nèi)容。Ｇ立刻向主管報告，卻忘了向其他同仁報告，結(jié)果造成部門內(nèi)協(xié)調(diào)不佳的混亂情況。經(jīng)理應(yīng)該如何教訓(xùn)Ｇ？　　狀況題6　你要求某位業(yè)務(wù)員達(dá)成同年進(jìn)公司的業(yè)務(wù)員目標(biāo)的一．五倍，他反問：「為什麼只有我目標(biāo)這麼高？」你會怎麼回答？　　狀況題7　貴公司決定和Ｔ公司締結(jié)業(yè)務(wù)合作關(guān)係，藉此擴充事業(yè)範(fàn)圍。公司高層希望透過這次合作提高業(yè)績，一舉登上業(yè)界龍頭。你要如何向部門內(nèi)的員工轉(zhuǎn)達(dá)這項決策？　　狀況題8　高層在經(jīng)營會議針對四個課題擬定了目標(biāo)，每個目標(biāo)的門檻都很高，不容易達(dá)成。你得向部門內(nèi)的成員報告。請問你該如何說明？　　狀況題9　部下說他有緊急的事想找你商量，正當(dāng)你要和他談話時，主管問你：「現(xiàn)在能不能和你開個會？」同時有客戶打電話來投訴……。你會怎麼處理？　　不想成為苦情的白領(lǐng)階級（摘自前言）　　言歸正題，你對於自己的公司和工作感到滿意嗎？　　戰(zhàn)後嬰兒潮的下一代（也就是團塊二世），正面臨著戰(zhàn)後最惡劣的工作環(huán)境。　　找工作難如登天，而好不容易突破難關(guān)進(jìn)了公司，卻發(fā)現(xiàn)公司已被日本人口最多的團塊世代重重包圍。許多人整天聽團塊世代的上司耳提面命，苦無機會升遷（或加薪），在公司奮鬥這麼久，至今還沒有半個頭銜。這種族群的人數(shù)是前所未見的多。再加上企業(yè)實施組織瘦身、拚命裁員，留下來的員工業(yè)務(wù)更形繁重。這些企業(yè)鬥士站在最前線奮戰(zhàn)，心中的不滿和抑鬱卻與日俱增?！　F塊二世時時刻刻都在這麼艱困的環(huán)境下工作。　?。讼壬衲耆龤q，他的生活模式如下。　?。讼壬髮W(xué)畢業(yè)後進(jìn)入製造業(yè)工作，三十歲結(jié)婚，隨後孩子誕生。他在郊區(qū)買了一戶兩房兩廳的公寓住家，但他負(fù)擔(dān)不了頭期款，因此幾乎完全靠貸款購屋，預(yù)計要三十年才能還清。仔細(xì)算算，他得還貸款還到退休?！　∷哪晔杖胨陌偃f日圓，扣除房屋貸款和孩子的教育費，自己每個月的零用錢只有三萬日圓。他每天早上六點起床，趕搭擠爆的電車，轉(zhuǎn)車，單程通勤時間就超過一個半小時?！　∑綍r每天忙到深夜才回家，根本沒時間和家人說話，假日還要經(jīng)常到公司加班，然而加班費和假日津貼卻微乎其微?！　∪ツ晁偹闵握n長，結(jié)果每天在當(dāng)上司和部屬的夾心餅乾，工作時間也有增無減?？垂緲I(yè)績毫無起色，今後恐怕還得持續(xù)同樣的生活型態(tài)?！　∥ㄒ恢档闷诖?，就是孩子能順利長大成人?！　∠瘢讼壬@種心情和身體都憂鬱的上班族，我稱之為「苦情的白領(lǐng)階級」?！　】上Э嗲榈陌最I(lǐng)階級隨處可見。假如上班族都像Ｋ先生一樣，那實在令人感到絕望?！　∪欢?，假如世上有人過著像Ｋ先生的同事Ｖ先生一樣的生活，情況可就不同了?！　。窒壬髮W(xué)畢業(yè)後，和Ｋ先生同年進(jìn)入公司。三十歲時轉(zhuǎn)換跑道，到一家旅館工作，隨後受派到新落成的旅館分館?，F(xiàn)在他不過三十三歲，年收入?yún)s已經(jīng)高達(dá)一千萬日圓。　?。窒壬窃诙邭q時開始認(rèn)真考慮換工作。他擅長與人打交道，在業(yè)務(wù)部表現(xiàn)優(yōu)異，業(yè)績很好，可是他想去能直接和客戶接觸的服務(wù)業(yè)試試身手，心裡萌生跳槽的念頭。後來，只要一有餘暇，他就勤讀求職雜誌，上網(wǎng)蒐集資料，閱讀與服務(wù)業(yè)相關(guān)的商業(yè)書?！　≡谌畾q那一年，他聽說公司的某位客戶是一家歷史悠久的老旅館，正打算整頓促銷業(yè)務(wù)。雖說歷史悠久，至今仍承襲以往的家族經(jīng)營模式，不敵日益激烈的競爭。當(dāng)時Ｖ先生看準(zhǔn)這是個大好機會，就主動爭取。到旅館工作一年後，住房率就提高了三成。旅館老闆看到業(yè)績大幅改善，便決定著手進(jìn)行以前考慮在腹地建分館的計畫，把分館設(shè)為子公司，交給Ｖ先生去打理。　?。窒壬≡诜逐^，不需要任何房租開銷，可以存下不少錢。Ｖ先生也和Ｋ先生一樣，有個寶貝兒子，不過就算他工作時間長，因為不需要通勤，可以利用省下來的時間和家人互動。他責(zé)任重大，有許多事得煩心操勞，不過從事服務(wù)業(yè)一直是他的夢想，能夠施展自己的身手，更讓他感到工作很有意義。　?。窒壬谌畾q之前就已經(jīng)知道「我想這麼做」，並及早準(zhǔn)備，而Ｋ先生卻從不積極採取行動。結(jié)果，兩人的收入、可自由運用的時間、工作的充實度，差距日益擴大?！　「魑蛔x者是否正在心裡嘀咕：「世上哪有這麼好的事？」我要告訴大家：「當(dāng)然有?！埂　”緯哪康木褪且C明，世上確實有這種好事?！　“最I(lǐng)階級的人生未必是苦情的。　?。讼壬停窒壬谕粫r期、踏入同樣的環(huán)境開始工作，但兩人後來的生活卻有天壤之別。這和社會、公司的體制的確不無關(guān)係，可是只要當(dāng)事人的工作方式和反應(yīng)不同，也能大幅改變自己的未來?！　Q句話說，人生會不會變苦情，其實操之在你自己。能不能找到真正理想的工作方式，就看你自己怎麼做?！　⊥话l(fā)狀況考驗主管的判斷力（摘自技巧1　如何作出判斷）　　工作中有日常業(yè)務(wù)和非日常業(yè)務(wù)。在非日常業(yè)務(wù)的情況下，才能瞬間看出主管有沒有管理能力。即使你是個平時毫不起眼、角色定位不明的人，在碰到突如其來的麻煩事或必須下重大判斷，也就是在緊要關(guān)頭時，若能夠作出巧妙的安排，順利解決難題，就能贏得眾人的信賴?！　≌f得極端一點，其實管理者的存在就是為了因應(yīng)這類的情況。實際擔(dān)任管理職之後，你就會發(fā)現(xiàn)，主管不常碰到好事，卻得經(jīng)常面臨負(fù)面情境，處理各種抱怨，調(diào)解糾紛等。　　只要能掌握處理這類情況的訣竅，每個人都能達(dá)到身為管理者應(yīng)有的及格水準(zhǔn)?！　∶媾R突發(fā)狀況時，必備的首要管理技巧是判斷力。　　查閱字典，所謂的判斷力是指「辨別事物的真假善惡，有自己明確的想法」?！　≡谌粘Ｉ钪?，我們隨時需要用到判斷力。身為管理者，更是一整天、一年到頭都得下判斷，主要的狀況有三種：　　1團隊成員提出意見的時候，管理者得回答好或不好?！　?想拓展業(yè)務(wù)（思考業(yè)務(wù)策略、訂定制度、建立規(guī)則）的時候，管理者得回答要做或不做?！　?出了麻煩或糾紛的時候，管理者得回答好或不好、做或不做，以及該怎麼處理?！　∑渲?，最講究迅速判斷的狀況是3。如果在這種情況下能當(dāng)機立斷、採取適當(dāng)行動，處理1和2的狀況也會更簡單?！　　福烈埠茫乱膊诲e」這樣說令人失望　　接下來，我想先詳細(xì)探討3的狀況。不過在這之前，應(yīng)該先掌握處理1～3狀況的共通點。1和2狀況的共通點非常簡單?！　　虿豢梢該u擺不定?！　　蛞坏┫铝藳Q定就不退縮，必須勇往直前。　　身為管理者要是做不到上述兩點，恐怕也得不到團隊成員的信任與尊敬。缺乏穩(wěn)健的領(lǐng)袖，組織也會變?nèi)酢！　‘?dāng)團隊成員希望管理者下判斷時，有些管理者會回答「Ａ也好，Ｂ也不錯」，或是像評論家一樣避免下判斷。光是玩文字遊戲，還反問部屬「你說的是這個意思嗎？」這種反應(yīng)一定會讓團隊成員失望，失去眾人的信任。這樣的管理者沒有資格回答成員的問題。　　不見風(fēng)轉(zhuǎn)舵，就代表必須明確表示要做或不做。如果答案是要做，就該指示從什麼時候開始、以什麼方式執(zhí)行；如果答案是不做，就該清楚說明理由?！　∨袛嗔κ亲寛F隊往前邁進(jìn)的能力。搖擺不定，就無法往前進(jìn)。　　你可能會覺得這些原則理所當(dāng)然，不必說也知道，然而，實際上會出現(xiàn)不少模稜兩可的情況?！　∥易约壕陀蓄愃频慕?jīng)驗。記得我剛升任經(jīng)理的時候，有位成員毛遂自薦：「我想提出新商品企畫案，能不能請您把企畫書提交給上面審核？」當(dāng)時我不知道該如何評鑑他的企畫案，只是像評論家一樣擠出一些評語，最後為了結(jié)束討論，還勉強給了曖昧的回答：「先把企畫書交給我，我再想一想。」更糟糕的是，後來我忙昏了頭，把企畫書束之高閣，根本沒有好好審核?，F(xiàn)在回想起來，還會慚愧得冒冷汗。那名員工對我大失所望，喪失信任，是理所當(dāng)然的結(jié)果。我根本不懂身為經(jīng)理應(yīng)盡的職責(zé)。　　提高判斷力的第三項原則是：　　◎拿出所有的資料　　即使管理者能當(dāng)機立斷，如果決策失了準(zhǔn)頭，再怎麼果決也沒有用。為了避免誤判情勢，請大家務(wù)必養(yǎng)成習(xí)慣，引導(dǎo)當(dāng)事人提報所有的相關(guān)材料。　　在日常業(yè)務(wù)中，員工表達(dá)自己想做的工作的機會少，來找你商量、請你下判斷的情況最多?！　‘?dāng)對方還在說明、提報相關(guān)資料的時候，絕對不能耐不住性子、或者自以為「我懂了」而打斷對方的話。對方頂多說明三十分鐘，假如聽完說明能幫助你下正確的判斷，就不該覺得是浪費時間?！　〈送猓魧Ψ秸f話說到一半突然被打斷，會覺得自己不受重視，即使討論的結(jié)果和他自己原先預(yù)期的一樣，也會感到不滿。換句話說，你在無意間降低他的工作動力?！　o論自己再怎麼忙，對方再怎麼抓不住重點，你也得忍一口氣，問出所有資料之後再下判斷。這些看來不起眼的細(xì)節(jié)，最能測試管理者的肚量?！　×私馍鲜鰞?nèi)容之後，再來培養(yǎng)處理麻煩和糾紛時所需的具體判斷力。我會出幾道狀況題，請大家想一想，如果自己親身面臨這種狀況，該怎麼處理。這種虛擬課程是極佳的訓(xùn)練?！　　旧纤緺顩r題1】你身為經(jīng)理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調(diào)離這個單位。」這兩個人都很優(yōu)秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？　　管理者面臨糾紛而必須下判斷，往往可分為組織內(nèi)和組織外兩種情況。組織內(nèi)最常見的糾紛，就像狀況題中的人際關(guān)係?！　∧銜谀X中如何模擬這個情況？　　如果你還記得剛才那三個原則，就應(yīng)該知道一開始該如何行動。沒錯，身為經(jīng)理的你，首要工作是找出充分的資料，也就是先聽取雙方的意見?！　〖词孤犕觌p方的說詞，應(yīng)該也不會有驚人的新發(fā)現(xiàn)。員工忍不住向上司要求調(diào)換單位，想必兩個人真的彼此互看不順眼。不過就算你早知結(jié)果，也不能漏掉聽取雙方意見的步驟。這個步驟的目的在於確定兩人在哪方面不合、兩人不合的情況是否嚴(yán)重到對整個組織造成影響。　　問過話之後，假如你研判靠雙方的努力和體諒可以改善問題，請向Ａ和Ｂ說明。假如兩人嫌隙過深，而且已經(jīng)危及整個組織的氣氛，身為主管的你千萬不可拖延，必須勇敢地判斷要捨棄誰。何謂對職場環(huán)境有不良影響？舉例來說，如果雙方各自向其他同事說對方的壞話，最後可能會發(fā)展成整個組織的人都得選邊站的對立關(guān)係?！　∪绻绊懙墓?fàn)圍超過當(dāng)事人，而使得其他同事難以專心上班，破壞團隊合作，主管也沒有時間多想。其實身為管理者，早該在情況惡化之前就注意到問題所在。如果傷口還小，應(yīng)該還能避免「截肢」的苦澀選擇。不過，一旦嚴(yán)重到不是你死就是我亡的情況，千萬不能作出模稜兩可的判斷?！　∥易约壕驮?jīng)面臨這種問題，可惜當(dāng)時我處理不當(dāng)。最後我決定留下其中一位，將另一位調(diào)到其他部門，不過整個過程耗時半年?！　≡谀前肽?，我不斷嘗試錯誤，想盡辦法希望兩者兼顧。從客觀角度看來，當(dāng)時早已經(jīng)過了可以兩全的階段?！　≈钡浇鉀Q問題之後，我觀察職場的工作氣氛，才發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)初誤判了情況。半年後，原本瀰漫在部門內(nèi)的沉重氣氛消失無蹤，再次顯得朝氣蓬勃。我不禁感到後悔，當(dāng)初實在應(yīng)該早點鼓起勇氣壯士斷腕才對?！　F隊中的成員是身在同一個職場工作的夥伴，每個人都很重要。　　可是商場上的夥伴和學(xué)校社團的夥伴不同?！　」芾碚卟荒苤活欀{(diào)解糾紛，必須考慮整個組織的運作再下判斷。即使選了其中一方會被另一方討厭，那也是莫可奈何的事?！　〗酉聛恚偎伎剂硪粋€難以抉擇的案例。　　【上司狀況題2】員工Ｃ和Ｄ各自構(gòu)思新商品企畫案，但因為公司內(nèi)部考量，必須中止其中的一項企畫。這兩個人的能力和企畫案的內(nèi)容都不相上下。假如你是主管，該怎麼辦？　　錯不在當(dāng)事者，身為主管的人一定很頭疼。然而，既然已經(jīng)確定兩者只能選其一，千萬不可以無故拖延。管理者的職責(zé)就是盡快果決地判斷，整頓組織內(nèi)的分工架構(gòu)?！　∥医?jīng)歷過狀況題1的痛苦失敗之後，也碰過狀況題2的情況。當(dāng)時我苦惱得頭痛欲裂，卻在一、兩天內(nèi)就作出決定，以企畫案未來發(fā)展的潛力為主要考量，中止了其中一項商品企畫。　　其實遭到中止的企畫案當(dāng)初是由我一手促成的。正因為我對那個案子懷有特殊情感，決定中止的時候也特別心痛。不過，當(dāng)時及早作決定並沒有錯?！　∫驗榧霸缱鳑Q定，原本對未來的走向感到疑惑的同仁，才能馬上調(diào)整方向。我讓部門免於陷入混亂，因此贏得同仁的支持?！　”黄戎兄蛊螽嫲傅耐庐?dāng)然很激動地反駁我的說法，質(zhì)疑我的判斷。不過我在作決定的時候，心裡非常清楚理由為何，態(tài)度也非常明確。我詳盡而堅決地說明公司的考量、作此決定的理由，雖然當(dāng)事人在情感上還是不甘心，可是至少他在理智上接受這樣的結(jié)果?！　』蛟S有些主管會動之以情，說「上面這麼說，我也無能為力，實在很抱歉」，其實這並不是好方法。既然當(dāng)事人認(rèn)真看待自己的工作，主管也不能只想撐過一時，必須認(rèn)真動腦，認(rèn)真地費盡唇舌解釋原因，這是你能對當(dāng)事人展現(xiàn)最高誠意的方式?！　〖词褂幸粋€人心有不甘，你還能保住整個組織?！　∵@是身為管理者應(yīng)該下的判斷?！　　肝覀€人覺得不錯……」一聽就令人火大　　身為管理者不能遲疑。因為當(dāng)部屬看到主管遲疑，也會跟著遲疑，使整個組織動搖?！讣傺b」不遲疑也沒有用，因為部屬對主管的一舉一動非常敏感，一眼就能看穿?！　〔贿^，只要是有血有肉的人，一定會有遲疑的時候。我想強調(diào)的是，不可以在心裡還有所遲疑時採取行動。這一點請大家切記：身為管理者，必須先在心裡消化自己感到遲疑的部分，才能採取行動?！　「械竭t疑的時候，主管很容易出現(xiàn)某些反應(yīng)。例如：　　「我個人覺得不錯……」　　聽到這句話，部屬會感到失望，甚至失望透頂。部屬並不是在問你喜不喜歡。這是最可恥的回答?！　　缸霾蛔龆夹小埂　∵@也是讓人一肚子火的回答。部屬希望主管回答該不該做，結(jié)果主管卻不給予正面答覆。　　主管為了掩飾自己內(nèi)心的遲疑，才會如此回答。實際上他們想說的是「我也不知道」。

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