最珍貴的教訓(xùn)

前言

　　我一向深信，應(yīng)該與比我優(yōu)秀的人為伍。不用說，這麼做有助於提升自我。在婚姻關(guān)係裡，我就是抱持這套信念，在與唐·基歐的相處裡，也是如此?！　∶慨?dāng)我和唐·基歐在一起時，都會覺得自己彷如身在上升中的電扶梯。對於我這個人，以及我所做的事，他所抱持的樂觀看法不但提升了我的視野，也使我更加相信自己和我周遭的世界。在唐身邊，你無時無刻都在學(xué)習(xí)。他是一位了不起的企業(yè)領(lǐng)袖。優(yōu)秀管理者最大的成就，就是透過其他人來完成事情，而非單憑一己之力。眼前的這個人，就是有這種能力，讓來自世界各地各形各色的人，無論男女，都想?yún)f(xié)助他成功。我曾目睹他做到這一點。　　或許是因為，再沒有人比他更能從人性的面向來理解不同處境。在為我的孩子們提供建議這方面，他或許做得比我更好，孩子們也因為這樣而敬愛他。每一個被他視為朋友的人，他都是這麼對待他們—而這樣的朋友為數(shù)眾多?！　∫晕业膯⒚蓪?dǎo)師班·葛拉漢的姓氏命名的「葛拉漢團體」，是一群大約每兩年相聚一堂的人。我所有的密友，包括唐在內(nèi)，都會參加。每個人都想邀請?zhí)茡?dān)任專題講者。尤其是比爾·蓋茲，他總想讓唐·基歐擔(dān)綱主講，因為他就是喜歡聽他說話，唐的談話是那麼意味深遠，發(fā)人深省。就算唐告訴你下地獄是何其美妙，你也會因此而享受那趟旅程?！　√剖俏业墓静讼?middot;海瑟威董事會的成員，因為他是極少數(shù)我可以把鑰匙交付給他的人。　　我們的友誼可以回溯到大約五十年前，當(dāng)時我們兩人在奧瑪哈法爾南街對街而居。那時候，我們只是兩個掙錢養(yǎng)家的男人。如果我們老早告訴你，我們兩個人，有一個日後會成為可口可樂公司總裁，另一個會成為波克夏·海瑟威的負責(zé)人，我打包票你會說：我希望這兩人的父母有足夠的積蓄來支持他們?！　∮幸淮危业剿业情T造訪，請他跟我一起投資大約一萬美元。他斷然拒絕了。當(dāng)時要是換成我，大概也會拒絕我自己?！　∥覀儍杉胰朔浅Ｒ茫瑑杉业暮⒆映３硗?。當(dāng)年基歐一家人要搬到休士頓時，我的孩子們很難過。他們搬走的那一天，大家都哭了?！　∶看蜗氲矫\是這樣安排，我就覺得很有趣。距離我和唐的住所不到一百碼之處，是我未來事業(yè)夥伴查理·孟格的家。唐後來去了休士頓和亞特蘭大，查理則落腳洛杉磯。但是我們後來再度聚首，不但是密友，也是事業(yè)夥伴，我們心中依然保留了許多對奧瑪哈的回憶。當(dāng)然，時至今日，有許多人為了彰顯自己，會說他們是從奧瑪哈來的！　　唐搬離奧瑪哈之後，我們一直都保持連繫。我去「苜蓿草俱樂部」時會遇見他，有一次我們甚至在白宮不期而遇。一九八四年，他讀到一篇文章，文章中我「盛讚百事可樂帶有櫻桃糖漿的滋味」，隔天他就送來他們公司的新產(chǎn)品「櫻桃可樂」，並且邀請我參與這個「瓊漿玉液」的口味測試。喝過櫻桃可樂之後，我告訴他：「你不必再測試了。我對飲料這種東西懂得不多，但我知道，這個商品絕對會大賣?！埂　∥荫R上就轉(zhuǎn)換品牌，並且立即宣告櫻桃可樂是波克夏·海瑟威的指定飲料?！　啄赆?，我開始買進可口可樂公司的股票，但我並沒有告訴唐，因為我認為他可能必須告知公司的律師，而誰知道這會讓事情演變到什麼程度。我不想讓他陷於尷尬的處境。但不管怎樣，他還是打電話來問了：「你現(xiàn)在該不會正巧買了一、兩股可口可樂的股票吧？」我回答他：「我真的那麼湊巧地買了股票?！鼓菚r我們持有可口可樂七·七％的股票?！　∧鞘浅鲮兑粋€直接明快的決定，尤其當(dāng)我知道他就是公司的總裁。一九八八年，我眼中的可口可樂是一家很清楚自己在做什麼，而且正在做對的事，因此顯然極有價值的公司?！　∪绻阆霝榭煽诳蓸氛乙粋€代言人，那麼非唐納德·基歐莫屬。他在當(dāng)時就是、如今仍然是「可樂先生」。他是富蘭克林的信徒，「只要認真做生意，你的事業(yè)自會讓你衣食無虞」。基本上，他一直在做的事，就是為可口可樂做正確的事，而他相信，可口可樂也會同樣對他。　　唐的強項就是做事果決明快，直搗核心，破除官僚習(xí)氣。保持簡單是他的原則，而我也這麼想?！　≠R伯特·艾倫曾說，在他所認識的商場人士裡，只有兩個人，如果競選公職，是有機會成為總統(tǒng)的，那就是傑克·威爾許和唐納德·基歐。我同意這樣的看法，他們兩人都有那種天生的聰明才智，他們都是可以讓我們在他們身上學(xué)到很多的人。　　這些年來，每次看見唐·基歐，我都能感受到那種暢飲櫻桃可樂之後的清新舒暢。他從不曾失去他那種激勵人心的能力。在可口可樂的董事會，我看過這樣的他，如今在波克夏，也是如此。唐一如往常地充滿熱忱和投入，有無數(shù)的計畫、精力和想法，鼓勵我們所有人大膽作夢。我很開心，這本書將能讓許許多多人共享那獨一無二的「基歐願景」。

內(nèi)容概要

　  ◎聯(lián)合推薦　  華倫·巴菲特　  奇異／威爾許　  前總統(tǒng)／老布?！? 媒體大亨／梅鐸　  麥當(dāng)勞董事長／麥肯納　  遠東可口可樂公司臺灣區(qū)總經(jīng)理／高文宏　  可口可樂前總裁／唐納德·基歐，告訴你攸關(guān)企業(yè)和人生成敗的十件事！　  什麼樣的企業(yè)家，才有資格當(dāng)總統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)國家？巴菲特心目中最信賴的企業(yè)經(jīng)營者就是他，比爾·蓋茲最熱愛的演說家也是他！　  這本輕鬆易讀、充滿洞見的企業(yè)聖經(jīng)，出自一位廣受敬重的商場老將－－可口可樂前總裁唐納德．基歐，他是巴菲特的多年好友，更是巴菲特心目中極少數(shù)可以託付公司的人?！? 基歐以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)多年的經(jīng)驗，整理出十個企業(yè)人最容易犯的錯誤，包括：放棄冒險、不知變通、死不認錯、盡信專家、懼怕未來等。他提醒企業(yè)，容易一再犯下的錯誤有哪些，以及這些錯誤何以招致失敗?！? 對於事業(yè)和人生，犯下十誡的人必定可以成為「極其成功的輸家」。如果你想避開失敗的陷阱，增加成功的機率，就一定要了解，什麼是你「不要做」的事！　  【基歐的經(jīng)營智慧】　  「談企業(yè)成敗」有一大堆自詡為專家的人，自認能解釋企業(yè)失敗或破產(chǎn)的原因。他們會準(zhǔn)備數(shù)千張投影片，詳盡分析失敗。然而公司並不會做錯任何事，會犯錯的是人。真正的錯誤，是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所犯下的?！? 「談冒險」與創(chuàng)業(yè)同樣困難、有時還更困難的就是，當(dāng)前的狀態(tài)已經(jīng)非常成功，應(yīng)該會持續(xù)保持下去，卻在此時決定冒險。　  「談冒險」每當(dāng)公司業(yè)務(wù)進展得特別順利，我就會有一種不舒服的感覺。我常常會問高階主管：「再告訴我一次，為什麼一切都那麼順利。難道我們今天再沒有什麼應(yīng)該煩惱的事，好確保我們明天有別的事可以擔(dān)心嗎？」　  「談變通」真正不知變通的人並不是規(guī)避風(fēng)險，也不純粹是不願冒險改變或創(chuàng)新，而是他們都有根深柢固的積習(xí)，十分確信自己已經(jīng)握有保證成功的唯一公式，因而眼裡根本就看不見其他的做事方法。　  「談道德尺度」可口可樂公司的領(lǐng)導(dǎo)階層鮮少與「華爾街人士」交談，甚至還付錢給公關(guān)公司，請他們設(shè)法讓公司高階主管的名字不要見報。成為媒體寵兒的結(jié)果是塑造出明星，而不是執(zhí)行長或財務(wù)長。　  「談官僚」金錢通常不是員工離職的原因，工作的困難度也不是。真正的原因之一是官僚體制！任何大公司所面臨的重大挑戰(zhàn)之一，永遠都是移除不必要的官僚習(xí)氣。我總是把自己描述為價錢很高的工友。我的工作就是「保持走道淨(jìng)空」，好讓我們最聰明的同事能完成他們的工作?！? 「談?wù)J錯」我認為這個簡單的道理再怎麼強調(diào)也不為過——親自去現(xiàn)場看看，真的會有所回報。與你自己的員工面對面，真心地聆聽他們的心聲，而非透過官僚體制的層層過濾，將會讓你獲益良多?！? 「談熱情」熱情是可以培養(yǎng)出來的。唸高中時，我曾經(jīng)抱怨有一個科目「很無聊」。母親回答我：「沒有所謂無聊的科目。真正無聊的，是你拒絕嘗試去發(fā)現(xiàn)那個科目的有趣之處。」　  「談熱情」真正的工作，通常很辛苦，偶爾還會令人感到精疲力竭。提振團隊士氣並不是告訴員工找尋更多樂趣就好，而是告訴他們要更認真工作，因為他們有能力可以做得更好。辛苦的工作本身，才是促使你踩著踢躂舞步進辦公室的動力。正是這份熱情，讓你能解決每一天碰到的問題?！? 「談熱情」總有一天，你不會再做你此刻正在做的事。想想此刻你在這個世界所處的一隅，是什麼模樣，再想想看當(dāng)你離開時，你希望它又會是什麼模樣。許多人就算窮盡一生的時間，也無法學(xué)到這珍貴的一課：在擁有一切之外，人生還有更重要的事。當(dāng)你在經(jīng)歷你的工作生涯時，在你所做的每一項工作上，請都把它當(dāng)成這將會是你所擁有的最後一項工作，因此無論工作的內(nèi)容是什麼，你都要下定決心讓那項工作在你離開崗位時，會比你當(dāng)初找到它時變得更好。

作者簡介

　　唐納德·基歐（Donald R. Keough）　　1927年生，現(xiàn)年八十二歲。1981年出任可口可樂公司總裁暨營運長，並擔(dān)任董事，至1993年卸任，領(lǐng)導(dǎo)可口可樂公司達十二年之久。2004年，再次出任該公司董事。他在任內(nèi)曾主導(dǎo)多項新產(chǎn)品開發(fā)專案，包括健怡可樂和櫻桃可樂，並成功推行「思考全球化、行動在地化」（think global， act local）的策略。1985年推出改良配方的「新可樂」未能成功上市，卻使可口可樂確立其深印人心的產(chǎn)品精神與企業(yè)文化，後來重新推出原配方的「經(jīng)典可樂」，重新贏得全球可口可樂愛好者的心?；鶜W曾擔(dān)任多家知名企業(yè)及機構(gòu)的董事，包括巴菲特所屬的波克夏．海瑟威，以及麥當(dāng)勞、華盛頓郵報公司、家得寶（Home Depot）、漢斯公司（H. J. Heinz Company）及聖母大學(xué)等。目前擔(dān)任投資銀行公司「艾倫公司」（Allen & Company）董事長?！　』鶜W與巴菲特曾是在奧瑪哈的鄰居，兩人有五十餘年的深厚交情。他是巴菲特心目中極少數(shù)可以將公司託付的人，也是比爾．蓋茲心目中最睿智的演說家，雋永的智慧打動人心，而本書就是最佳證明。齊立文　　臺大社會學(xué)系畢業(yè)。曾任《明日報》國際新聞中心編譯、《哈佛商業(yè)評論》中文版主編，譯有《百辯經(jīng)濟學(xué)》《從創(chuàng)業(yè)家到執(zhí)行長》《生態(tài)經(jīng)濟大未來》《這小子，讓川普讚嘆！》《最重要的工作書》?，F(xiàn)任職於商管雜誌。

書籍目錄

推薦序：我心目中的「可樂先生」／華倫·巴菲特前言第一誡　若要失敗，就放棄冒險第二誡　若要失敗，就不知變通第三誡　若要失敗，就孤立自己第四誡　若要失敗，就死不認錯第五誡　若要失敗，就遊走在道德尺度邊緣第六誡　若要失敗，就別花時間思考第七誡　若要失敗，就盡信專家和外部顧問第八誡　若要失敗，就熱愛官僚第九誡　若要失敗，就語焉不詳?shù)谑]　若要失敗，就害怕未來第十一誡　若要失敗，就對工作與人生失去熱情

章節(jié)摘錄

　　羅伯特·伍卓夫（Robert Woodruff）是當(dāng)代可口可樂公司的創(chuàng)業(yè)元老和真正的擘建者，他很喜歡王爾德的告誡：「這個世界屬於永不滿足的人?！顾?jīng)常引用這句話?！　】煽诳蓸饭境闪㈧兑话税肆辍Ｔ谝痪湃柲?，即使累積了多年成功經(jīng)驗，伍卓夫卻仍不滿足。他想強化當(dāng)時剛起步的海外業(yè)務(wù)，更進一步延伸在國際市場裡的觸角。可以想見的是，董事會認為當(dāng)時根本不是冒這種風(fēng)險的恰當(dāng)時機。股市才剛在一九二九年崩盤。德國、義大利和日本正在磨刀霍霍。極度的不確定性，是那時候唯一可以確定的事。　　所以，伍卓夫怎麼辦呢？他做了在今天看來還是會讓人瞠目的事。但是在證券交易委員會成立之前的時代裡，伍卓夫可是冒了極大的個人風(fēng)險。他瞞過董事會，自行去到紐約，另外成立了「可口可樂出口公司」。我無法想像，要是他當(dāng)年沒做這件事，可口可樂公司今天會在哪裡?？隙ú粫谌虺^二百個國家裡做生意?！　≈钡揭痪牌呷?，出口公司都還非常穩(wěn)定。在那四十三年間，該公司的高階美國主管，幾乎不曾與國外的高階主管互動。伍卓夫挑選了幾個人，給他們一張飛到海外據(jù)點的機票和一點錢，直到他們能決定何時以及如何在當(dāng)?shù)亟⒖煽诳蓸返臉I(yè)務(wù)，才會再見到他們。那時候，全球的通訊是很緩慢而不穩(wěn)定的。這些海外事業(yè)全都必須建立信任的基礎(chǔ)上。在往後幾年裡，這個作法立下了強有力的先例，並且營造了一套歷久彌新的國際管理哲學(xué)。　　我記得一九六四年我在日本，是和被伍卓夫選派到當(dāng)?shù)亻_創(chuàng)業(yè)務(wù)的人共事。他會拿著所有從總部傳來的備忘錄和指令，大致上瞄過一眼，最後就把其中大部分文件丟到垃圾桶裡。他知道自己已經(jīng)取得了最高層的信任和支持，而那是最重要的事。　　伍卓夫在一九三〇年代所冒的另一個風(fēng)險，或許還比擴張出口市場的這個舉動更為重要?！　≌?dāng)經(jīng)濟「大蕭條」直到一九三三年墜入深淵，企業(yè)個個搖搖欲墜，股市持續(xù)向下探底，有四分之一身體健全的男性完全找不到工作。大多數(shù)專家的共同看法是，這個國家要再次回復(fù)繁榮興盛的可能性非常渺茫。然而，無懼於前景黯淡，伍卓夫反而將公司的廣告預(yù)算提升至四百三十萬美元，在當(dāng)時算是空前龐大的金額。　　我們應(yīng)該感謝他這麼做，因為藝術(shù)家哈登．桑德布羅姆（Haddon Sundblom）就是在一九三〇年代期間，為可口可樂在每年耶誕節(jié)期間的一系列廣告，創(chuàng)造了我們都熟識且喜愛的臉頰紅潤、體型圓胖的聖誕老公公。在這些廣告播出之前，聖誕老人的形象其實是頗為嚴肅的，看起來就像是，如果你是向來最不調(diào)皮的孩子，他就會帶來給你一堆煤炭做為聖誕禮物。多虧伍卓夫斥資數(shù)百萬美元的冒險，讓我們大家有了一個更和藹、更溫柔、更惹人喜愛的聖誕老公公—而可口可樂的業(yè)績也因此一飛沖天。　　長期以來，有許多成功的企業(yè)都未能在關(guān)鍵的時刻勇於承擔(dān)重要的風(fēng)險，而它們也已為此付出代價。有些公司純粹就是跌了一跤，隨後加緊挽救，但是有好些公司卻就此陷落，甚至消失不見。光是一九八〇年代，《財星》雜誌五百大企業(yè)當(dāng)中，就有二百三十家消失。事實上，早在一九〇〇年代初期設(shè)立的百大企業(yè)當(dāng)中，迄今僅有十六家仍在我們身邊。誰知道在資本主義的墓地裡，有多少塊墓碑應(yīng)該刻寫如下的墓誌銘：「葬於此處的是一家因為未能冒險而消亡的公司?！埂　∫宦纷邅韽母异冻袚?dān)風(fēng)險，到後來卻不再冒險的公司裡，其中最戲劇化而且最被廣泛研究的例子之一，或許就是眾所周知的全錄（Xerox）的故事。這家公司可說是完整經(jīng)歷了空前的大勝利與最悽慘的悲劇。　　全錄公司的根源，可追溯至一九〇六年，當(dāng)時名為哈洛依德公司（Haloid Company）。就公司本身的狀況而言，他們已經(jīng)在紐約州羅徹斯特市製造相紙長達四十一年，事業(yè)做得很成功。但是到了一九四七年，他們卻針對一個被其他人放棄的革命性概念，冒了一個大風(fēng)險。切斯特．卡爾森（Chester Carlson）這個來自紐約市皇后區(qū)、相當(dāng)沒沒無聞的發(fā)明家，已經(jīng)花了好幾年的時間，設(shè)法讓人對他的「靜電攝影」複印技術(shù)感興趣?！秆}寫紙很好用啊，」大家通常都會這樣跟他說，因此已經(jīng)有超過二十家公司婉拒了卡爾森，包括ＩＢＭ和奇異公司在內(nèi)?？柹堰@些公司對他的發(fā)明的回應(yīng)描述為「熱烈的冷淡」?！　】柹钺崤c位於俄亥俄州哥倫布斯市的貝泰紀念研究所簽約，協(xié)助他改善複印流程。哈洛依德公司就是在那兒發(fā)現(xiàn)了這項新發(fā)明，並且取得授權(quán)，以卡爾森的技術(shù)為基礎(chǔ)，開發(fā)和行銷影印機。「靜電攝影」（xerography）是由俄亥俄州立大學(xué)一位古典語言學(xué)教授提出，源自希臘文的「乾燥」和「書寫」?！　∥业谝淮沃肋@家公司時，哈洛依德已經(jīng)更名為「哈洛依德—全錄」，是一家中型規(guī)模、頗不起眼的公司，一切都很低調(diào)，毫無任何浮誇之處。他們位於羅徹斯特的辦公室，地板上鋪著素色的塑膠墊，辦公桌是金屬製的，在裡面工作的工程師襯衫口袋裡，都會放著一個裝滿鉛筆、原子筆、尺和小螺絲起子等小工具的塑膠套，臉上掛著嚴肅的表情。但是那個地方就是有一種讓人興奮的氣氛，讓人擁有熱切投入的心情?！　〉搅艘痪盼灏四?，也就是採納了卡爾森的想法事隔十年之後，試驗新產(chǎn)品原型的裝配線上，做出了一個其貌不揚、米黃和棕色相間的金屬箱子。那是全世界第一部自動化空白紙影印機，當(dāng)它在一九五九年掛上Xerox 914型號上市時，複寫紙在全美國瞬間變成了舊日遺留下來的古怪紀念品。一個全新的名詞「Xerox」，以及一個或許會令他們的商標(biāo)權(quán)律師苦惱不已的動詞「to xerox」（影印），就此收錄在全球各地的辭典?！　?14後來變成了全世界最成功的工業(yè)產(chǎn)品之一。從一九五九年到一九七六年該公司停產(chǎn)為止，總產(chǎn)量超過二十萬部。時至今日，Xerox 914已經(jīng)是美國歷史的一部分，在史密森博物館被當(dāng)成工藝品收藏展示?！　【蛻{著冒險開發(fā)一項技術(shù)，全錄在不到十年間，營收就超過十億美元。之後他們曾短暫地迷失方向，因為他們停止了冒險—而且竟然是未能冒險嘗試他們自己發(fā)明的事物?！　∷麄儼压究偛堪犭x羅徹斯特，遷往更光鮮繁華的康乃迪克州斯坦福市。塑膠地墊換成了厚重地毯，金屬桌也被高級木桌取代?？偛垦e的大多數(shù)人都是「頭腦四四方方」的人。他們都是和外觀像箱子的全錄影印機一起長大和致富的人，而賣出更多部影印機，就是他們眼中未來發(fā)展的樣貌。　　在此同時，約是一九七〇年左右，該公司已經(jīng)在加州帕羅奧圖市成立一個研究單位。一九七三年，該研究中心展示了「Alto」這項新發(fā)明，那其實就是第一部「個人電腦」，配有一個有「圖示」（icon）的圖形導(dǎo)向顯示器、螢?zāi)划嬅嫔嫌幸粡垙埾噙B的「頁面」，以及一個有趣的小東西叫做「滑鼠」?！　≡谀菚r候，全錄領(lǐng)先其未來的對手至少五年，但是總部裡那些頭腦四四方方的人，卻沒能大膽冒險。如同我先前所說，那是成功的惡疾之一。另外還有兩個則是自滿和傲慢。最後終於離開帕羅奧圖研究中心、轉(zhuǎn)而受聘於蘋果和微軟的工程師都抱怨，深居在斯坦?？偛?、坐在鋪著厚地毯辦公室裡的高階經(jīng)理人，根本就不重視他們?！　〉搅艘痪啪农柲甏砥?，全錄已經(jīng)喪失它在影印機的領(lǐng)導(dǎo)地位，對外宣布嚴重虧損及大量裁員。二〇〇二年，證券交易委員會控告該公司會計舞弊，多位高階主管也被控證券詐欺。然而，正當(dāng)我在撰寫本書之際，全錄還是與我們同在，在新管理團隊的帶領(lǐng)下進行自我改造。　　在此我們目睹了一家有過輝煌紀錄的公司，建立在技術(shù)創(chuàng)新之上，但是卻因為過度沉浸於一項產(chǎn)品所帶來的成功，漠視內(nèi)部員工（雖然遠在另一岸）所開創(chuàng)的新機會，徹底放棄冒險。他們忽略了這個簡單的事實：要創(chuàng)造長期獲利，必須在短期內(nèi)不斷創(chuàng)新?！　‘?dāng)然，前行的路上，總是會遭遇某些失敗。沃爾特．艾薩克森？在他為愛因斯坦所寫的精采傳記？中，提到了一個小故事，是關(guān)於愛因斯坦到普林斯頓大學(xué)時，列舉他的新辦公室所需的配備如下：一張桌子，一張椅子、幾枝筆、紙張，還有一個非常大的廢紙簍，「用來裝我將犯下的所有錯誤?！乖谏虉錾希阋欠噶讼袷返鄯颍Z伯斯的「麗莎」？或「Power Mac Cube」？之類的錯誤，你或許還可以提出好的說詞來辯解，因為蘋果公司那個具高度創(chuàng)造力的環(huán)境，固然曾做出這些失敗作品，卻也創(chuàng)造出iPod和iPhone這樣的市場大贏家。即使是埃茲爾汽車？、四十五轉(zhuǎn)唱片乃至於「新可樂」（New Coke）？這些錯誤，儘管已經(jīng)變成全美國商學(xué)院負面教材裡的經(jīng)典個案研究，你還是可以為它們提出合理化的理由。這些失敗，由於在事後看來，可以讓我們從管理上的重大疏失中學(xué)習(xí)到寶貴的教訓(xùn)，所以還稱得上是「冒險」，只不過沒有成功而已。諸如此類的錯誤判斷，儘管在當(dāng)時可能付出了高昂的代價，卻是讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營必須付出的部分成本。誠如管理大師彼得．杜拉克在將近五十年前所言，以審慎的態(tài)度，將公司現(xiàn)有的資產(chǎn)做為冒險的賭注，以確保未來的長治久安，是管理階層的重大任務(wù)。事實上，如果一家公司從沒失敗過，我會認為這家公司的管理階層不滿於現(xiàn)狀的能力或許還不夠強烈，並不值得公司付給他們那麼多薪水?！　o論從哪個面向來看，過去的全錄都沒有對現(xiàn)狀感到不滿。他們過得非常、非常舒適，而且就如同我提到過的，當(dāng)你日子過得很安逸，放棄冒險的誘惑就會變得非常強大，而且大到幾乎無法抵抗。如此一來，失敗就幾乎是無可避免之事了。　　……

媒體關(guān)注與評論

　　「和基歐為友，我與有榮焉。……他是極少數(shù)我可以把鑰匙交付給他的人。……基歐的談話是那麼意味深遠，發(fā)人深省。就算基歐告訴你下地獄是何其美妙，你也會因此而享受那趟旅程。……只有兩個人，如果競選公職，是有機會成為總統(tǒng)的，那就是傑克．威爾許和唐納德·基歐?！埂　?mdash;—華倫·巴菲特　　「基歐所提出的十誡，絕對比一整櫃的書能教你更多！」　　——比爾·蓋茲　　「《最珍貴的教訓(xùn)》是一本很棒的書。領(lǐng)導(dǎo)人必讀！」　　——傑克·威爾許

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